【摘要】一般而言，投資機(jī)構(gòu)的投后管理部起著整體協(xié)調(diào)的作用。他們往往需要協(xié)調(diào)合伙人資源、行業(yè)資源、全國(guó)各地分公司等資源，把所有的資源整合在一起，給企業(yè)提供所需的幫助。
投資規(guī)模與增值服務(wù)投入度息息相關(guān)。投資規(guī)模越大，投資風(fēng)險(xiǎn)就越大，投資機(jī)構(gòu)就越需要精心構(gòu)建增值服務(wù)體系，分配更多的資源。
行業(yè)深度調(diào)整的趨勢(shì)愈漸明晰?！熬毢脙?nèi)功”成為了投資機(jī)構(gòu)對(duì)外的一致口徑，這其中的“內(nèi)功”不僅指投資機(jī)構(gòu)本身，也包括對(duì)于被投企業(yè)的管理。其中一個(gè)顯著的標(biāo)志即是隨著VC/PE越來越認(rèn)識(shí)到核心競(jìng)爭(zhēng)力之一的增值服務(wù)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中的重要性，他們?cè)诜啪復(fù)顿Y節(jié)奏的同時(shí)，把投后管理放到了越發(fā)重要的位置。
為此，不少投資機(jī)構(gòu)進(jìn)行了職能部門的調(diào)整，設(shè)立專職的投后管理部。然而，投后管理可不是那么好做的。
清科研究中心的調(diào)查顯示，活躍于中國(guó)境內(nèi)的VC/PE機(jī)構(gòu)中，僅有16.1%已設(shè)立專職投后管理團(tuán)隊(duì)。與此同時(shí)，有業(yè)內(nèi)人士向記者直言，“投資機(jī)構(gòu)所謂的增值服務(wù)在很多情況下?lián)诫s著過多的"水分"，不少甚至連參加被投企業(yè)的董事會(huì)會(huì)議都沒有時(shí)間，投資總監(jiān)定期打個(gè)電話，做一些個(gè)性化的討論是大套路，很多機(jī)構(gòu)在人員配備方面捉襟見肘，建立長(zhǎng)期系統(tǒng)性的投后服務(wù)很難?！?/p>
難點(diǎn)
一位本土人民幣基金的合伙人私下告訴記者，自己今年的重要任務(wù)之一就是把投后管理部真正搭建起來。他說，自己的團(tuán)隊(duì)雖然設(shè)立了專職的投后管理部，但部門人員招募不齊，無法配合前端負(fù)責(zé)投資環(huán)節(jié)的團(tuán)隊(duì)完善投后管理工作。“這個(gè)崗位對(duì)人才的要求比負(fù)責(zé)投資環(huán)節(jié)的都要高，我們想找那些在管理咨詢方面有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士，但一直招不到合適的人?！鄙鲜龊匣锶烁袊@道。
一般而言，投資機(jī)構(gòu)的投后管理部起著整體協(xié)調(diào)的作用。他們往往需要協(xié)調(diào)合伙人資源、行業(yè)資源、全國(guó)各地分公司等資源，把所有的資源整合在一起，給企業(yè)提供所需的幫助。
有意思的是，管理咨詢行業(yè)出身的專職人員最為擅長(zhǎng)的部分就是這些。
上述業(yè)內(nèi)人士坦言，前幾年行業(yè)泡沫堆積時(shí)，有不少來自管理咨詢公司的從業(yè)者紛紛跳槽轉(zhuǎn)投VC/PE，并瞄準(zhǔn)了機(jī)構(gòu)的相關(guān)投后管理部門，然而當(dāng)行業(yè)泡沫破滅之時(shí)，他們中不少人紛紛轉(zhuǎn)回了老本行。
某位本土PE合伙人告訴記者，有管理咨詢背景的從業(yè)人員轉(zhuǎn)行去投資機(jī)構(gòu)比較容易，不僅因?yàn)樗麄兊膶I(yè)知識(shí)可以用于前期對(duì)擬投項(xiàng)目的判斷，而且在后期的被投企業(yè)管理上也能體現(xiàn)自己的專業(yè)能力。然而，看似容易的轉(zhuǎn)型在真正的具體操作時(shí)卻會(huì)遇到不小的阻礙。
“投資機(jī)構(gòu)之所以比較難建立擁有管理咨詢經(jīng)驗(yàn)的投后管理團(tuán)隊(duì)其中一個(gè)原因在于文化上的差異。”上述合伙人向記者舉例，比如投資機(jī)構(gòu)的工作節(jié)奏相對(duì)較快，對(duì)企業(yè)的判斷首要是關(guān)注財(cái)務(wù)硬指標(biāo)，但管理咨詢行業(yè)的工作模式相對(duì)周期長(zhǎng)，且更傾向于從企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展這一軟指標(biāo)來判斷項(xiàng)目?！巴逗蠊芾砀鄷r(shí)候與前端的投資是一個(gè)整體互動(dòng)的部分，一旦雙方無法認(rèn)同，就容易讓這些有咨詢管理經(jīng)驗(yàn)的人發(fā)揮不了自身的價(jià)值，逐漸在機(jī)構(gòu)里淪為一個(gè)"打下手"的角色，自然也就無法長(zhǎng)期留住這類人才?！?/p>
此外，在上述合伙人看來，組建一支有規(guī)模、有能力且有經(jīng)驗(yàn)的投后管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于機(jī)構(gòu)而言也是一筆不菲的開銷?！俺墒斓墓芾碜稍?nèi)瞬诺男匠瓴⒉粫?huì)比一名有經(jīng)驗(yàn)的投資總監(jiān)低，撇去項(xiàng)目分成的退出收益，VC/PE最大收入來源則是每年固定的管理費(fèi)，這部分投入的增加，勢(shì)必會(huì)削減掉其他部分的收益，不見得每家機(jī)構(gòu)都愿意撥出這筆開支，很多時(shí)候他們更看重的還是前端的投資?！?/p>
另一方面，一般情況下固定薪酬、項(xiàng)目的獎(jiǎng)金分成及跟投收益組成了VC/PE機(jī)構(gòu)中從業(yè)人員的薪酬。但由于職能的差異性，不少投后管理的團(tuán)隊(duì)無法分得項(xiàng)目紅利，這也在一定程度上對(duì)這些人員失去了激勵(lì)作用?！捌鋵?shí)投資后，被投項(xiàng)目往往需要幾年的時(shí)間才能退出，投后管理成了之后對(duì)被投企業(yè)的主要工作，如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)享受不到之后的紅利，也就很難全情投入?！彼f。
破解
清科研究中心的調(diào)研顯示，活躍于中國(guó)市場(chǎng)中的VC/PE投資機(jī)構(gòu)在負(fù)責(zé)項(xiàng)目投后管理的人員配置大致可分為兩類：投資團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制以及投后團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制。其中有近七成為投資團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的增值服務(wù)模式。
在清科研究中心分析師羅玉看來，這一策略的優(yōu)勢(shì)在于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人從項(xiàng)目初期開始接觸企業(yè)，對(duì)企業(yè)情況更為了解，能夠?yàn)槠髽I(yè)做出更有針對(duì)性的咨詢和建議。劣勢(shì)則在于，投資經(jīng)理需要將精力分散到眾多流程中，無法集中精力進(jìn)行項(xiàng)目甄眩
投資規(guī)模與增值服務(wù)投入度息息相關(guān)。投資規(guī)模越大，投資風(fēng)險(xiǎn)就越大，投資機(jī)構(gòu)就越需要精心構(gòu)建增值服務(wù)體系，分配更多的資源。
“專業(yè)化的投后管理團(tuán)隊(duì)的建立，是VC/PE發(fā)展到一定階段，擁有足夠的投資個(gè)數(shù)，在專業(yè)化分工上的客觀需要。規(guī)?；\(yùn)作的基金中，在基金出資人關(guān)系管理、被投項(xiàng)目增值服務(wù)、項(xiàng)目退出路徑選擇與設(shè)計(jì)及相關(guān)中介機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)等層面的事務(wù)越來越多，憑借個(gè)人力量已經(jīng)難以周詳兼顧，建立專職的投后管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專業(yè)化操作成為現(xiàn)實(shí)的需要。”羅玉說。
如何盡快地實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，財(cái)晟資本合伙人李志起認(rèn)為，當(dāng)前“投資人+咨詢專家”的投后管理組合或許是一種較為有效的過渡方式。
據(jù)他向記者介紹，目前財(cái)晟資本組成了6個(gè)投后管理項(xiàng)目組，每個(gè)項(xiàng)目組負(fù)責(zé)2~3個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目組由1名投資總監(jiān)和5~6人的咨詢專家組成。由于他本身也是北京CBCT品牌營(yíng)銷顧問機(jī)構(gòu)(下稱“CBCT”)董事長(zhǎng)，通過財(cái)晟資本與CBCT捆綁合作的方式解決了機(jī)構(gòu)投后管理人員匱乏的難題。
“投資機(jī)構(gòu)與咨詢公司雖各自獨(dú)立運(yùn)作，但在信息及人員上可以相互交叉共享，咨詢公司在發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)項(xiàng)目方面有強(qiáng)項(xiàng)，可以給投資機(jī)構(gòu)帶來項(xiàng)目源，而投資機(jī)構(gòu)又可以借助投資的企業(yè)為咨詢公司帶來客戶，同時(shí)借此幫助投資的企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)化管理咨詢的投后服務(wù)?！崩钪酒鹫f，“兩者的互通互動(dòng)可以高效達(dá)成各自的需求。”
據(jù)悉，在國(guó)外優(yōu)秀的VC/PE往往設(shè)有專業(yè)的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)為企業(yè)提供增值服務(wù)，有的大型投資機(jī)構(gòu)還成立了專門的增值服務(wù)子公司。比如KKR，其能夠?yàn)槠髽I(yè)提供自己的運(yùn)營(yíng)咨詢師、高級(jí)顧問以及投資專業(yè)人員，給予運(yùn)營(yíng)和管理建議，同時(shí)KKR擁有一支行業(yè)分析團(tuán)隊(duì)，這支團(tuán)隊(duì)與運(yùn)營(yíng)咨詢團(tuán)隊(duì)以及高級(jí)顧問會(huì)對(duì)提高企業(yè)商業(yè)收入和業(yè)務(wù)等提出規(guī)劃和建議。
另據(jù)清科研究中心調(diào)研，有54.8%的機(jī)構(gòu)雖未設(shè)置專職投后管理團(tuán)隊(duì)，但在將來計(jì)劃設(shè)立，專職投后管理團(tuán)隊(duì)漸成趨勢(shì)。
在李志起看來，KKR的成功經(jīng)驗(yàn)或?qū)⒃谖磥沓蔀閲?guó)內(nèi)VC/PE拓展投后管理職能的主流模式。
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