德勤《2016年全球人力資本趨勢》解讀
（四）
德勤日前發(fā)布了年度《2016年全球人力資本趨勢》報告， 現(xiàn)根據(jù)我20多年從事人力資源及企業(yè)管理的經(jīng)驗，就德勤報告的十大趨勢逐一予以粗淺解讀。微信公共號限定每月僅能發(fā)出四篇文章，距前三篇解讀間隔有點長，但可以仔細地推敲文字，添加栗子，干貨更多。本篇為解讀系列的第四篇－－聊聊企業(yè)文化哪些事兒。拋磚引玉。
1
新時代，新使命
附圖1：德勤繪制
德勤報告的封面圖中（見附圖1），置于頂上的“新時代，新使命”主題，包括企業(yè)文化和員工敬業(yè)度兩大趨勢。
再回顧一下《德勤2016 全球人力資本趨勢》報告中的十大趨勢：
（按參加調(diào)研者給出的重要程度排序）
一：組織設計：團隊的崛起 （鏈接：解讀之 一 & 解讀之 二）
二、領(lǐng)導力崛起：代際、團隊、科學 （鏈接：解讀 三）
三、文化塑造：戰(zhàn)略推進 （解讀之 四）
四、員工敬業(yè)度：挑戰(zhàn)一直存在 （解讀之五，敬請期待）
五. 學習項目：發(fā)揮員工自主性（解讀之六，敬請期待）
六．設計思維：構(gòu)建員工體驗（解讀之七，敬請期待）
七.人力資源部門：面對新趨勢正在迎頭而上（解讀之八，敬請期待）
八.人才分析：正在加速（解讀之九，敬請期待）
九.數(shù)字化HR：顛覆性變革，而非緩慢演化 （解讀之十，敬請期待）
十.零工經(jīng)濟：分散抑或摧毀勞動力？（解讀之十一，敬請期待）
今天與大家分享第三大趨勢：［文化塑造，戰(zhàn)略推進］
2
花開兩朵：文化塑造 及 員工敬業(yè)度
附圖2: 德勤繪制
為何要對文化和敬業(yè)度單獨排名？
與往年不同，本次調(diào)查中，德勤向高管分別訪問了關(guān)于文化和敬業(yè)度的問題。因為它們都是當今至關(guān)重要的人力資本問題，都需要首席執(zhí)行官的承諾和人力資源部的大力支持，來確保二者被理解、衡量和改進。
文化和敬業(yè)度是不同的概念
各自需要不同的關(guān)注點和解決方案。文化是關(guān)于“公司的工作方式”，而敬業(yè)度則是“人們?nèi)绾慰创镜墓ぷ鞣绞?/strong>?！?/span> (見上圖)
文化和敬業(yè)度緊密相關(guān)
當一個公司的文化與其價值觀緊密相連，它就會吸引那些認可公司文化的員工，進而幫助企業(yè)激勵員工，達到高水平的敬業(yè)度。
3
虐不虐？公司文化不如一張A4紙值錢？
骨感的現(xiàn)實，德勤報告的數(shù)據(jù)顯示，
86% 的高管認為文化是一個重要或非常重要的問題。
28% 的高管認為自己理解其公司的文化（不到三分之一噢）。
2% 小幅進步。 認為其公司是在推動“正確文化”的高管比例從10%升至12%。
一方面，大家（86%）都認識到公司文化的重要性，理想夠豐滿吧。可是呢？
花了大把銀子建立企業(yè)文化，不到三分之一的高管表示理解其公司文化，三分之二的高管不理解其公司文化？更別說其他級別的廣大群眾員工啦？你說虐不虐？難怪公司老板在卡拉OK時，都愛唱“其實你不懂我的心！”。
忙乎了半天，僅僅12%的公司認為其文化是正確的。幾個意思？難道90%的企業(yè)文化都要改變嗎？虐死啦！
“很多公司的文化是貼在墻上的，其價值還不如打印它的那張A4紙值錢?！?/span> 這是杰克.韋爾奇對于那些“西施笑顰”式的企業(yè)文化建設的嘲諷。
4
企業(yè)文化是種花，非插花
O2O插花
互聯(lián)網(wǎng)時代為我們提供了越來越多的做“上帝”的體驗。太太通過APP訂購了鮮花，快遞小哥每周按時送來，即方便又應景。比如三月送來白色的百合組合，提醒你該月有白色情人節(jié)噢。你不用親自跑鮮花市場討價購買，也不用學習插花技術(shù)了。一次朋友圈曬圖片，大家用的同一家APP，每家的鮮花都一樣。
這也是目前企業(yè)文化建設的現(xiàn)狀。如果將公司的名稱隱掉，會發(fā)現(xiàn)各個公司的文化表述大同小異。無外乎是什么“顧客滿意”、“股東利益最大化”、“富有創(chuàng)新精神”等耳熟能詳?shù)年愒~濫調(diào)。
很多企業(yè)的文化建設是“插花”。這就不難理解德勤報告中顯示的情況：
沒人真正理解公司文化內(nèi)涵－－你不知道每周快遞送來的鮮花是啥品種、啥含義。
沒人記得公司愿景、文化的內(nèi)容－－常年下來，忘記家里都擺了些什么花了。
不需要考慮文化落地－－反正鮮花每周換，不需要精心培植護理。
沙因的睡蓮文化模型
啥是企業(yè)文化？聽聽磚家的定義：“企業(yè)文化是人們在長期實踐合作中習得的、被認為行之有效的一系列預設和行為”。 這樣的定義，不太好理解對不對？
來個接地氣的。美國麻省理工大學的沙因教授用睡蓮花形象地詮釋了什么是企業(yè)文化。
沙兄的睡蓮模型說，公司文化如睡蓮花，由水面上的花、葉、梗和泥土中的根組成。
－－ 睡蓮的花和葉是文化的外顯形式，是所能接觸到的和感知到的企業(yè)文化，在人們的心目中形成對企業(yè)最直接的認識，包括VI識別、行為方式、組織的架構(gòu)和各種制度、程序；
－－ 睡蓮的枝和梗，是各種公開倡導的價值觀、使命、愿景、行為規(guī)范等，是維系企業(yè)價值觀和員工價值觀之間的橋梁 ；
－－ 睡蓮的根，是各種視為當然的、下意識的信念、觀念和知覺，或叫“潛規(guī)則”。
種花與插花的區(qū)別，在于有無“根”的部分。
我問送花的APP，可否送睡蓮花？回答說，大哥，您是養(yǎng)花還是插花?。柯犐先?，咋像麥肯錫顧問提出的問題呀！
沒錯。公司的老板要問問自己：真的要搞公司文化建設嗎？必須是種花！如果您就想做做樣子，那就插花吧。
插花僅僅有水面之上的花、葉、梗和枝，沒有根。停留在好看的觀賞層面上。一旦遇到實際問題，便自相矛盾。
舉個例子。
“客戶為中心”是很多公司文化中都有的時髦詞兒。但誰是客戶？是你的用戶還是提供“收入的合作者”？
2002年某日，谷歌的創(chuàng)始人拉里佩奇在谷歌網(wǎng)站上閑逛。他鍵入搜索詞條，想看看會搜出什么樣的頁面和廣告，而得到的結(jié)果讓他非常不滿意。因為很多廣告與搜索詞條完全不沾邊。他鍵入“法國洞穴繪畫”，搜到的是“在某某處可以購買法國洞穴繪畫”的廣告。這讓拉里佩奇不寒而栗。他在公司的公告板上貼出“這些廣告糟糕透了”，最后開發(fā)出對答案的自動檢索排名系統(tǒng)，確保用戶得到其最應該得到的信息知識。這里的“客戶至上”是真正的用戶，而非向谷歌支付廣告費用的“客戶”。
在該故事中，谷歌“睡蓮花的根”（基本預設）－－快速為用戶提供有用檢索是谷歌的生存之本。所以，在發(fā)生矛盾時，他們的決策是按照“最接近問題本質(zhì)的檢索排序”，不是按照“廣告相關(guān)度”排序。大家最近對百度的吐槽，就是因為其幕后的“按廣告”排序的潛規(guī)則。無論你的“花和葉”（企業(yè)的使命宣言）多么俏麗花哨，當客戶知道你的“根”－－利益取向，是按照“客戶轉(zhuǎn)化率”為準時，會用腳投票。鮮花還是罌粟，取決于根，不是花朵的樣子。
一些公司的文化建設，停留在“上墻”、印“手冊”階段，缺乏必要的配套制度支撐。便發(fā)生力杰克.韋爾奇所諷刺的情況：打印的文化不如那張A4紙值錢。
舉個例子。
“我們要招聘最優(yōu)秀的人才！” 這是很多大老板的要求吧。但為何招來的人才總是不盡如意？因為，傳統(tǒng)的招聘模式中，決定大權(quán)在用人部門的經(jīng)理手中。其它部門的意見，（包括人力資源部門的意見）被忽略。新員工難以與其它團隊合作溝通。用人部門經(jīng)理不會招聘比自己更聰明的員工加入，防止對自己的職業(yè)生涯造成威脅。部門經(jīng)理擔心招到優(yōu)秀人才會比自己優(yōu)秀，耽誤自己的前程、升職。感性的一面會戰(zhàn)勝理性的判斷而錄用平均水平的人員加入。
我在中國惠普工作時，對于關(guān)鍵崗位的招聘或內(nèi)部提升，均由不同部門經(jīng)理組成面試小組，或安排候選人與不同部門經(jīng)理面試。要求提供不止一個候選人的資料，這樣防止用人部門單獨決定的弊端。即保證了招聘質(zhì)量，也為新人加入后的跨部門溝通打下良好基礎(chǔ)。
5
如何種好文化這盆花？
附圖3: 泰然金融集團繪制
人力資源，不能越俎代庖
盡管很多人力資源總監(jiān)、副總裁將打造企業(yè)文化作為自己的重要職責。但其角色最多是“護花使者”。真正的種花人必須是公司的一把手。這不僅僅是重視程度問題，而是因為文化必須與企業(yè)的戰(zhàn)略匹配。
尤其是初創(chuàng)企業(yè)，老板往往是文化的代言人和化身。中國成功企業(yè)如聯(lián)想、海爾即萬達，其企業(yè)文化都有柳傳志、張瑞敏及王健林深深烙印。企業(yè)創(chuàng)始人的情懷決定了該公司的文化基因。
人力資源如何護花？
首先，確保公司的規(guī)章制度與文化價值觀的匹配。在公司的人才選拔制度；薪資激勵制度以及績效考核中，必須將公司的文化預設、行為規(guī)范融入其中。例如，阿里巴巴的人才盤點制度（九宮格）中，橫軸是對價值觀匹配度舉行考核。對于業(yè)績優(yōu)秀但不符合阿里價值觀的“野狗”堅決排除。在阿里巴巴設置了眾多的“政委”，負責對員工價值觀的考核輔導。
其次，掌握“護花”技能。目前有不同的組織文化測評工具，可以幫助企業(yè)更科學地了解、評估企業(yè)文化的落地情況。并且與員工的敬業(yè)度相連。
最后，要將各項價值觀對應的行為進行量化。筆者服務的互聯(lián)網(wǎng)金融公司－－泰然金融集團，雖然成立僅有三年。其創(chuàng)始人非常重視企業(yè)文化建設，人力資源副總裁提高專業(yè)的顧問公司合作，協(xié)作打造了“真、善、至美”的核心價值觀。定義了真、善、至美的確切含義，并且明確了對應的正向行為標準以及要求杜絕的負面行為 （附圖3－真）。在該集團的股權(quán)激勵項目中，核心價值觀匹配度作為是否授予股權(quán)的必要條件。可量化的行為規(guī)范，防止管理層拍腦袋判斷的問題。一些企業(yè)恰恰是沒有這樣的量化行為標準，在人才的評估中出現(xiàn)了“說你行你就行，不行也行”的情況。
汝自是一鳳，也須作雞鳴
很多公司的管理層都參與了企業(yè)文化梳理工作。但為何僅有1/3的高管說理解了公司文化內(nèi)涵？在生活中，很多情況下一件事情需要大約20遍才能被人真正聽進去。如果你只重復幾遍，對方因為忙碌而充耳不聞。一般15-20遍聽者才剛剛開始有所觸動。所以，作為領(lǐng)導者，必須習慣苦口婆心、誨人不倦。谷歌的首席執(zhí)行官埃里克.施密特喜歡說：“祈文不會因重復而失色?！?/span> 就是主張像宗教信徒一樣虔誠地唱祈文，反復地宣講公司的核心價值觀。
企業(yè)的高管，應該如雄雞唱曉一般，每日按時提醒大家按照公司核心價值觀行事。
投資者僅看重錢嗎？
谷歌于2004年上市，兩位創(chuàng)始人謝爾蓋和拉里決定，趁著首次公開募捐的絕佳機會，將指導企業(yè)決策和行動的價值觀編成條文。這些價值觀不僅涉及企業(yè)最重大的決策和行動以及領(lǐng)導者的決策和行動，還包括每個人在日常工作中的一舉一動、一思一念。美國證券交易委員會認為投資者不會對這方面的內(nèi)容感興趣，建議刪除。但兩位創(chuàng)始人堅持保留。他們的預設（花根）是，投資人不僅僅關(guān)心谷歌可以為他們帶來多少經(jīng)濟回報，而且關(guān)心谷歌如何賺錢？
6
文化整合：嫁接花的藝術(shù)
為何80%的企業(yè)整合都失敗了？
有學者統(tǒng)計，近80%的企業(yè)并購案例都失敗了，沒有達到并購的初衷。其中主要原因是沒有重視或沒有做好文化整合工作。一般的并購整合無外乎是采用“吞并”、“接軌”或“融合”三種方式之一。吞并方式是將被并購的公司元老統(tǒng)統(tǒng)替換掉，完全按母公司的核心價值觀管理公司；接軌是一方按照另一方標準調(diào)整自己原來的規(guī)章制度，適應新東家管理風格。中國改革開放初期，采取的“與國際接軌”方式。華為的管理升級也是采用了先生搬硬套再慢慢消化的“接軌”方式；融合是找到雙方都認為是最佳方式管理新的公司?；萜展臼召徔蛋毓竞?，采取的是融合方式。
舉個例子。
在惠普與康柏合并初期，是兩種文化（顏色）的融合過程。按照原來公司logo顏色，大家喜歡稱惠普為藍色文化，康柏為紅色文化?；萜杖讼矚g當面語言溝通，而康柏人習慣用郵件文字溝通。所以，藍色人出差時，一下飛機就忙于聽電話留言；紅色人急于開電腦查郵件。溝通的問題來了?；萜杖藛柨蛋厝耍銥楹尾换貜臀医o你的留言？康柏人說，我用郵件回復了，你為何不看？
表面上看，是溝通方式不同（花朵不一樣），實際是基本預設（根）的不同。
惠普人認為當面語言溝通最有效，可以說清楚并且親切；康柏人認為文字最準確，而且事后有據(jù)可查。最后，鑒于語音留言對電話設備的特殊要求等原因，決定統(tǒng)一用郵件作為溝新惠普的通方式。類似例子有很多，說明企業(yè)文化整合絕非重新設計一個logo那樣簡單。
重新定義公司
谷歌創(chuàng)始人拉里.佩奇在《重新定義公司－－谷歌是如何運營的》書中指出，三股強大的科技狂潮匯集在一起，讓多數(shù)行業(yè)的大環(huán)境發(fā)生了乾坤挪移。（狂潮之一是互聯(lián)網(wǎng)讓信息免費、源源不斷、無處不在；之二是移動設備及網(wǎng)絡讓全球范圍內(nèi)資訊共享及持續(xù)通信成為可能；之三是云計算讓人人都能以低廉的價格現(xiàn)付現(xiàn)購地使用強大的計算功能、無限的內(nèi)存空間、精密的工具和各種應用程序。）谷歌對于未來的判斷（預設），我們在20世紀所學的東西有一大部分都是錯誤的，現(xiàn)狀到了顛覆過去、重新開始的時候了。
鮮花的生長環(huán)境變了，種花方式也要調(diào)整。
舉個例子。
萬達公司在26年時間里，達到5000億人民幣的規(guī)模，得益于它強大的執(zhí)行力文化。2015年王健林宣布萬達開始進軍文化產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)，其執(zhí)行力文化也需要改變。原來的商業(yè)地產(chǎn)模式下，要求女員工的裙子不得短于其膝蓋以上十公分。在文化產(chǎn)業(yè)中，與更多的IP、愛豆合作中，這樣的制度還行得通嗎？可見，萬達的“執(zhí)行力文化”之根不會變，但其外在表現(xiàn)形式的“花與葉”會根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要而改變。
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