他還有一個(gè)著名的說明文化的三個(gè)層次的睡蓮模型——水面上的花和葉是文化的外顯形式，包括組織的架構(gòu)和各種制度、程序；中間是睡蓮的枝和梗，是各種公開倡導(dǎo)的價(jià)值觀，包括使命、目的、行為規(guī)范等；最下面是睡蓮的根，是各種視為當(dāng)然的、下意識(shí)的信念、觀念和知覺。簡而言之，企業(yè)文化是基于預(yù)設(shè)的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀產(chǎn)生制度，約束行為。
企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展過程中形成的組織成員所共同信仰的管理哲學(xué)、行為規(guī)范和價(jià)值體系的總和。
企業(yè)文化有以下特點(diǎn)：內(nèi)容簡單明確，價(jià)值觀得到組織成員的廣泛認(rèn)同，在這種價(jià)值觀指導(dǎo)下的企業(yè)實(shí)踐取得成功，使企業(yè)的主要成員產(chǎn)生使命感，使員工對企業(yè)及企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人、企業(yè)象征產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感。這是企業(yè)文化成為企業(yè)發(fā)展內(nèi)在動(dòng)力的基礎(chǔ)。
藍(lán)色巨人IBM在創(chuàng)業(yè)初期強(qiáng)調(diào)，公司最重要的資產(chǎn)是員工。在紐約州阿蒙克的IBM總部，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，停車場也沒有為高層預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳。相反，管理人員必須尊重任何員工，每位員工必須尊重顧客，即使對待同行競爭對手也如此，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。但企業(yè)持續(xù)的成功使得對人的尊重變味了。IBM一位高級管理人員曾形象地描述當(dāng)時(shí)的情景：“對人過分的尊重會(huì)讓人忘記自己的立場，即使某個(gè)人做得很差，人們出于尊重仍然會(huì)說，‘非常感謝，我們知道你盡力了。’”長此以往，對人的尊重就演化成了盲目地追求意見一致，導(dǎo)致了IBM全公司的封閉與保守。此外，還導(dǎo)致了另一個(gè)更致命的死結(jié)———不解雇政策，這是沃森家族在過去幾十年對員工的承諾之一，致使企業(yè)在90年代初連續(xù)虧損時(shí)，許多改革措施一碰到這一政策就只能半途而廢。
要讓企業(yè)中不同背景、不同地位的人都認(rèn)同相同的價(jià)值觀非常難。因?yàn)楝F(xiàn)代社會(huì)的多元性決定了人的觀念的多元性，企業(yè)越大，員工差別越大，價(jià)值觀就越難統(tǒng)一；另一方面，價(jià)值觀的統(tǒng)一認(rèn)同，規(guī)則或標(biāo)準(zhǔn)的共同遵守，需要在不斷沖突和不斷實(shí)踐中才能夠建立起來。
中國傳統(tǒng)文化缺少理性精神，人們注重倫理，講究情感，崇尚中庸。這與西方很不一樣。西方文化注重規(guī)則、講究理性，崇尚競爭。西方文化認(rèn)為人都是有原罪的，都是上帝的子民，人格平等，無論從事什么職業(yè)，每個(gè)人都應(yīng)盡職盡責(zé)，完成上帝的使命。他們推崇職業(yè)理性與規(guī)范，任何人都應(yīng)按規(guī)則從事自己的職業(yè)，這就是西方的職業(yè)理念。
在企業(yè)文化建設(shè)過程中應(yīng)注意避免的錯(cuò)誤
1.主張“文化萬能”
一些對企業(yè)文化過分的宣傳使部分企業(yè)盲目地認(rèn)為企業(yè)文化是一副靈丹妙藥，企業(yè)中的一切問題都可以靠企業(yè)文化建設(shè)來解決。于是不管管理中的一些具體內(nèi)容與企業(yè)文化是否有聯(lián)系，統(tǒng)統(tǒng)向企業(yè)文化靠攏，造成所謂“企業(yè)文化是個(gè)筐，什么都往里面裝”。這樣，企業(yè)文化就被錯(cuò)誤地理解為企業(yè)的一切經(jīng)營管理的思想、行為和過程。
2.過分強(qiáng)調(diào)“以人為本”
“以人為本”沒有錯(cuò)，但要在一定的前提和條件下實(shí)施才能取得預(yù)期的效果。首先，就是“人”要稱職，其個(gè)人利益要與企業(yè)利益相一致，企業(yè)愛護(hù)員工，員工關(guān)心企業(yè)，彼此間是一種對等關(guān)系。衡量員工是否稱職，就是要看員工是否認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，是否全身心地為企業(yè)工作，是否具有團(tuán)結(jié)合作的精神。其次，企業(yè)人員崗位編制合理，沒有冗員存在。因?yàn)槠髽I(yè)畢竟不是慈善機(jī)構(gòu)。多余人員的存在只能使工作的效率下降，削弱企業(yè)的競爭力。
3.濫用“民主管理”
實(shí)踐證明，民主管理可以極大地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，但民主的管理同樣不是前提。決策時(shí)需要講民主，但經(jīng)營管理一定要有權(quán)威，一個(gè)普通人家還要有一個(gè)拍板主事的，何況一個(gè)企業(yè)。如果一個(gè)企業(yè)里幾百甚至幾千個(gè)員工都是主人公，如何進(jìn)行管理？
戰(zhàn)略對不同層次的管理者，其含義是不同的。集團(tuán)公司的管理者關(guān)心的是做什么和不做什么，以及在所從事的業(yè)務(wù)中如何建立合力(synergy)；事業(yè)部的管理者關(guān)心的是如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，如何做得與競爭對手不同，如何搶得更大的市場份額；職能模塊的管理者如人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)關(guān)心的是如何為事業(yè)部和集團(tuán)的戰(zhàn)略提供支持。
每家公司在財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)都是類似的，長期來看，都應(yīng)當(dāng)為股東創(chuàng)造價(jià)值。創(chuàng)造價(jià)值的途徑不外乎兩種：增加收入和降低成本。在增加收入方面，公司一方面可以提高現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的收入，另一方面可以開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)，尋找新的增長點(diǎn)；在降低成本方面，可以在降低單位成本的同時(shí)提高資產(chǎn)的利用率。
任何一個(gè)企業(yè)的最終戰(zhàn)略途徑無非是兩個(gè)：一是增加收入，二是提升運(yùn)營效率。收入增長戰(zhàn)略包括創(chuàng)新和提升顧客價(jià)值，而運(yùn)營效率戰(zhàn)略則包括降低成本和提升資產(chǎn)使用效率。
實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的首要途徑，就是戰(zhàn)略創(chuàng)新。它又可進(jìn)一步細(xì)分為以下兩類：一是進(jìn)入新市場，二是開發(fā)新產(chǎn)品。
實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的第二個(gè)重大途徑，就是提升客戶價(jià)值。實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的第三個(gè)重大途徑，就是提升企業(yè)運(yùn)營效率。
其實(shí)，無論你采取以上哪種實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的模式，有一個(gè)問題更為根本：那就是你制定戰(zhàn)略，是源于你的愿景還是對手？幾乎所有MBA教材都會(huì)告訴你是源于愿景，這本來是眾多國外企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和心得，但目前國內(nèi)企業(yè)，又有多少是真正源于愿景來制定企業(yè)戰(zhàn)略的呢？
公司的技術(shù)、產(chǎn)品、營銷策略等很容易被競爭對手模仿，服務(wù)是產(chǎn)生差異的主要手段；而服務(wù)策略、服務(wù)形式也是很容易被模仿的；只有服務(wù)中人的因素--代表公司形象和服務(wù)意識(shí)的每個(gè)員工所表現(xiàn)出來的思想、行為和意識(shí)才是不可模仿的。
羅伯特·卡普蘭說得好：好的戰(zhàn)略加上差的執(zhí)行，幾無勝算；差的戰(zhàn)略加上好的執(zhí)行，或可成功。戰(zhàn)略獲得執(zhí)行的前提是清晰表述和成功溝通。因此，如何將企業(yè)的戰(zhàn)略用明晰的方式表述出來，并在企業(yè)內(nèi)部廣泛溝通，獲得共識(shí)，成了企業(yè)管理理論和實(shí)踐領(lǐng)域的一個(gè)重要議題。
不同的戰(zhàn)略選擇前提下，企業(yè)在向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)目標(biāo)也不同。假如一家公司確定了“運(yùn)營成本最低”的戰(zhàn)略，該公司在客戶方面的主要目標(biāo)是：成本低、質(zhì)量可靠、購買方便。那么為了實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，公司在內(nèi)部管理方面就可以考慮制定以下目標(biāo)：
采購：低成本、中上質(zhì)量、適時(shí)供貨
財(cái)務(wù)：為了維持公司的高成長，可能需要較多的負(fù)債
研發(fā)：側(cè)重于提高生產(chǎn)效率和現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)，而不是創(chuàng)造行業(yè)領(lǐng)先的產(chǎn)品
運(yùn)營：追求批量，減少種類，大規(guī)模生產(chǎn)
信息：標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、幫助降低成本
營銷：低成本地向目標(biāo)客戶群體傳達(dá)公司的“客戶價(jià)值訴求”
晏子云：“用人之長，不強(qiáng)其短。用人所長不求全”就是這個(gè)道理，發(fā)揮自己的長處，也許再普通的事業(yè)也能做到最好，而再好的事業(yè)如果是自己的短處就是再努力也有限。
一個(gè)企業(yè)要為消費(fèi)者提供的不是一個(gè)簡單的高科技技術(shù)，而是一種服務(wù)，技術(shù)或產(chǎn)品并不等于用戶價(jià)值，每一個(gè)最高性能的部件配置在一起并不能等于最佳的功能輸出，為用戶創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設(shè)備去創(chuàng)造更高的商業(yè)價(jià)值，而不是技術(shù)本身。
這就是服務(wù)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的邏輯，任何外在技術(shù)優(yōu)勢所形成的競爭優(yōu)勢都是暫時(shí)的，也很容易被對手模仿或超過，而基于客戶價(jià)值組合這些技術(shù)硬件的能力，以及為客戶提高設(shè)備使用效率的能力，卻可能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，也很難被對手所模仿或超過。
四川智強(qiáng)集團(tuán)董事長唐科全先生說："企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)至少有兩種思考模式：一是摸清市場潛在需求，搶先進(jìn)入，爭得頭啖湯，賺取超前利潤；二是瞄準(zhǔn)一個(gè)快速增長的行業(yè)，憑借資金、技術(shù)等方面的實(shí)力，采取差異化策略，強(qiáng)行或巧妙介入，搭乘順風(fēng)船。"
未進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，造成部門間橫向不協(xié)調(diào)。實(shí)際上，為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的激烈競爭，組織必須由自我為中心（生產(chǎn)中心）轉(zhuǎn)向以客戶為中心，而企業(yè)業(yè)務(wù)流程的核心目的是如何識(shí)別并滿足客戶的需求。而各部門都在完成業(yè)務(wù)流程上的功能要求。能否在激烈的競爭中贏得競爭優(yōu)勢，讓客戶選擇我們，關(guān)鍵看我們流程上的核心能力即流程反應(yīng)能力如何，而流程反應(yīng)能力如何關(guān)鍵看流程上各部門的協(xié)作能力。因此在計(jì)分卡設(shè)計(jì)之前必須先對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，以保證各部門的協(xié)同作戰(zhàn)，保證最大限度地滿足客戶需求。
正如杜拉克所說的：“不論公司的集中程度有多么理想，公司也要有一定的多元化，否則公司將變得過于專業(yè)化。但是，不論公司的多元化有多么理想———或者是無可避免，公司也要有一定程度的集中，否則公司將變得過于分散。公司既需要簡單化，也需要復(fù)雜化。兩者會(huì)向兩個(gè)不同的方向引導(dǎo)企業(yè)，但是不能允許出現(xiàn)沖突。二者必須要結(jié)合在一起，通過把多元化融入到一個(gè)共同的結(jié)合核心中來管理多元化，是高層管理者的任務(wù)，不論是小型、中等還是大型企業(yè)。”但是，多元化有運(yùn)用得正確與錯(cuò)誤之分。
其實(shí)這兩家企業(yè)的區(qū)別就在于杜拉克說的，能否“把多元化融入到一個(gè)共同的結(jié)合核心中來管理”。杜拉克認(rèn)為，只有兩種方式可以讓多元化經(jīng)營協(xié)調(diào)一致：企業(yè)的業(yè)務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品和產(chǎn)品線，及其活動(dòng)，都在一個(gè)共同的市場下；或者企業(yè)的業(yè)務(wù)、市場、產(chǎn)品和產(chǎn)品線，及其活動(dòng)，是由一種共同的技術(shù)貫穿，就都能一面高度多元化經(jīng)營，一面仍享有基本的一致性。
張瑞敏在哈佛大學(xué)演講“如何在中國做生意”時(shí)，他認(rèn)為第1個(gè)關(guān)鍵是“關(guān)系”，第2個(gè)關(guān)鍵是“關(guān)系”，第3個(gè)關(guān)鍵還是“關(guān)系”，這都充分地說明了主宰這個(gè)龐大帝國文化基因的獨(dú)特內(nèi)涵和不確定性。企業(yè)很難對自己在未來時(shí)間的穩(wěn)定做出有效判斷，改革開放之所以大幅度降低了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的制度成本之一的決策就是保持政策的穩(wěn)定性和連續(xù)性，“改革開放的國策50年不變”；但是即使在這樣一種大背景下，從本身社會(huì)結(jié)構(gòu)的多元利益博弈關(guān)系出發(fā)，企業(yè)仍在一種不明晰和環(huán)境中發(fā)展。
中國企業(yè)絕對不缺少偉大的經(jīng)營理念，缺乏的是持之以恒的信仰、承諾和追求。執(zhí)行力需要一套有效的制度來保證，它需要通過一定的方式傳達(dá)出去，為員工所接受，并在將其貫徹于企業(yè)的經(jīng)營管理制度和經(jīng)營管理過程中，體現(xiàn)于員工的行為，這就是企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)。
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