春筍餐渠吳憨子前天和筷玩思維說：海底撈港股上市，市值有望達(dá)500-700億。要知道這是很牛掰的！規(guī)模比海底撈大數(shù)倍的百勝餐飲，估值也就千億，頤海國際估值152億...
掐指一數(shù)，我國餐飲品牌上市概率本身就低，未來十年，估值能超過海底撈的餐飲品牌數(shù)不出3家。這么說，海底撈就是“餐飲估值大王”？
憨子不知道，但是我有直覺：未來能夠超越海底撈品牌估值的，一定不是火鍋，甚至可能不是餐飲公司。歷史總是這樣出人意料又在情理之中。帶著這個底層思維，我又一次研究了國內(nèi)外餐飲業(yè)上市公司前后數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)了“中國餐飲配送公司才最可能產(chǎn)生類似海底撈估值的大鱷”這個預(yù)判。
然而，相比國內(nèi)餐飲終端的各業(yè)態(tài)品牌融資上市搞得熱熱鬧鬧，后端的配送公司多少顯得無人問津，但也不乏在資本圈激起過水花的品牌。
我上月數(shù)據(jù)分析時發(fā)現(xiàn)：這場布局C端的生鮮引流利器大戰(zhàn)中，真正迎來時代好風(fēng)口的，卻是背后的關(guān)鍵服務(wù)支持者——生鮮食材配送商。引申到整個餐飲行業(yè)來看，就是餐飲配送公司，或者我們說的再專業(yè)一點，叫做餐飲供應(yīng)鏈分銷商。
那本《烏合之眾》思維認(rèn)為，馬云曾經(jīng)成功了，說啥論點，我們都會自己挖掘論據(jù)支撐他的論點。吳憨子還在成功路上，說啥論點，必須拿出支撐的論據(jù)。
好吧，說三個美國上市的餐飲供應(yīng)鏈分銷商的論據(jù)，作為“中國餐飲配送公司才最可能產(chǎn)生類似海底撈估值的大鱷”這個論點的支撐。
對標(biāo)：美國供應(yīng)鏈分銷商創(chuàng)新三巨頭
零售的本質(zhì)，是商品滿足消費者變化的需求和供應(yīng)鏈效率這兩個核心要素，從來都不曾改變。百勝集團(tuán)總裁也曾公開說：“想做大連鎖，不解決供應(yīng)鏈，絕對是災(zāi)難?！笨上攵?yīng)鏈對于餐飲零售及連鎖餐飲品牌來說有多重要。
那么，國際連鎖巨頭如何在供應(yīng)鏈領(lǐng)域進(jìn)化？我們不妨來看看美國這三家公司的成長創(chuàng)新之路。
1)、美國食品雜貨分銷商SuperValu
SuperValu成立于1925年，是美國最主要的商品批發(fā)分銷商之一，同時還經(jīng)營連鎖折扣店和零售店業(yè)態(tài)。旗下批發(fā)分銷業(yè)務(wù)覆蓋全美40個州，作為一級分銷商服務(wù)1796家獨立零售店和自有零售門店，作為二級分銷商服務(wù)232家獨立零售門店客戶。
旗下零售店通過Cub Foods、Shop'n Save、Farm Fresh、Hornbacher's等區(qū)域性品牌運營200余家門店。截至2017年1月5日，公司市值為13.07億美元。
SuperValu于1968年在紐交所上市，從上市一直到20世紀(jì)80年代，公司股價一直處于波瀾不驚的狀態(tài)。20世紀(jì)80年代后，由于零售板塊的逐步壯大，公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生轉(zhuǎn)變，資本市場予以認(rèn)可，股價也隨之走高。巔峰股價出現(xiàn)在2007年，隨后因艾伯森超市的失敗和自身業(yè)績下滑一落千丈。
從1993年5月3日到2017年1月11日，SuperValu的P/E倍數(shù)的估值區(qū)間在3.97倍到66.43倍之間，平均值為17.1倍。
縱觀SuperValu的發(fā)展歷程，它是為數(shù)不多從批發(fā)分銷商的角度來主導(dǎo)供應(yīng)鏈整合的公司。為了對下游零售商保持控制力，又逐漸收購了大量連鎖零售門店，最終形成了如今批發(fā)+零售的混合業(yè)態(tài)。其競爭優(yōu)勢主要表現(xiàn)在兩個方面：供應(yīng)鏈的深度整合以及通過跨區(qū)域并購形成連鎖效應(yīng)。
SuperValu采用了很多的手段來進(jìn)行供應(yīng)鏈的深度整合，譬如建立第一個食品物流中心，收購第三方物流配送公司，甚至專門成立為客戶提供門店建筑設(shè)計服務(wù)的子公司，及為合作零售商戶提供保險產(chǎn)品的保險公司等。且從創(chuàng)立至今，公司在全美收購了2150家零售門店，其中不乏艾伯森超市、Richfood Holdings這樣的區(qū)域龍頭。
批發(fā)分銷業(yè)務(wù)是一個薄利多銷的生意，整個行業(yè)的平均毛利率都非常低，這點可以從另一家上市公司Core-Mark身上得到佐證。Core-Mark自2011年到現(xiàn)在，每年的毛利率都維持在7%左右，而零售行業(yè)大部分企業(yè)都可以獲得20%以上的毛利率。在這樣的背景下，通過規(guī)模效應(yīng)來降低成本是一個非常重要的競爭壁壘。
2)、美國特色食品分銷商Chef's Watehouse
Chef's Watehouse是美國領(lǐng)先的特色食品分銷商，主要向非連鎖餐廳、高檔正餐餐廳、鄉(xiāng)村俱樂部、酒店、餐飲服務(wù)商、烹飪學(xué)校和專業(yè)食品商店配送特色食品。公司成立于1985年，截至2015年年底，在美國、加拿大的15個核心市場服務(wù)26000多個客戶，與1700多個供應(yīng)商達(dá)成合作，配送34000多種商品，運營著25個配送中心。
Chef's Watehouse于2011年在美國納斯達(dá)克上市，目前市值約4億美元，P/E為65.35倍。公司2016年營業(yè)收入11.9億美元，凈利潤為300萬美元。
美國食品分銷業(yè)是一個高度分散、高度競爭的行業(yè)，有較強(qiáng)的地域性。該行業(yè)2015年市場規(guī)模為2620億美元，分銷商公司超過15000家，其中規(guī)模最大的3家公司占據(jù)了約29%的市場份額，Chef's Watehouse僅占0.4%。
餐廳是美國食品分銷行業(yè)的主要客戶，占59.6%的市場份額，連鎖餐廳和獨立餐廳分別占其中的46%和54%。Chef's Watehouse的目標(biāo)客戶占市場份額前35%的獨立餐廳，2015年占該市場的4%。
Chef's Watehouse通常進(jìn)入經(jīng)濟(jì)水平相對較高的區(qū)域，并且精耕細(xì)作，目前已經(jīng)成為紐約、華盛頓、舊金山和洛杉磯最大的特色食品分銷商。
Chef's Watehouse在2011-2016年的營業(yè)收入分別為4億美元、4.8億美元、6.74億美元、8.37億美元、10.6億美元和11.93億美元。在并購的驅(qū)動下，營業(yè)收入自2011年以來基本以超過20%的速度增長，在2013年更是達(dá)到了40.2%。
Chef's Watehouse的成長路徑主要是并購，通過激進(jìn)但有選擇性的收購在有吸引力的區(qū)域獲得本地市場份額，增加品類優(yōu)勢。具體來看，Chef's Watehouse的競爭優(yōu)勢表現(xiàn)在以下幾個方面。
3)、餐飲供應(yīng)鏈龍頭Sysco
Sysco對國內(nèi)餐飲人來說，算是比較熟悉的。它是美國最大的食品分銷商，主要為餐廳、醫(yī)療保健、教育機(jī)構(gòu)、住宿場所等客戶配送食品。公司成立于1969年，目前服務(wù)約42.5萬客戶。公司在美國、加拿大、巴哈馬群島、愛爾蘭設(shè)有199個配送中心。
Sysco于1970年3月在納斯達(dá)克上市，目前市值約365億美元。公司2016年營業(yè)收入504億美元，凈利潤為9.5億美元。
Sysco在2014-2016年的營業(yè)收入分別為465億美元、487億美元、504億美元，增長率分別為4.7%、4.7%、3.5%。從股價表現(xiàn)上看，自上市以來一直保持增長趨勢，在上一個互聯(lián)網(wǎng)周期（1997-2001年）達(dá)到高點，目前公司股價位于歷史最高位，約為53.81美元。
Sysco的競爭優(yōu)勢從其成長經(jīng)歷中看，除了并購，還表現(xiàn)在自營上。
中國餐飲配送公司：機(jī)會與借鑒
中國餐飲行業(yè)市場巨大，整體市場規(guī)模超過4萬億元，食材采購規(guī)模達(dá)8000億元。然而，由于零售業(yè)的發(fā)展歷史和本土的商業(yè)環(huán)境與美國有很大的差異，還沒有類似SuperValu這樣的企業(yè)，采購方面也缺乏如Sysco和Chef's Watehouse一樣的第三方食品供應(yīng)商。
中國大多數(shù)餐飲企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，仍然采用傳統(tǒng)的批發(fā)市場自采模式，這使得中間渠道鏈接太長，損耗太多。這些企業(yè)既無法通過規(guī)模效應(yīng)獲得更加實惠的價格，又無法有效保障食品的安全和品質(zhì)。
近三年來，國內(nèi)各種類型的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)紛紛崛起，包括餐飲企業(yè)合營采購平臺類、食品工廠延伸類、單品類經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型類、冷鏈物流企業(yè)跨界類、互聯(lián)網(wǎng)平臺等。從菜品研發(fā)、菜品預(yù)加工到冷鏈物流配送的各個環(huán)節(jié)，供應(yīng)商都越來越成熟。
隨著國內(nèi)門店租金、人工費持續(xù)上漲，餐飲企業(yè)競爭更為激烈等，個體戶模式將面臨更大挑戰(zhàn)，后臺集中化是大勢所趨，餐飲企業(yè)的采購和后臺管理將逐步走向規(guī)范化。食品配送領(lǐng)域潛力無限，而美國三大分銷公司發(fā)展過程中的現(xiàn)象對國內(nèi)企業(yè)也非常具有借鑒意義。
1)、配送中心的效率是零售的實質(zhì)
配送中心的效率是食品分銷商的核心。公司可以通過并購、供應(yīng)鏈優(yōu)化、系統(tǒng)整合和技術(shù)創(chuàng)新來提高規(guī)模效應(yīng)。
2)、在提供基礎(chǔ)食品供應(yīng)服務(wù)之上，提供更多附加值
比如Sysco為客戶提供了管理咨詢、市場分析、菜單設(shè)計、定價策略及業(yè)務(wù)規(guī)劃等服務(wù)，以此掌握第一手的客戶需求信息及市場數(shù)據(jù)，鼓勵客戶將部分管理職能外包。Chef's Watehouse扮演著食品專家的角色，通過教育客戶、幫助客戶來增強(qiáng)客戶黏性。
比如奶茶，2017年下半年，飲品上游企業(yè)都在推薦珍珠奶茶，憨子就建議一些品牌重視珍珠奶茶，結(jié)果，2018年鹿角巷開始流行起來。
3)、記住，混業(yè)經(jīng)營是把雙刃劍
比如站在SuperValu的角度，我們完全可以理解公司向下游延伸的邏輯，但核心問題在于如何把握主營業(yè)務(wù)和新增業(yè)務(wù)之間的平衡。SuperValu在這一點上顯然做的并不成功。
當(dāng)前，國內(nèi)的BOSS做生意，生意一好，就上下游亂竄。熱衷“生態(tài)圈”、熱衷“產(chǎn)業(yè)鏈”、熱衷“一站式”、熱衷“整合”，連樂視賈躍亭都如此，何況其他BOSS？其實這四種中式熱衷，很油膩。
相比于餐飲運營復(fù)雜的“產(chǎn)品+服務(wù)”模式，相比于消費者復(fù)雜的“品牌喜新厭舊、產(chǎn)品喜新厭舊”心理導(dǎo)致的餐飲品牌生命周期屬性，餐飲上游生意比餐飲更符合國內(nèi)上市的“成長性”要求。
《烏合之眾》那本書還認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)趨勢預(yù)測上，多數(shù)專家都說了不算，在餐飲趨勢研判上，也從沒權(quán)威。只是，基于各類數(shù)據(jù)的獨立洞察，多數(shù)人不信，少數(shù)人信，極少數(shù)人信了并行動了。
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