海底撈張勇經(jīng)常念叨他很佩服的公司有兩家：麥當(dāng)勞，Sysco。麥當(dāng)勞自然不用說(shuō)，Sysco可能很多人并不熟悉。
Sysco是全球最大的食品供應(yīng)商，為餐廳提供鮮凍肉、蔬菜、廚房用品等食材。在歐洲和北美擁有330多個(gè)分銷機(jī)構(gòu)，為超過(guò)90個(gè)國(guó)家提供服務(wù)。張勇也是受此啟發(fā)才有了主要為海底撈供應(yīng)火鍋底料及蘸醬的頤海國(guó)際以及為海底撈供應(yīng)食材的蜀海。
看看Sysco的股價(jià)，也是一個(gè)總體上揚(yáng)的弧線。2018財(cái)年的營(yíng)收更是高達(dá)587億美元，凈利潤(rùn)14.3億美元。截至2018年6月30日，Sysco已經(jīng)擁有近7萬(wàn)的員工，服務(wù)對(duì)象更是多達(dá)50萬(wàn)家。
面對(duì)這樣的數(shù)據(jù)，有不少觀點(diǎn)認(rèn)為Sysco 340億美元的市值是偏低的。
近2萬(wàn)億美元的美國(guó)餐飲市場(chǎng)中誕生了Sysco，是不是可以認(rèn)為4萬(wàn)億元的中國(guó)餐飲市場(chǎng)也能出現(xiàn)一個(gè)Sysco？
無(wú)論是從業(yè)務(wù)還是財(cái)務(wù)看，Sysco都是一家極具能力和潛力的優(yōu)秀企業(yè)。當(dāng)國(guó)內(nèi)的餐飲B2B服務(wù)商還在摸索正向發(fā)展的道路時(shí)，不妨一起來(lái)看看Sysco是如何成長(zhǎng)為一個(gè)食材帝國(guó)的。
數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)B2B食材供應(yīng)商的稅后營(yíng)收凈利潤(rùn)率一般都在2%上下浮動(dòng)，而且這一利潤(rùn)率呈現(xiàn)出逐年下降的趨勢(shì)。因此，餐飲供應(yīng)鏈上的利潤(rùn)空間相對(duì)較低成為了業(yè)內(nèi)共識(shí)。
但Sysco正是在這一價(jià)值洼地中找到了自己的價(jià)值所在。
首先是美國(guó)食材B2B市場(chǎng)的規(guī)模潛力。在餐飲行業(yè)中，提供食材的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)是最重要的部分之一。而以前的餐飲企業(yè)多是從地區(qū)性的小型供應(yīng)商處獲取食材，Sysco的前身零度食品（Zero Foods）便是休斯頓地區(qū)的一家凍品配送公司。
彼時(shí)的市場(chǎng)格局很混亂，鏈條兩端的采購(gòu)方和供應(yīng)方都有不少痛點(diǎn)。比如，采購(gòu)方需要在比價(jià)、談判等工作中投入不少時(shí)間和精力，而供應(yīng)方則會(huì)在同地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)中不得不選擇降價(jià)戰(zhàn)術(shù)。
其次，Sysco領(lǐng)先站在了行業(yè)快速發(fā)展期的開(kāi)端，并以極其迅速的步伐進(jìn)行擴(kuò)張。在Sysco成立的20世紀(jì)70年代，美國(guó)經(jīng)濟(jì)處于黃金時(shí)代，食材配送這樣的城市配套服務(wù)正在發(fā)展的浪頭上。于是約翰·鮑夫（John Baugh）在1969年合并了五個(gè)休斯頓的獨(dú)立批發(fā)雜貨公司，創(chuàng)立Sysco。并在一年后并購(gòu)了休斯頓、邁阿密等多地區(qū)的8家食品配送公司。
而對(duì)于Sysco來(lái)說(shuō)，潛力市場(chǎng)和正確的發(fā)展時(shí)機(jī)只是它入局的門(mén)票，規(guī)模效應(yīng)下的增長(zhǎng)模式才是它的動(dòng)力引擎。
在過(guò)去的二十年里，Sysco的年復(fù)合收入增長(zhǎng)率達(dá)到5%；在上市后的四十八年里，Sysco的股價(jià)不間斷地一直在漲。B端客戶和資本市場(chǎng)的反應(yīng)都驗(yàn)證了Sysco正走在一條正確的增長(zhǎng)道路上。而這很大程度上是因?yàn)镾ysco在區(qū)域性并購(gòu)和邊際成本上的努力。
投資并購(gòu)是Sysco與生俱來(lái)的商業(yè)基因。1976年，美國(guó)高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)迎來(lái)了衰退的周期階段。為了應(yīng)對(duì)這一時(shí)期，西斯科并購(gòu)了從事冷凍肉類、家禽、海鮮、水果、蔬菜、罐頭和干燥產(chǎn)品、紙張分銷的Mid—Central Fish and Frozen Foods Inc。這次并購(gòu)給西斯科增加了不少農(nóng)產(chǎn)品品類，尤其是不受周期影響的生鮮品類。
據(jù)媒體統(tǒng)計(jì)，Sysco在1990年前共完成了43次收購(gòu)。而在此之后還有一系列的重要收購(gòu)事件：
1990年，Sysco收購(gòu)俄克拉荷馬州的Scrivner inc，開(kāi)始為大型連鎖零售市場(chǎng)提供配送服務(wù)；
2003年，Sysco收購(gòu)了北美最大的亞洲食品分銷商Asian Foods（亞洲食品公司）；
2009年，Sysco收購(gòu)愛(ài)爾蘭共和國(guó)最大的食品分銷商Pallas foods；
2013年，Sysco宣布計(jì)劃以82億美金收購(gòu)它的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手US Foods，但是被美國(guó)聯(lián)邦政府以反壟斷政策為由拒絕了。
2016年，Sysco收購(gòu)英國(guó)的食品供應(yīng)商巨頭Brakes Group。
借助并購(gòu)手段，Sysco一步一步鞏固了自己在食品供應(yīng)商中的霸主地位。然而，Sysco并不是那些只懂得瘋狂擴(kuò)張卻不能保證正向經(jīng)營(yíng)的公司。根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，Sysco在2017年的投資資本回報(bào)率（ROIC），平均比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們高出5.6%。
即使面對(duì)著一張覆蓋全球的配送網(wǎng)絡(luò)，Sysco依然能擁有極其強(qiáng)健的運(yùn)營(yíng)管理能力。這很大程度上是因?yàn)镾ysco有意識(shí)地在配送網(wǎng)絡(luò)中搭建疏通管道。
從1995年起，Sysco就開(kāi)始投入建設(shè)配送中心和銷售基地。目前，在Sysco的300多個(gè)配送機(jī)構(gòu)中，美國(guó)有167家，占地面積達(dá)358萬(wàn)平方米；其中78%為自有，22%為租賃。而位列第二的US Foods（美國(guó)食品公司）只在美國(guó)擁有占地近180平方英尺的60個(gè)配送中心。兩倍的配送中心規(guī)模給Sysco帶來(lái)的是兩倍于US Foods的營(yíng)收。
在物流上，Sysco擁有1.4萬(wàn)輛物流車，這一數(shù)字位列北美私有車輛擁有量公司排行榜的第二。其中，88%為自有，12%為租賃。
利用規(guī)模效應(yīng)，Sysco同時(shí)也降低了它的邊際成本。也就是說(shuō)，由于配送網(wǎng)絡(luò)能進(jìn)行大規(guī)模覆蓋，Sysco運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品越多，成本就越低，這保證了Sysco的較高利潤(rùn)率。
數(shù)據(jù)顯示，Sysco長(zhǎng)期在利潤(rùn)率上比US Foods等競(jìng)品高，而且當(dāng)其它食品供應(yīng)公司受到高物流成本等經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響下利潤(rùn)率逐年下降時(shí)，Sysco的利潤(rùn)率卻依然堅(jiān)挺地向上升。這樣的高利潤(rùn)率也會(huì)保證Sysco在產(chǎn)品種類和定價(jià)上具有更大的靈活性。
領(lǐng)土面積越來(lái)越大，甚至開(kāi)始向全球擴(kuò)張，同時(shí)物流的壁壘也越建越高，Sysco早已成為全球最大的食品供應(yīng)商。
發(fā)展至今，Sysco的業(yè)務(wù)可以大致分為分銷業(yè)務(wù)、SYGMA、國(guó)際業(yè)務(wù)和其它等四類業(yè)務(wù)：
分銷業(yè)務(wù)是Sysco的最主要營(yíng)收來(lái)源，主要是面向中小餐企，還有醫(yī)療機(jī)構(gòu)、教育機(jī)構(gòu)和政府等B端客戶；
SYGMA的服務(wù)對(duì)象則是大型的連鎖餐飲公司；
國(guó)際業(yè)務(wù)因?yàn)?6年對(duì)英國(guó)食品分銷巨頭的收購(gòu)有了不錯(cuò)的增長(zhǎng)，以9%的增長(zhǎng)率獲取了120億美元的營(yíng)收。
多樣化的產(chǎn)品線與自有品牌也是Sysco的特色之一。在Sysco提供的食品和非食品兩類產(chǎn)品中，食品包含生鮮、干貨、冷凍食品、飲料、奶制品、成品和半成品，其中生鮮類產(chǎn)品的銷售占比為59%；而非食品產(chǎn)品則是Sysco根據(jù)B端客戶的食品消費(fèi)場(chǎng)景推出的，主要包括廚房用具、清潔用具、酒店用品和專業(yè)廚房設(shè)施。
同時(shí)，Sysco還擁有13個(gè)自有品牌，涉及意大利菜、墨西哥菜和亞洲菜等各個(gè)主流菜系，提供包括調(diào)味料在內(nèi)的所有食材。
比起業(yè)務(wù)和產(chǎn)品健全的Sysco，國(guó)內(nèi)的餐飲食材B2B公司還仍處于發(fā)育不完全的兒童階段。不過(guò)這也是由國(guó)家的發(fā)展階段不同導(dǎo)致的。1970年，當(dāng)Sysco準(zhǔn)備在華爾街大干一場(chǎng)的時(shí)候，中國(guó)卻還在召開(kāi)第四個(gè)五年計(jì)劃，要求5年后糧食總產(chǎn)量達(dá)6000億到6500億斤。
如今，雖然中國(guó)的農(nóng)產(chǎn)品總量早已超過(guò)4.2萬(wàn)億斤，但餐飲食材B2B行業(yè)的發(fā)展速度依舊不快。從Sysco可以看出，分工化和規(guī)?；敲绹?guó)食品行業(yè)的重要特色，這在很大程度上精簡(jiǎn)了美國(guó)的餐飲食材供應(yīng)鏈。
在這場(chǎng)游戲中，往往只有三類玩家：位于上下游的供應(yīng)方和餐企，以及中間作為橋梁的食材B2B企業(yè)。中國(guó)在這一點(diǎn)上還相距甚遠(yuǎn)。
囿于社會(huì)環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施等各類因素，中國(guó)的餐飲食材B2B公司們就像是戴著腳銬在跳舞，負(fù)擔(dān)極重，動(dòng)作很難施展開(kāi)。
在中國(guó)，農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)受到根深蒂固的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)影響，產(chǎn)地極其分散，產(chǎn)品也難以進(jìn)行品控和溯源。這成為了許多食材B2B公司的擴(kuò)張難題。
而美國(guó)的上游產(chǎn)地采用集約化經(jīng)營(yíng)和機(jī)械化種植技術(shù)，既方便如Sysco這類分銷公司進(jìn)行規(guī)模化的區(qū)域擴(kuò)張，又能保證入庫(kù)的食材符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。
冷鏈物流等基礎(chǔ)設(shè)施相對(duì)落后也是影響餐飲食材B2B行業(yè)發(fā)展的重要因素之一。在美國(guó)，冷庫(kù)、冷藏車等流通工具已經(jīng)比較完善，食材的運(yùn)輸成本低且品質(zhì)更優(yōu)。而且，美國(guó)大部分的餐企和門(mén)店都具有一定的食材保鮮能力，可以一次采購(gòu)2-3天的食材量，對(duì)食材時(shí)效性的要求略弱。
而在中國(guó)，很多從業(yè)者都以Sysco為標(biāo)桿。鏈農(nóng)的模式幾乎與Sysco一致，都是作為中間商來(lái)鏈接采購(gòu)端的商戶和供銷商。不同的是，鏈農(nóng)的模式只能在某個(gè)地區(qū)從下往上推動(dòng)到一級(jí)供銷商處，而到不了產(chǎn)地處。在產(chǎn)地到銷地的環(huán)節(jié)中，依然有其它參與者在影響食材的價(jià)格和質(zhì)量。
美菜則是大力在全國(guó)建設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)基地和物流系統(tǒng)，希望能打通產(chǎn)地到餐企之間的直達(dá)路線。但因?yàn)闃O度分散的上游產(chǎn)地，美菜采取的這一模式還未能證明能進(jìn)行規(guī)?；赝茝V。目前，美菜面臨著巨大的成本壓力。
因?yàn)槔洳丶夹g(shù)不到位和門(mén)店租金成本高，國(guó)內(nèi)餐企一般不會(huì)選擇庫(kù)存，而是每天早起去農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)采購(gòu)當(dāng)天的食材。然而，在以農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)為核心的傳統(tǒng)食材供應(yīng)鏈中，多環(huán)節(jié)導(dǎo)致的損耗和信息隔閡只會(huì)帶來(lái)農(nóng)產(chǎn)品的高價(jià)和不穩(wěn)定的質(zhì)量。可以說(shuō)，中國(guó)餐飲食材供應(yīng)鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)都因?yàn)楫a(chǎn)地分散和冷鏈物流不給力而存在著各種各樣的問(wèn)題。
因此，雖然已經(jīng)有不少食材供應(yīng)B2B電商在資本的助推下拿到了船票，但是要想在短時(shí)間內(nèi)做出一個(gè)Sysco，恐怕還是不太可能。
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