成功的企業(yè)，管理模式上總是有與眾不同的地方。而這種不同造就了企業(yè)和企業(yè)之間的差距。這種不同，從本質(zhì)上來說就是管理創(chuàng)新。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說：“創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證！”那么，成功的企業(yè)都有哪些管理方法創(chuàng)新呢？
一：周游式管理
惠普從一個(gè)小公司，發(fā)展到全球最有價(jià)值品牌的跨國公司之一，有什么奧秘呢？得益于其獨(dú)特的“周游式管理法”。公司鼓勵(lì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)深入基層，面對(duì)面接觸員工。因此，辦公室采用“敞開式大房間”，全體員工都在一間開放式的辦公室，部門之間只有矮屏分隔。除少量會(huì)議室、會(huì)客室外，任何領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室。同時(shí)公司內(nèi)部不稱頭銜,即使對(duì)董事長也直呼其名。這種管理方法，打破了部門之間無形的隔閡，制造平等氣氛，促進(jìn)融洽溝通，大家在一種平等、進(jìn)步、快樂的環(huán)境下工作，工作效率大大提高。
二：末日管理
末日管理也稱為危機(jī)式管理。是指企業(yè)經(jīng)營者和所有員工面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭，時(shí)刻充滿危機(jī)感，都要理解企業(yè)有末日、產(chǎn)品有末日?！澳┤展芾怼庇袃蓪雍x：第一，效益良好的公司，要保持危機(jī)意識(shí)，如微軟總裁比爾蓋茨的“微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月”理論。第二，瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，只能“置之死地而后生”。美國企業(yè)較為重視推行“危機(jī)式”管理，比如杜邦、通用電氣、微軟等。很多企業(yè)大佬認(rèn)為，如果一位經(jīng)營者不能有效地與員工溝通，不能向員工表明危機(jī)確實(shí)存在，那么，企業(yè)最終就會(huì)被市場(chǎng)無情淘汰。
三：抽屜式管理
抽屜式管理是絕大部分世界500強(qiáng)企業(yè)都在使用的一種新的管理方法。抽屜，即辦公桌上的抽屜。抽屜式管理是一種通俗形象的比喻，它的主要含義是每個(gè)管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范。該規(guī)范包括兩個(gè)方面的含義，一方面是對(duì)每個(gè)人所從事管理的職、責(zé)、權(quán)、利等四個(gè)方面進(jìn)行明確的規(guī)定，做到職、責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。另一方面是明確每個(gè)人所從事管理的主要業(yè)務(wù)、分工協(xié)作關(guān)系、橫向縱向聯(lián)合事宜，以及上下左右的配合等，達(dá)到理順企業(yè)管理關(guān)系的目的。
四：螞蟻式管理
螞蟻集結(jié)的時(shí)候能夠自我組織——不需要任何領(lǐng)導(dǎo)人監(jiān)督,就形成一支很好的團(tuán)隊(duì)。更重要的是,他們能夠根據(jù)環(huán)境變化,迅速調(diào)整,找到解決問題的辦法。這種“蟻群智慧'被廣泛運(yùn)用到工廠排程、人員組織，甚至策略擬定上。螞蟻式管理有三大優(yōu)點(diǎn)：一、彈性。可以迅速根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整；二、強(qiáng)韌。即使一個(gè)個(gè)體失敗，整個(gè)群體仍然可以運(yùn)作；三、自我組織。無需要太多從上而下的控制或管理，就能自我完成工作。美國一家大型零售連鎖企業(yè)就運(yùn)用這個(gè)模式,來管理其物流倉儲(chǔ)中心，生產(chǎn)力比之前提高了30%。
五：一分鐘管理
“一分鐘管理法”是當(dāng)今世界最流行的管理方法，簡單、實(shí)用，已經(jīng)成為很多世界500強(qiáng)企業(yè)的重要管理原則。具體內(nèi)容為：一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。一分鐘目標(biāo)：每個(gè)人將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上，便于員工明確工作職責(zé)，實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)；一分鐘贊美：員工做得好，馬上加以贊美，鼓勵(lì)員工不斷向完美發(fā)展；一分鐘懲罰：員工工作沒做好，及時(shí)批評(píng)，然后提醒他，你是如何器重他。這樣做，做錯(cuò)事的員工才會(huì)樂意接受批評(píng)。一分鐘管理大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。
六：洗牌式管理。
企業(yè)管理需要變革，否則就會(huì)人浮于事，員工就會(huì)失去創(chuàng)造性，而變革大都是以人事變革的方式體現(xiàn)出來。過去，日本和韓國企業(yè)，大都采取“年功序列制”管理，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，已經(jīng)不能滿足年輕職員的晉升欲望，導(dǎo)致企業(yè)活力下降。后來，日本、韓國先進(jìn)企業(yè)大力推行以“能力”和“成果”為核心的人事晉升制度，進(jìn)行洗牌，效果顯著。華為曾經(jīng)要求市場(chǎng)部集體辭職，重新“洗牌”，擇優(yōu)上崗。任正非說：“如果沒有這次市場(chǎng)部集體大辭職給華為文化的沖擊，任何先進(jìn)的管理、先進(jìn)的體系在華為都無法生根?！?/p>
七：家人式管理
張瑞敏曾經(jīng)說：“以人為本的管理就是管理人員的創(chuàng)新精神”。這一點(diǎn)在海底撈得到了很好的詮釋。海底撈的核心管理思想就是“讓員工把公司當(dāng)成自己的家”。如何讓員工以公司為家呢？老板張勇說：“把員工當(dāng)成自己的兄弟姐妹”。為激勵(lì)員工，公司每個(gè)月都會(huì)給優(yōu)秀員工、優(yōu)秀經(jīng)理家里的父母寄幾百塊錢。公司出資建立寄宿學(xué)校，讓員工的孩子免費(fèi)上學(xué)。每年撥出100萬用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利讓海底撈的利潤縮水很多，但員工會(huì)更加賣力為海底撈付出。
八：走動(dòng)式管理
走動(dòng)式管理，是指領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該整天坐在辦公室發(fā)號(hào)施令，而應(yīng)該前往各個(gè)辦公室、現(xiàn)場(chǎng)走一走、看一看、問一問，以獲得更豐富、更直接的現(xiàn)場(chǎng)信息的一種管理策略。這是世界知名大公司流行的一種創(chuàng)新管理方式。企業(yè)主管只有身先士卒，深入基層，了解真情，與部屬打成一片，才能發(fā)現(xiàn)問題，創(chuàng)造佳績。麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷·克羅克，不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時(shí)間都用在“走動(dòng)式”管理上。為了讓領(lǐng)導(dǎo)們走出辦公室，他將經(jīng)理們的椅子靠背都鋸掉。實(shí)施走動(dòng)式管理，有力地促進(jìn)了公司的生存和發(fā)展。
九：便條式管理
便條式管理發(fā)明者為美國GE公司前董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇。為激勵(lì)員工，他每天都會(huì)與員工進(jìn)行交流溝通。他經(jīng)常親手寫便條給員工，通常，他的筆剛剛放下，便條便通過傳真機(jī)直接發(fā)給員工了。兩天之后，便條原件就到了當(dāng)事人手中。他手寫的便條主要是為了鼓勵(lì)和鞭策員工，還包括一些日常的工作要求。這些便條因?yàn)槭撬H筆書寫，透著親切、感情和鼓勵(lì)，員工接到后往往大為感動(dòng)，極大地激發(fā)了員工的工作熱情。便條溝通比電話溝通更有溫度和感染力，讓員工感受到了尊重。
十：日清管理
在海爾集團(tuán)，有一個(gè)重要的管理創(chuàng)新——日清工作法。每一位員工每天都要根據(jù)“當(dāng)天的工作當(dāng)天完成，今天的工作一定要比昨天更高”的思想，找出問題和不足，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，即“日事日畢，日清日高”。其管理核心是：每一位員工都要想盡辦法去完成每天的工作目標(biāo)，落實(shí)自己的工作責(zé)任，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。沒有完成工作，就需要反思和改進(jìn)，而不是尋找借口、得過且過。它體現(xiàn)的是一種完美的執(zhí)行能力，一種負(fù)責(zé)敬業(yè)的精神，一種追求卓越的態(tài)度。這一理念是提升企業(yè)執(zhí)行力、倍增企業(yè)效率的最重要的準(zhǔn)則。
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