A公司是一家機械制造企業(yè)，旗下有四家分公司。目前，采用KPI考核，實行ABCDE分段定位，但是，在運行了一段時間之后，出現(xiàn)了兩個問題：
第一個問題是，部門經(jīng)理在給下屬評分的時候，想怎么打分就怎么打分。
第二個問題是，為了不得罪人，無論是部門經(jīng)理給下屬評分，還是員工之間的相互打分，都集中在6分或者7分，導(dǎo)致在ABCDE分段定位的時候，考核結(jié)果在B段的員工人數(shù)占到了總?cè)藬?shù)的83%。這樣一來，績效考核便沒有了激勵效果。請問李老師，如何避免績效考核中的“老好人”現(xiàn)象呢？
在解答問題之前，請童鞋們思考一下，管理層在給下屬評分的時候，為什么要做老好人呢？通常情況下，是因為管理層和下級抬頭不見低頭見，評低分得罪下屬、怕傷了和氣，怕下屬流失，更何況這個事情和自己的切身利益關(guān)系并不大，做好人好過做壞人。
有一位人事主管曾經(jīng)跟我說過一件事情，她在做年度績效評估的時候，基于某位區(qū)域經(jīng)理過去一年的工作表現(xiàn)，以及對他個人成長的負責(zé)，給出了Ｃ級的評價，并在績效面談過程中具體指出這位區(qū)域經(jīng)理有待改善的地方。當時，這位區(qū)域經(jīng)理并沒有說什么，可從此以后，這位區(qū)域經(jīng)理不管是人員調(diào)動，還是工作協(xié)調(diào)，總會以各種理由推托，但是，同樣的事情，換了別人出面，這位區(qū)域經(jīng)理就相當?shù)嘏浜稀?/p>
從這個案例可以知道，這就是員工在給同級打分的時候，要做老好人的原因了。
在絕大多數(shù)的情況下，員工并不清楚公司組織評分的目的，原來是為了幫助被評分人更好的了解自己，突破短板，又因為事不關(guān)己以及各種擔心，以至于很多評分人最終選擇做老好人。
因此，我認為導(dǎo)致老好人現(xiàn)象在企業(yè)屢禁不止的原因，不在于人本身，而在于機制。現(xiàn)在我會提出三個問題，請大家一起分析。
第一個問題，如果評分標準是完全可以量化的，評分人有機會做老好人嗎？
顯然，這其實是一個偽命題，因為評分標準是難以完全量化的，就算可以，信息量也會非常龐大，所以根本不具備可操作性。我認為主觀評價性指標無法量化，是導(dǎo)致“老好人”現(xiàn)象的重要原因。
有一家電子產(chǎn)品加工廠，每個月都會由生產(chǎn)主管評選一位優(yōu)秀操作員，獎勵500元。評選的標準是敬業(yè)、操作熟練、認同企業(yè)文化等等主觀評價性指標。本來是用于激勵員工的措施，現(xiàn)在一點效果都沒有收到。因為生產(chǎn)主管為了不讓底下的員工鬧事，就采用輪流坐莊法，什么叫輪流坐莊法呢？就是這個月讓Ａ做優(yōu)秀員工，下個月?lián)QＢ做優(yōu)秀員工，誰都有份，一個都不少。HR知道這件事情后，找生產(chǎn)主管談話，生產(chǎn)主管很直白地說：“我不想員工鬧事，只要利益面前人人平等，他們才沒有理由鬧事?！?/p>
從案例中，大家可以看到，績效評估的推行有賴于良好的績效文化基礎(chǔ)，而績效文化又很考驗管理層的素質(zhì)，這種素質(zhì)和素養(yǎng)的背后，是他作為職業(yè)人士看待一件事情或者一個問題時公正、客觀、中立的態(tài)度，但是，大多數(shù)企業(yè)的評分人并沒有達到這么高的層次，要不就是因為要靠員工做事，擔心員工流失，沒人干活；要不就是因為員工的本來積極性就不夠，擔心再去打擊，結(jié)果會更不好，加之現(xiàn)在招人難留人難，因此，只能以高分籠絡(luò)人心。
要知道在這個時代，管理層和被管理者的關(guān)系已經(jīng)是今時不同往日，傳統(tǒng)管理方式采用管控、壓制、指揮等手法，在現(xiàn)在整個管理趨勢之下正在發(fā)生巨大的改變。
所以，我的建議是，選擇可以量化的考核性指標取代評估性指標，比如營業(yè)額、毛利額、產(chǎn)量、費用率等等，讓評分人沒有機會做老好人。
第二個問題，如果評分結(jié)果和評分人的利益是緊密關(guān)聯(lián)的，評分人還愿意做老好人嗎？
我舉一個例子。有一家企業(yè)的老板總是抱怨，某位部門經(jīng)理沒有責(zé)任感，就算知道員工在上班時間上網(wǎng)玩游戲、刷微博，也從不過問，還整天說人手不夠、忙不過來，后面老板將這個部門外包給了部門經(jīng)理，獨立核算，自負盈虧，這位部門經(jīng)理干的第一件事情，就是清退掉之前那些游手好閑的員工。
我們常說，利益在哪里，員工的焦點就在哪里。對這位部門經(jīng)理而言，員工的工資是老板支付的，事不關(guān)己，當然沒必要去做壞人。
尤其在很多中小民營企業(yè)，口頭或者書面警告，罰款，降級，降薪，開除等等，這類負激勵的政策能洋洋灑灑的寫出很多頁紙，即便是做績效考核，也多是以扣罰為主、獎勵為輔，令到績效考核成了負激勵的一種應(yīng)用手段。這樣的企業(yè)，更是催生老好人的沃土。為什么這么說呢？
因為，沒有人愿意做壞人啊，看起來有很完整的管控機制，其實沒有執(zhí)行力，為老板去扣錢，得罪員工，不利于自己的管理，羊肉沒吃到，反而惹來一身騷。
所以，我的建議是，讓評分人的利益與企業(yè)經(jīng)營成果掛鉤，讓評分人站在企業(yè)和老板的角度思考問題。
第三個問題，如果評分結(jié)果和員工的利益無關(guān)，評分人有必要做老好人嗎？
從本文開頭的案例中，提到的“部門經(jīng)理想怎么打分就怎么打分”可以推斷出，這里的評分結(jié)果，準確的說應(yīng)該是評估結(jié)果?？冃Э己撕涂冃гu估的區(qū)別在以往的文章中，已經(jīng)有系統(tǒng)的講解，在這里就不再多講了。
當評估結(jié)果和員工直接利益掛鉤的時候，評估人給了低分，員工的心里就會不舒服，他會覺得這個人是在為難我，扣我的錢，影響我的職業(yè)發(fā)展，減少我的福利。
當評估結(jié)果不和員工利益掛鉤的時候，員工的心理會覺得評估結(jié)果只是一種參考，告訴自己短板在哪里，盲點在哪里，哪些地方需要提高，無論分數(shù)高低，都是在幫助自己成長。
我們要明白，真正影響員工收入的不應(yīng)該是主觀的評價，而是他做出的產(chǎn)值和價值，唯有產(chǎn)值和價值能夠非常直接、公正、客觀的衡量員工究竟該拿多少工資。
所以，我的建議是，評分結(jié)果不要和員工的利益直接掛鉤，它只是在對員工的素質(zhì)、勝任力、綜合表現(xiàn)和個人成長進行評價，運用于企業(yè)的組織發(fā)展、個人訓(xùn)練、職業(yè)規(guī)劃?？梢耘c員工利益直接掛鉤的是績效考核結(jié)果。
另外，我再強調(diào)一點。從企業(yè)實際的效果來看，做績效評估比做績效考核的價值低，因為絕大多數(shù)的企業(yè)管理都比較粗獷，對于這類型的企業(yè)而言，連績效考核都沒有做，就做績效評估，是沒有意義的，這就是為什么我很少講績效評估的課程，因為很多企業(yè)根本就沒有達到這個條件。績效評估通常適用于那種管理已經(jīng)達到一定層次的企業(yè)，因此，我建議可以先做績效考核，再做績效評估。
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