很多技術(shù)人選擇走向管理崗位，但是在轉(zhuǎn)型的過程中遇到了很多挑戰(zhàn)，而這種挑戰(zhàn)，更多是來自于觀念和思維上的，以下幾個(gè)技術(shù)轉(zhuǎn)管理常常踩到的坑，看看你中了么？

1.做管理之后，精力不夠用了

走上管理的崗位之后，時(shí)間不完全屬于自己了，剛從A會(huì)議上下來，又被拉到B會(huì)議上；剛結(jié)束了半天的會(huì)議，又被下屬拉著匯報(bào)工作……時(shí)間嚴(yán)重碎片化，似乎再也沒有以前面對(duì)編程時(shí)一氣呵成、沉浸在代碼世界里的快感了。

2.過分關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)，忽視結(jié)果產(chǎn)出

做技術(shù)的人，大多很享受「搞得定」的快感，畢竟技術(shù)是安心立命的本錢，解決了別人解決不了的難題，那種成就感，你懂得~每個(gè)技術(shù)人心里似乎都住著一個(gè)“完美主義”的小惡魔，看到不合心意的代碼總是想“敲敲打打”優(yōu)化一下，嚴(yán)重點(diǎn)會(huì)達(dá)到“我有個(gè)錘子，全世界都是釘子”的地步。過分關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)，不關(guān)注結(jié)果，就會(huì)忽略全局思考，造成的后果可能就是項(xiàng)目延期、產(chǎn)品無法交付等等，這樣的技術(shù)管理者，必然是不合格的。

3.身先士卒，成了救火隊(duì)長(zhǎng)，心力憔悴

一般走到技術(shù)管理崗位的人，都是原本團(tuán)隊(duì)中技術(shù)能力最強(qiáng)的，所以有時(shí)看到手下技術(shù)能力不強(qiáng)，或者項(xiàng)目緊張的時(shí)候，每次都想自己親力親為，這樣的結(jié)果是雖然系統(tǒng)可能更穩(wěn)定了，交付的產(chǎn)品更好了，但自己卻非常的累，感覺像是救火消防員，哪里著火去哪里。

4.從技術(shù)到管理，缺乏崗位安全感

“管理的事兒太雜，根本沒有時(shí)間寫代碼了”、“技術(shù)和管理太難兼顧了”，不少新手技術(shù)經(jīng)理都曾經(jīng)有過這樣的感慨，管理占據(jù)了太多的工作精力，投入在代碼上的時(shí)間被壓縮，而之前引以為傲的技術(shù)能力，卻在漸漸離自己遠(yuǎn)去；而管理對(duì)自己來說又是一個(gè)全新事物，在開始的時(shí)候摸不到門道，很多事情不知道如何著手，感覺到無法掌控而焦慮。

問題這么多，應(yīng)該怎么克服和解決呢？

只說挑戰(zhàn)不說解決方案的文章都是耍流氓，作為一個(gè)負(fù)責(zé)任的公眾號(hào)，必須給出行之有效的建議，咱們一條一條說起。

1.解決時(shí)間碎片化

初入管理崗位時(shí)間碎片化在所難免，這個(gè)階段對(duì)于很多事情也并沒有說“不”的能力，但你依然可以進(jìn)行有效的時(shí)間管理。有效時(shí)間管理的原則是：時(shí)間可以碎片化，但關(guān)鍵事情要抓得住。

關(guān)鍵事項(xiàng)的最終結(jié)果就是團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)，要做到這一點(diǎn)，管理者應(yīng)該每周都有團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵事項(xiàng)的進(jìn)度表，表明自己在這些關(guān)鍵事項(xiàng)中扮演的角色，做哪些工作以及團(tuán)隊(duì)其他成員做什么，同時(shí)需要時(shí)刻review自己的精力是否按照這張表在進(jìn)行。同時(shí)針對(duì)個(gè)人時(shí)間管理的方法幾個(gè)方式可以嘗試一下：找到可支配的時(shí)間，把可支配的時(shí)間集中起來；每周至少留出完整的1天給自己，將會(huì)議、匯報(bào)等工作集中安排在某兩天。

2.改變過分關(guān)注細(xì)節(jié)，忽視結(jié)果產(chǎn)出的技術(shù)思維

技術(shù)管理的最終目的是抓執(zhí)行要結(jié)果。親自去解決具體的技術(shù)問題，審核代碼是否寫的規(guī)范，這些工作需要做，但是，它們不該是你關(guān)注的重點(diǎn)，你應(yīng)該更多的放權(quán)讓其他人去做。而你這個(gè)階段需要做的，第一是確保項(xiàng)目順利執(zhí)行交付，保證團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)出；第二是要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員獨(dú)當(dāng)一面的能力，讓每個(gè)人都快速成長(zhǎng)起來。有一句前輩的話放在這里最合適：從今天起，你要忘記自己是一位技術(shù)專家，不要再凡事親力親為，管理者以成就他人作為自己的工作目標(biāo)。

3.學(xué)會(huì)放手，成為教練型管理者

先分析一下成為救火隊(duì)長(zhǎng)的兩個(gè)可能性。一個(gè)是團(tuán)隊(duì)成員的確能力不強(qiáng)，短時(shí)間內(nèi)難以達(dá)到項(xiàng)目要求，短期業(yè)績(jī)壓力巨大；這種情況下自己再拼命也只能解決一時(shí)的問題，不是長(zhǎng)久之計(jì)，而員工長(zhǎng)期處于挫敗的情緒下，也會(huì)加劇流失風(fēng)險(xiǎn)；作為管理者，短期壓力再大，也要為招聘留出精力，同時(shí)也要考慮是否是業(yè)績(jī)目標(biāo)不合理，可能需要協(xié)調(diào)資源調(diào)整目標(biāo)；

還有一種可能性就是并非團(tuán)隊(duì)成員能力不足，而是管理者授權(quán)不夠，不敢放手，所以導(dǎo)致員工成長(zhǎng)緩慢。這種情況下就要學(xué)會(huì)放手，從親自動(dòng)手到指點(diǎn)員工來做，給出方向并增加檢查點(diǎn)關(guān)注結(jié)果。

4.掌握管理脈絡(luò)，建立管理自信

先給一個(gè)定心針：做技術(shù)管理，并不會(huì)放棄技術(shù)，完全放棄了技術(shù)，是做不好技術(shù)管理的。開始技術(shù)管理之后，其實(shí)是換一個(gè)視角來看待技術(shù)，在做技術(shù)的時(shí)候，把代碼寫好就是最大的目標(biāo)，而做了管理之后，把一個(gè)項(xiàng)目或者產(chǎn)品做好，才是你的目標(biāo)，而技術(shù)成為了一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，你從一個(gè)技術(shù)的實(shí)現(xiàn)者轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)的應(yīng)用者，你要做的是提升技術(shù)視野和判斷力，快速掌握更多技術(shù)，并能夠迅速判斷如何搭配使用，從而能夠達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。