導(dǎo)言
當(dāng)下科技圈中，這樣的情景屢見不鮮：一個剛剛孵化的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中省去管理層，創(chuàng)始人負(fù)責(zé)做所有決定。隨著公司認(rèn)可度提高，聘用更多工程師迅速提上日程，管理的需求無法忽視 。創(chuàng)始人找到團(tuán)隊里最信任的工程師求助：“我要忙瘋了。你能幫我管理一下這個小組嗎？”
Twitter 前任工程部主管大衛(wèi)·洛夫特尼斯(David Loftesness),就是一個“被選中”的工程師。在他20年的職業(yè)生涯里，他曾就職于包括Xmark（跨平臺同步書簽）, GeoWork（地質(zhì)分析軟件）等六個科技公司，經(jīng)歷了多次工程師到管理者的角色轉(zhuǎn)變, 也指引了許多開發(fā)者走向他們第一個管理職位。
他將自己在這個領(lǐng)域的經(jīng)驗?zāi)毘梢粋€九十天計劃。在這篇文章中，他將這個計劃拆分至確定工作優(yōu)先級，建立管理基礎(chǔ)，評估自己的表現(xiàn)等方面，幫助新晉工程師管理者迅速成長并開始授權(quán)其他人的工作。
I. 你為什么需要一個計劃？
“誠然，關(guān)于如何管理這個話題，各個社交平臺上不計其數(shù)的博文頻頻涌現(xiàn)。然而他們普遍自相矛盾，并且缺少具體的實施要點?！?洛夫特尼斯在提到計劃必要性的時候說：”我需要的是一個有時限和進(jìn)退空間的計劃。這是我搭建這個從工程師到技術(shù)管理者90天計劃的著手點?！?/p>
洛夫特尼斯意識到大多數(shù)科技公司都傾向于將自家工程師放在團(tuán)隊管理者的位置上（有時并不考慮他們的興趣或經(jīng)驗）。一方面，初入管理層的工程師對工作流和公司技術(shù)的清晰理解可以在產(chǎn)品管理和開發(fā)上幫助他們。然而，作為一個新的領(lǐng)導(dǎo)者，他們大多對團(tuán)隊管理一無所知。
在一次非官方調(diào)查中，洛夫特尼斯發(fā)現(xiàn)每15個工程部經(jīng)理，只有一人在成為管理者前接受了正規(guī)的管理培訓(xùn)。當(dāng)讓他們指出對學(xué)習(xí)管理最有幫助的幾個方式中，75%選擇了”試錯“,其中一半的人舉出了在某些具體案例中的得到的反饋，40%選擇了觀察同級的其他管理者。
洛夫特尼斯對這一結(jié)果深有體會?！蔽易铋_始成為管理者的時候，我至少用了半年的時間在假裝自己是一個管理者。我在規(guī)劃時間表的時候想的是’我猜我們需要開會...’，于是我就在時間表中留出開會的時間。我基本知識在復(fù)制我看到身邊其他管理者在做的事情?！?/p>
若不正視這個問題，許多工程團(tuán)隊最后可能被技術(shù)大拿但同時也是領(lǐng)導(dǎo)菜鳥所管理。而這些新晉團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人也常常面臨跟艱難的困境，臨危受命的他們可能被要求去緊急補(bǔ)充一個重要的職位空缺，拯救一個過了交付時間的產(chǎn)品或者是其他的公司危機(jī)。
洛夫特尼斯的這個九十日規(guī)劃可以分三個獨立階段，引領(lǐng)管理新人們順利度過第一個季度。這三個階段包括：第1~30天 建立知識體系；第31~60天 確立工作節(jié)奏 第61~90天自我評測。 但是首先，最重要的是，決定是否決定接過這個管理職位，這比大多數(shù)人想的要難很多。
Day 0 那些你不能不知道的事
大部分工程師在代碼相關(guān)領(lǐng)域上投入了大量時間和精力，他們可能在被臨危受命前從未擔(dān)任過什么領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。發(fā)覺員工身上的潛力通常都是資深精力的工作。洛夫特尼斯說“自我從業(yè)以來，在工程師中選拔領(lǐng)導(dǎo)者主要靠直覺。但是如果這個潛在的工程師無法想象自己轉(zhuǎn)換到其他和寫代碼無關(guān)的角色的話，這個任命也不會是成功的?！?經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的新經(jīng)理人都曾思考并且接收這些新的事實。
#準(zhǔn)備好從三個方向開始你的管理歷程#
”兩年前，一個工程師問我，‘我如何知道自己是不是準(zhǔn)備好了？’”,回答這個問題之前，洛夫特尼斯先畫了這樣一幅畫。
“如果你在開始的適合意識到管理包括三方面而不僅僅是看管一群軟件開發(fā)者而已的話，你應(yīng)該就已經(jīng)準(zhǔn)備好了?！?一個即將踏上管理崗位的程序猿應(yīng)當(dāng)能回答洛夫特尼斯指的這三個方面的問題：
你的團(tuán)隊 你能有效的領(lǐng)導(dǎo)曾是你同事的工程師們么？你真的了解你要做的工作嗎？你能否為整個團(tuán)隊的目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任？
你的同級 你能和其他的管理者和諧共事，有效溝通嗎？
你的上級 你能簡潔明了的向你忙碌的上級匯報項目重點？
當(dāng)你的上級質(zhì)疑你的項目的細(xì)節(jié)時，你是否能夠熟練的回答？
洛夫特尼斯指出一個杰出的團(tuán)隊經(jīng)理應(yīng)該懂得如何和上至管理高層，下至團(tuán)隊成員以及同層其他管理者相處。這個計劃不是一個循序漸進(jìn)的指南，而是一個在最初的九十天內(nèi)一定要搞定的任務(wù)清單。
“這是一個全新的工作。不要指望一些囫圇吞棗蒼茫補(bǔ)充一些管理知識就可以稱自己為管理人了。” 洛夫特尼斯說，”你隊里所有人工作時是否感覺幸福，是否高效，大部分都取決于你的管理。你要為整個項目負(fù)責(zé)人，但是你不能夠自己一個人做所有的事?！?/p>
作為一個經(jīng)理，你不再是過山車的乘坐者，而是它的操控師。這應(yīng)該讓你感到興奮不已，如果沒有，或許這個職位并不適合你。
在為他人負(fù)責(zé)前，你最需要的誠實面對自己，先好好剖析一下驅(qū)使自己選擇這個職位的內(nèi)在動力是什么。洛夫特尼斯曾看過許多好的動力和壞的動力既能洗禮也能摧毀一個新科技管理者。下面這幾項是需要注意的三要三不要：
不要為取悅領(lǐng)導(dǎo)而管理。
”為了讓老板開心而無視自我的喜惡不是一個從事管理的好理由。尤其是在領(lǐng)導(dǎo)是你的朋友和同事的情況下，更難以抉擇。這個時候記住，退一步，先聆聽自己內(nèi)心的聲音?！?/p>
不要為自身職業(yè)發(fā)展前景而管理。
許多科技公司在技術(shù)和管理雙方面都有各自進(jìn)階的途徑。”如果你想領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊，這自然是極好的，但是首先要盤觀一下形勢。問問自己現(xiàn)在是不是最佳的時機(jī)。你此時是否準(zhǔn)備好迎接這一職位角色轉(zhuǎn)變？如果在你羽翼尚未豐滿的時候過早接受這一工作并搞砸了它，這并不能助你在職場上的晉升，反而會有相反的效果?！?/p>
不要因“我不上誰上”的想法而管理。
如果你之前曾扮演過“烈士”的角色，請先按下暫停鍵。作為一個管理者，一個團(tuán)隊里的“超級英雄”，你的成敗起伏影響的不只你一人。洛夫特尼斯指出, 你將來是否會后悔你為團(tuán)隊挺身而出取決于你對自己的愿景是否了解。為團(tuán)隊挺身而出的想法是好的，但是如果這是驅(qū)使你選擇領(lǐng)導(dǎo)的主要原因，可能并不長久。
若你重視他人的成長，請考慮管理。
”有一個夏天，我手下兩個工程師剛成為團(tuán)隊經(jīng)理。那時正是夏季新實習(xí)生涌入的季節(jié)，一個經(jīng)理因被分到一個實習(xí)生抱怨不跌，認(rèn)為這是一個浪費時間事；另一個工程師則將至視為一個培養(yǎng)未來優(yōu)秀工程師的機(jī)會?！?洛夫特尼斯指出這兩位都熱愛技術(shù)工作，但是好的管理者是將提高他人的工作能力當(dāng)做自己的事。
若你認(rèn)為自己有共情的特質(zhì)，請考慮管理。
作為一個管理者，共情是需要具備的基礎(chǔ)條件之一?！惫睬椴⒉皇侨巳司邆?，與生俱來的特征，我個人有一個喜歡測試它的方法。我會讓候選者詳細(xì)描述一次他在工作時和他人的沖突，并讓他描述另外一個人的鬧鐘在想什么。如果他們能清楚的解釋出對方想讓他們做什么，這就是共情，也是一個好的管理者的標(biāo)志?！?/p>
若你能給予他人你所希望獲得的信任，請考慮管理。
或許最重要的一點建議就是：”不要撒謊，不要在一對一的會面中泄露敏感信息，要嘗試建立而不單單是保持你的誠信”?！币粋€優(yōu)秀的管理者就像一個好的面試官, 優(yōu)秀的面試官會滿足被面試者的愿望，他們會分享難忘的瞬間，有趣的故事，他們也會從被面試者中得到這些。他們明顯不會霸占整個時段，通常他們給予點滴，也從對方身上收獲良多。我認(rèn)為這和管理者很像。詢問問題，讓對方知曉你發(fā)自內(nèi)心的關(guān)心將會創(chuàng)造很多交流的空間也會逐漸建立起相互的信任?！?/p>
當(dāng)你看到你的隊友在掙扎的時候，你是否是最先過去伸出援手的人？這就是一個標(biāo)志。
準(zhǔn)備好向代碼說再見
當(dāng)你成為一個管理者，寫代碼，構(gòu)思代碼結(jié)構(gòu)，做技術(shù)上的決策都不再是你的主要工作。這對于很多剛剛轉(zhuǎn)型的工程師最難適應(yīng)的一點。
”你可以給自已一段轉(zhuǎn)型期是可行的，但是你執(zhí)于現(xiàn)狀越久，你需要蛻變成一個優(yōu)秀的管理者的時間也相應(yīng)越長。” 洛夫特尼斯指出“雖然說工作內(nèi)容通常取決于一個公司的增長情況，考慮到需要汲取的大量知識和信息，我建議新工程師需要至少有一年的時間遠(yuǎn)離代碼，專心于管理?！?/p>
想想看： 大部分工程師花了大學(xué)整四年的時間學(xué)習(xí)成為一個初級碼農(nóng)。為什么不用一部分時間去學(xué)習(xí)管理呢？然后再決定，你是否能從代碼領(lǐng)域里休假離開一年。
當(dāng)洛夫特尼斯說到從代碼中休假，他指的是從寫代碼中休假。”對于一個管理者來說，閱讀代碼相比寫代碼更為重要。寫代碼對于一個管理者來說是一種分散注意力的行為。閱讀大量人們寫的代碼,了解他人項目的內(nèi)容和進(jìn)度，以更好的對隊伍進(jìn)行管理。注意不要沉浸入寫代碼的模式中以來逃避自己的管理職責(zé)?！?/p>
洛夫特尼斯曾目睹過許多技術(shù)管理者在這一角色轉(zhuǎn)變中的掙扎?！?我曾經(jīng)遇到一個工程師，她理論上充分理解可能會發(fā)生的情形，但是實際上卻無法身體踐行。最終她發(fā)現(xiàn)管理是一個比想象中更大的挑戰(zhàn)。她樂忠于觀察像我和其他的管理者，看到我們每天都處理大量的郵件，會議和其他非代碼性質(zhì)的工作。“ 但是她沒有發(fā)覺自己是多么想念碼代碼的時光，最終重新做回了一個獨立程序媛。
和大部分的新工作一樣，在任何時間最重要的任務(wù)都一定是處在非舒適區(qū)中, 也應(yīng)當(dāng)是如此。
“最初，在我升職到管理者的職位后，我沒有立刻的停止碼代碼因為首先這是我熟悉的工作，其次這可以讓整個項目進(jìn)行的更快。但是，我也付出了相應(yīng)的代價。我沒有告訴我的老板某一個項目已經(jīng)偏離了正規(guī)，也沒有正確的對我的隊員進(jìn)行評估。如果我能專注進(jìn)行表現(xiàn)評估， 我會在幾個月之前炒掉一個表現(xiàn)不好的工程師。這在長遠(yuǎn)看來，對工程師，項目以及整個隊伍都有益處。我應(yīng)該早早停止寫代碼?！?/p>
“ 要充分的理解拐杖和方向盤的區(qū)別，”洛夫特尼斯指出一個新晉管理者如果能夠履行一個”方向盤“的作用，他會做一些能讓整個團(tuán)隊在未來能夠運行的更快更好的決策。但是在進(jìn)度有問題時直接沖上去自己來做這些工作，沒有給周圍人學(xué)習(xí)和提升的機(jī)會，那么他也只是起到一個拐杖的作用?！?/p>
“信任自己隊伍的同時也要履行監(jiān)督的職責(zé).” 你不需要就看著隊伍的每一個寫每一行代碼，但是要細(xì)心檢查其中重要的部分，并提出正面或者負(fù)面的建議?！?并且，找一些時候讓他們實現(xiàn)一些你一開始可能并不同意的點子。這是對隊員最大的信任。
“找到那些可以讓新晉工程師去定義以及探索新鮮事物的時刻。如果一項任務(wù)對項目的成敗只管重要，那么這不是一個好時候。然而有其他時候他們想做X，你認(rèn)為他們應(yīng)該做B。這個時候解釋你對X,Y分別的看法和觀點。讓你的隊員不論成敗做X，是建立團(tuán)隊信任的良機(jī)。”
準(zhǔn)備好向你的團(tuán)隊Say Hi
當(dāng)大衛(wèi)·洛夫特尼斯成為Twitter工程師主管后，他很早得意識到關(guān)鍵性的溝通比幾行優(yōu)良的代碼對他的成功而言更加重要?！拔医邮至艘粋€公司技術(shù)副總裁開發(fā)的項目，我的領(lǐng)導(dǎo)引了很多可能的方向進(jìn)來，讓我從大局從新審視并監(jiān)督項目的進(jìn)程。唯一的目標(biāo)就是讓這個項目成功上線?！?/p>
洛夫特尼斯干勁十足，他申請調(diào)用了額外三位工程師以保障項目進(jìn)程速度達(dá)到最快。一位新加入團(tuán)隊的工程師問了他一些并不容易回答的關(guān)于項目背景和目標(biāo)的相關(guān)問題。”一直到那個時候，我一直以為這個項目是獨一無二，決定Twitter命運的項目，是不容置疑?！?洛夫特尼斯回憶道，”直到聽到那個工程師的提問，我們意識到我們搭建了了一個錯誤的產(chǎn)品并取消了這個項目。我們找到了另一個發(fā)展方式，但是這一刻對于我們團(tuán)隊和整個Twitter的管理隊伍都是極為重要的?！?/p>
決定成為一個工程管理者意味著你的工作不再專注于代碼和設(shè)計；為了更好的了解你隊伍成員并能讓每個人的工作達(dá)到最優(yōu)化，你需要想方設(shè)法創(chuàng)造更多的交流機(jī)會。以下兩個鮮為人知的技巧是洛夫特尼斯在聆聽團(tuán)隊成員講話常用的兩點。
持續(xù)進(jìn)行關(guān)于職業(yè)規(guī)劃的談話 “這也許不會出現(xiàn)在你的第一次談話內(nèi)容中，但是我認(rèn)為很快你就想知道你管理的人想實現(xiàn)的是什么？如果有的話，他們的職業(yè)目標(biāo)是什么？通常他們可能會說，“我只想做一個工程師”, 但是他們可能有些更具體的目標(biāo)比如說“我想在幾年后成為一個管理者”或者是說“我之后想成立一個創(chuàng)業(yè)公司，現(xiàn)在在學(xué)習(xí)我以后可能需要的只是知識。亦或者說“我希望成為一個廣為人知的技術(shù)專家。“ 無論是什么，不定期的詢問他們的現(xiàn)狀是一項不容忽視的任務(wù)。
根據(jù)等級和人數(shù)來制定日程 ”每周周一早上我和我的上司開會，下午是我的整個團(tuán)隊的會議，第二天再接著進(jìn)行1：1的談話。這個自上而下的順序可以保證工程師在進(jìn)行工作前能夠充分的理解工作內(nèi)容。如果不是這種模式，我就得像擠牙膏一樣一點點從我這兒或者別人那里蹦出信息。不分層的交流是最容易讓一個管理者迷失的交流方式?！?/p>
如上所述，要完成從工程師到管理者的角色轉(zhuǎn)變，在工作開始前都需要許多的思考，準(zhǔn)備和戰(zhàn)略上的思考。如果能更快的思考這些問題并想好相應(yīng)的處理方法，在正式開始工作前，也能更有準(zhǔn)備。如果聽完這些你仍認(rèn)為管理就是你所希冀的那條路，下面是你接下來應(yīng)該做的。
Day 1-30: Own your education
如果你下定決心走向技術(shù)管理崗位，你第一個月的主要任務(wù)就是專注于你個人的學(xué)習(xí)。這三點是洛夫特尼斯重點安利的：
為你的學(xué)習(xí)預(yù)留固定的時間。沒有什么能比在你的日歷上明確標(biāo)注出管理知識學(xué)習(xí)時間更有效的方式了。 這應(yīng)是除了公司培訓(xùn)之外的，專門用于練習(xí)和應(yīng)用你學(xué)習(xí)成果的時間段?！拔沂钦J(rèn)真的。打開你的日程本，寫下你的時間安排?！?這段時間是專門用于讓你成長為更優(yōu)秀的管理者，你可以用這時間讀管理書籍抑或是和導(dǎo)師聊天?！?以下書單是洛夫特尼斯推薦新任工程管理者閱讀的書目：
《人件》http://book.douban.com/subject/25956450/
《人月神話》人月神話（英文版） (豆瓣)
《首先，打破一切常規(guī)》首先，打破一切常規(guī) (豆瓣)
還有很多短篇的優(yōu)秀管理方面的作者，像Spolsky(Joel on Software), Rands（http://randsinrepose.com）和Sutton（http://bobsutton.typepad.com）。不要將他們當(dāng)八卦，好好利用他們豐富你自己的管理知識，如何能更好的管理自己的團(tuán)隊。
不要隱藏你的學(xué)習(xí)時間 新任管理者會積極從團(tuán)隊中汲取知識，同時也應(yīng)當(dāng)從其他渠道，利用其他資源充實自己?！爱?dāng)你預(yù)留大塊時間準(zhǔn)備用于培養(yǎng)自己的管理技能的時候，好好利用這塊時間?！?讓你的團(tuán)隊知悉你的時間安排，很多時候新晉管理者并不公開他們的工作時間安排，這樣可能會產(chǎn)生團(tuán)隊內(nèi)的時間沖突。即使在他們因此獲益前，你的團(tuán)隊也會對你的努力心懷感恩。請明確的在你的日歷上劃出這段時間，可以給他起一個類似于“管理技能修煉”這種名字。
找到三兩個管理導(dǎo)師 洛夫特尼斯帶領(lǐng)的工程師管理者中有近一半的人都從未想到過找一個有管理經(jīng)驗的前輩取經(jīng)。這是一個被忽視和錯失的良機(jī)?！霸诘谝粋€月里，向你的老板尋求導(dǎo)師推薦，不要讓你的老板成為你的導(dǎo)師”，洛夫特尼斯指出“你應(yīng)當(dāng)已經(jīng)從老板那里得到發(fā)展建議。找一個其他組里的領(lǐng)導(dǎo)者前輩，可以從不同視角給你建議?！?/p>
你會驚喜的發(fā)現(xiàn)，很多工程管理者對于這樣的請求都極有熱情?！癟witter和亞馬遜都不乏樂于花時間輔導(dǎo)年輕管理者的主管。若你不能直接向別人詢問這樣導(dǎo)師人選的推薦，直接向公司管理崗位所有聯(lián)系人發(fā)郵件，不需要什么復(fù)雜的郵件組織，可以簡單的說‘ 我有一些管理方面的問題希望可以找一些前輩解答。有人有空嗎？’ ”
Day 31-60: 尋找節(jié)奏
在第二個月里，你的目標(biāo)就是重組你的時間表 --- 一個異于你之前作為程序猿/媛的日程規(guī)劃，以尋求新的節(jié)奏。以下是工作了Loftesness和許多他的勸告其他管理人員。
取消會議。這聽起來似乎有悖常理，但被無休止的會議卷入困境是對新任管理者來說最常見的陷阱。 “我認(rèn)為是謹(jǐn)慎的 - 甚至是大幅度的 -取消會議是應(yīng)盡早養(yǎng)成的習(xí)慣。”Loftesness說。 “當(dāng)然，要有禮貌的拒絕會議的邀請，但要銘記始終保護(hù)你的時間。 “人們會邀請你參加會議，因為其他經(jīng)理參加或只是廣泛撒網(wǎng)。這很容易讓你覺得有義務(wù)必須參加。我常常鼓勵我的經(jīng)理捫心自問：“參加這次會議是否比出完成自己的任務(wù)更加重要？”
當(dāng)涉及到你手下工程師的時候，尊重并捍衛(wèi)他們的判斷。 “我曾有過一個同事經(jīng)常向我抱怨'你知道蘇珊還沒有走到最后三次會議？你可以跟她談?wù)剢幔俊斑@個時候我會讓他知道，蘇珊能夠為自己做決定，如果你真的需要她出席那個會議，請自己去說服她其中的重要性?！?/p>
在保證時間最優(yōu)化的前提下,繼續(xù)進(jìn)行嚴(yán)密的日程安排
在你的三十天內(nèi)，你預(yù)留了時間用來不斷的和你的團(tuán)隊進(jìn)行會談，學(xué)習(xí)如何成為一個更好的管理者。你應(yīng)該接著在不影響你的工程師們的情況下，規(guī)劃你的日程?！叭绻倚枰鸵粋€工程師進(jìn)行一個簡短的會議，我通常會將會議的時間訂在一天一開始或是快要結(jié)束的時候，防止打斷他們的創(chuàng)造時間?！?洛夫特尼斯指出” 早上的一個小時要比一天中間的半個小時成本要低。”
給自己建立一個“事件循環(huán)表”
“一個事件循環(huán)表是一個每天，每周，每月都需要重新審視的代辦清單。這一循環(huán)的目的在于確保你在繁雜的工作中不要忽略了最重要的那些事件。每周和每月的事件循環(huán)是最艱難的，因為你并不常常思考這些問題，但是他們的重要性也不容小覷?！?下面這個是圖表是洛夫特尼斯給一個工程部管理者的事件循環(huán)例表：
最有效的運用這張表格的方式之一就是在日程表上標(biāo)注出固定時間來重新審視回答這些問題。如果需要的話，你可以需要重新改時間或者延遲幾天，至少這個事件循環(huán)可以給你一個提醒，讓你能有機(jī)會重新調(diào)整事務(wù)的優(yōu)先順序。
處理某些具體事務(wù)時，最好不要拖延時間，回避問題。
”在招聘的期間，每日的事件循環(huán)會幫助你縷清思路。這些時候，很少有比想辦法搞定一個優(yōu)秀的候選人更重要的事情了。但是你很容易因為會議或其他雜事，推遲給候選人發(fā)郵件的時間。但是如果你在日程中預(yù)留出時間專門處理，你就能避免這樣的問題?！?/p>
Day 61-90: 自我評估：你是否真的想要這份工作？
九十天計劃中的最后一個月的重點在于誠心的自我評估自己是否希望并能勝任管理者的工作。有兩方面需要額外注意：首先，你應(yīng)該能夠清晰闡釋每個報告中的關(guān)鍵和發(fā)展方向。其次，你應(yīng)該清楚的認(rèn)識到自己是否真的希望成為一位技術(shù)經(jīng)理。這里是洛夫特尼斯讓他的初級經(jīng)理們用來自我評估的問題：
你隊伍成員每個人獨一無二的特點是什么？你準(zhǔn)備如何最好的運用它？
洛夫特尼斯從《你需要知道的那件事》(The One Thing You Need to Know (豆瓣))的作者,Marcus Buckingham, 那里借鑒了這個問題，用來衡量一個新的技術(shù)經(jīng)理是否了解團(tuán)隊里每一個人不凡的優(yōu)點。給自己一分鐘來評估團(tuán)隊里的每一個人，說出他們的有事。接下來，你應(yīng)該能夠清楚具體的闡述出你準(zhǔn)備如何最大化團(tuán)隊的優(yōu)勢讓其能夠助益于整個團(tuán)隊的表現(xiàn)并且能夠讓他們每個人都能走向自己希冀的職業(yè)路徑。
“我團(tuán)隊里的一個工程師在設(shè)計軟件結(jié)構(gòu)的時候非常不走心。他總是飛快的略過設(shè)計部分然后迅速進(jìn)入視線的階段，我之后才意識到了原因。他在發(fā)現(xiàn)代碼錯誤方面非常出色?！?他在軟件設(shè)計方面缺少動力對于整個團(tuán)隊和產(chǎn)品來說都是有害的，然而他自己獨特的能力往往對于整個隊伍和產(chǎn)品的工作至關(guān)重要。洛夫特尼斯因此創(chuàng)造了一個”消防員”的職位，這樣可以讓他全職的修改代碼問題。
有些時候，事態(tài)并不像想象中簡單易見。工程師們可能表現(xiàn)出的特殊才能可能對團(tuán)隊有幫助，但從他們的職業(yè)發(fā)展看來卻并非如此。 “一位工程經(jīng)理格倫，工作上非常出色。他自我意識非常清晰，并對預(yù)期的目標(biāo)有很清晰的決斷。 他最優(yōu)秀的技能就是他能指出團(tuán)隊出現(xiàn)的關(guān)鍵問題，并迅速做出解決方案。有一次，他給團(tuán)隊的工程師寫了一個條理非常清晰的代碼標(biāo)準(zhǔn)，之后整個團(tuán)隊的效率隨之有了巨大飛躍?！?/p>
格倫在團(tuán)隊里深受愛戴，但是他決定重新做回一個工程師。他發(fā)覺相比人事關(guān)系，他更喜歡開發(fā)代碼帶來的快樂，縱然他在兩方面做的都非常出色。最終，洛夫特尼斯認(rèn)為讓格倫充滿活力的呆在公司比不開心的工作并有可能從公司離開相比更為重要。
90天之后，如果你還無法回答團(tuán)隊每個成員的獨特之處是什么的話，你很有可能沒有進(jìn)行有效的溝通。
反思你是否因為技能，時間或者動力上的不足未能達(dá)到預(yù)期。如果是前兩個原因 ，盡快做出調(diào)整來改善現(xiàn)狀。如果因為最后一條（缺少動力），這也是一個重要的發(fā)現(xiàn)，這個角色可能并不適合你。
團(tuán)隊是否有產(chǎn)出？
這個問題主要是關(guān)于團(tuán)隊寫作的。以下幾個具體問題可以幫助你回答如何衡量團(tuán)隊表現(xiàn)：
軟件的質(zhì)量是否有提高？
每個隊員的階段性目標(biāo)是否達(dá)成？
團(tuán)隊的士氣如何？
90 天之后，管理者應(yīng)當(dāng)能正確評估出所有需要改善的方面。如果他們不能立刻找出問題所在，也應(yīng)當(dāng)有想法如何開始著手改善。若兩者皆非，可能他們并不是做管理的料。
當(dāng)然，對于公司最重要的就是產(chǎn)出結(jié)果，但是對管理者來說了解如何完成任務(wù)和產(chǎn)出結(jié)果相比也是同等重要。” 充分了解他們是否達(dá)到定期目標(biāo)背后的事。如果一個團(tuán)隊沒能在截止日期前完成任務(wù)，是否是你在既定的截止日前布置了太多的工作或者因為團(tuán)隊的技術(shù)水平問題？我們錯過了那種類型的截止日期以及為何錯過?！?重要的不在于你跑了多邁，而在于你引擎的表現(xiàn)如何?！?/p>
你能看到你在公司的價值體現(xiàn)嗎？
”每一個新的技術(shù)管理者都需要承擔(dān)一部分責(zé)任，從減少某些領(lǐng)域的開支到擴(kuò)大客戶群體，來為公司做貢獻(xiàn)?！?作為一個新的管理者，你很有可能需要面臨這些情況，在困境中擔(dān)起更多的責(zé)任。
有時候這個切入點可以幫助你迅速在公司中有所建樹，有些時候，你也會因此承擔(dān)更多的壓力。無論是哪種情況，九十天之后，你應(yīng)當(dāng)能夠看到你價值的體現(xiàn)。如果你做了 一些當(dāng)初上司推薦你到這個職位期望的改變，這可以算作這一階段性的成功。如果沒有，你需要制定一個如何改善現(xiàn)狀的計劃。
你工作日夜晚和周末工作了多久？
“一個新的技術(shù)經(jīng)理可能在起步期因種種原因加班。他們可能對新的角色，新的學(xué)習(xí)空間和發(fā)展自己的團(tuán)隊充滿熱情，往往到晚上和周末都沒停止工作。” 90天之后，開始問問自己：你花額外這么多時間是純粹是自身的熱情還是因為這是你的新生活？
衡量自己下班之后的工作時間是最直接測試你是否滿意并愿持續(xù)扮演這個新角色的標(biāo)注之一。一年之后你如何看待你還會犧牲周末時間來工作？這或許是一個能夠幫你決策的因素。
與此同時，不要太早的放棄。每過兩個月傾聽自己內(nèi)心的聲音。“實際上，我只遇到過一個工程師是在轉(zhuǎn)換角色后立即感到開心的?！睆墓こ處煹焦芾碚呤且粋€全新具有挑戰(zhàn)性的突然轉(zhuǎn)變?！?所以不要先問你做這項工作是否開心，而要問自己這個工作自己是否能夠持續(xù)做下去。最開始的時候，與快樂工作相比，更現(xiàn)實的是在處在通往快樂的路徑上。
Day 90: 決定前路
在第九十天的時候，一個新的管理者應(yīng)該有足夠的經(jīng)驗?zāi)芘袛嘧约菏且峦鼻斑€是離開現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)職位。如果你沒有通過，或者并不感興趣之前九十天的種種考驗，那么現(xiàn)在是時候離開。如果你篤定并樂于繼續(xù)在這條路上前行,恭喜你~ 你的工作此時剛剛開始！
在日歷上圈出第90天
洛夫特尼斯建議在你開始第一天工作的時候就在日程表上標(biāo)注出第九十天的位置?！皩τ谝粋€年輕的技術(shù)管理者來說，給自己設(shè)立一個目標(biāo)很重要。第九十天要對是否退出做出決定?！?給自己幾個小時的時間梳理思緒，靜思分析，然后再用一個小時和你的上司談話。
如果選擇離開這個崗位，轉(zhuǎn)換不意味著失敗
不想成為一個管理者可能有很多原因，對寫代碼的興趣濃厚，缺乏興趣等。這些都是重要和正確的決定?！安灰堰@當(dāng)成一次降職，專注于你的興趣和優(yōu)勢所在。不要因為離開這個職位而喪失信心。能夠及時發(fā)現(xiàn)不適合自己的工作，重新回到自己真正熱愛的崗位是非常重要的?！?/p>
每個組織都應(yīng)該在管理和技術(shù)兩方面分別設(shè)有進(jìn)階的路線?！耙粋€公司里如果管理者相對于技術(shù)人員持續(xù)處在階級鏈上方是十分危險的。有能力的人無論是什么技術(shù)還是管理，都應(yīng)舒適的選擇自己熱愛的崗位而不因此丟失在公司里的地位。對于公司來說，培養(yǎng)對公司運營了解充分，具有多種能力的員工對公司來說是十分重要的?！?/p>
公司應(yīng)想辦法減輕工程師在管理崗位過渡初期的壓力。 “從第一天起，就開始創(chuàng)建一個安全，有效的90日技術(shù)管理者養(yǎng)成計劃。不要把一個工程師到技術(shù)經(jīng)理的過渡當(dāng)成什么大不了的事。如果一個公司發(fā)布全公司的公告，為這個“升遷“祝賀，這會使得工程師陷入很難退卻的地位 - 即使這對他個人和公司都是一個正確的決定。”
如果選擇堅守這個崗位，還有許多要學(xué)習(xí)的東西在等著你。
如果你發(fā)現(xiàn)管理是適合你的工作，你還處在漫長進(jìn)階征程的最開端。下面這些是洛夫特尼斯給出的在90天之后的成長建議：
專注于增強(qiáng)你的優(yōu)勢，而不是修補(bǔ)你的劣勢
“對于新的管理者來說，他們很容易把大部分精力花在修補(bǔ)他們的缺點而非增強(qiáng)他們的優(yōu)點。然而增強(qiáng)優(yōu)勢對管理上的幫助通常要比專注劣勢更大。”
區(qū)分性情和表現(xiàn)
”當(dāng)一個新的工程師提出批判性的建議的時候，他們很容易開始批評作他們作為工程師的一些自身的性格特點。“比如說有一部分很愛講話的大嗓門，如果他們在工作方面各有優(yōu)勢，你可以選擇忍耐一下他們愛講話的特點。所以你的處理方式應(yīng)該是如何讓這些大嗓門做自己的同事不對整個團(tuán)隊產(chǎn)生影響?！?/p>
找到能給你諫言的人
在洛夫特尼斯的整個管理盛宴中，他總能在隊伍中找到能給他諫言的人。這個人應(yīng)當(dāng)不考慮其他因素，直接說出心中所想。“有時這個人會單獨的跟你匯報，有時會在小組整體會議中當(dāng)面提出質(zhì)疑。你要準(zhǔn)備能夠應(yīng)對這些公開的挑戰(zhàn)。“
你需要知道隨著你的資歷越深，你越難聽到最基層真實的想法。如果你找到了一個人能夠不經(jīng)篩濾的告訴你最真實的想法，你應(yīng)當(dāng)跟他們說”我很開心隊里能有你這樣的人給我真實的反饋。給你一個獨特的任務(wù)，我希望能夠經(jīng)常聽你將最近發(fā)生的事情。”這對那個人會是極大的鼓勵。
無論是通過管理數(shù)據(jù)或者是導(dǎo)師，你都會逐漸發(fā)覺，成為一個技術(shù)管理者這個決定背后蘊藏著許多看不見的努力和付出。在90天的時間中，需要做的事情有很多。
最重要的一點就是要全心的投入管理，就像你曾經(jīng)全心的專注寫代碼一樣。參考GaiamTV的項目主管Jesse曾經(jīng)的一篇博文，“我們不需要更多會寫代碼的設(shè)計師”。不要成為一個功能豐富多樣的瑞士軍刀。一個紅酒行家不會使用一個迷你開瓶器，一個小鋸刀也不會幫伐木匠人什么大忙。決定成為一個管理者，就一心一意執(zhí)行你的計劃?！?/p>
翻譯：Zoey Sun
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