你知道嗎？
每天忙前忙后，工資低壓力大的HR，他們在速效救心丸的藥廠都是有股份的。隨時準(zhǔn)備救病治病的同時，還要防病。
心不夠大，藥不夠多，壓根做不好HR。
下面就給大家列舉20個價值千金的管理工具，它們是速效救心丸的成分表，請安心服用。
第一類
但凡無法決策
拿出它們就對了
01 SWOT分析法
想必這是一個你能倒背如流的工具，但我還是想給你隆重地介紹一下。
偉大的工具一定要有旗鼓相當(dāng)?shù)膶κ植拍艹删?，SWOT分析 和 SMART原則 就像是一對異父異母兄弟。但經(jīng)常還是被人認(rèn)錯，以為他們是一對雙胞胎，多年之后，SWOT分析回看自己波瀾壯闊的一生時，一定會想起身旁那個不依不饒的SMART原則兄弟。
盡管他們長得完全不一樣。
常見使用場景：
1、艱難抉擇瞬間；
2、競爭對手分析；
3、目標(biāo)人才篩選；
... ...
02 狩獵模型
這是一個很日本的名字，和你猜想的一樣，這一模型是由日本學(xué)者狩野紀(jì)昭提出的。
這是一個經(jīng)典的決策應(yīng)用工具，當(dāng)你腦袋混沌的時候，可以拿出來使用，反正我每次用它的時候，思考的速度都會從《安靜》變成《忐忑》，專業(yè)術(shù)語叫：腦高潮。
用過之后你會發(fā)現(xiàn)，這個工具非常美，它會幫你解決如何優(yōu)化自己、優(yōu)化工作、優(yōu)化產(chǎn)品。
常見使用場景：
1、需求調(diào)研；
2、工作、產(chǎn)品、自我優(yōu)化；
3、職業(yè)生涯規(guī)劃；
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03 八何分析法
八何分析法又稱為6W2H模型。
這是一個會幫你理清思路的絕佳工具，能幫人理清思路的工具其實也蠻多的，但是能理清的同時，又會讓你知道自己能有幾斤幾兩，并給你一個全面的指引，八何分析是唯一一個。
任何問題都可以套用這個工具，哪怕你要找到失戀的原因。
常見使用場景：
1、匯報工作；
2、工作復(fù)盤；
3、自我分析；
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04 STAR原則
這么說吧，STAR原則，不僅可以幫你做好工作，還能幫你把妹。
說實話，我做管理這么多年，管理有很多時刻讓你感覺時鐘是靜止的。在那段靜止的神秘結(jié)界里，空間是彎曲的，歲月是延展的，時空變成一個看上去沒有出口的莫比烏斯環(huán)帶，一片混沌之中基督、佛陀、柏拉圖突然手指向同一個方向，那個方向可能就是說的STAR原則，你懂。
當(dāng)你真的熟練使用STAR原則的時候，一定會回頭來找我，給我一個擁抱。
你仔細(xì)思考下，追妹子是不是也要經(jīng)歷這樣一個過程。
常見使用場景：
1、關(guān)鍵溝通（聊天通用）；
2、目標(biāo)達(dá)成（戀愛通用）；
3、制度設(shè)計（情書通用）；
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05 時間四象限法
又是一個經(jīng)典模型，在我每次用到這個工具的時候，都在想，壓垮大象的永遠(yuǎn)不是最后一只螞蟻，而是之前已經(jīng)讓它消耗殆盡的負(fù)累。
足以可見，這個工具的普遍性和重要性。
常見使用場景：
1、你的時間管理；
2、你的進(jìn)度安排；
3、你的人生抉擇
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第二類
但凡要深入了解人性
拿出它們就對了
06 馬斯洛需求理論
大名鼎鼎，如雷貫耳。
但馬斯洛需求理論用得多了，有時候也會出現(xiàn)詛咒。
通常情況下，在我們每個人的心目中，自己都是處在馬斯洛金字塔的頂層，而別人都處在中下層，別不承認(rèn)，這是人性的弱點。
人總是過度自信，高估自己低估別人。你低估了別人在馬斯洛金字塔上的位置，然后總是會認(rèn)為別人只講利益，別人的認(rèn)知充滿偏誤，甚至敵人非蠢即壞，這是一個嚴(yán)重的偏見，經(jīng)常會影響我們的判斷力。
所以馬斯洛的需求理論，需要你辯證地學(xué)習(xí)和使用。
常見使用場景：
1、大眾需求分析；
2、產(chǎn)品需求分析；
3、個體需求分析；
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07 帕累托法則
帕累托法則有一個特別通俗的叫法：二八原則。
近期它又有了個兄弟，叫做長尾理論。
雖然這個工具很簡單，但它也很深刻地在提醒我們，我們打小精通漢語言文化，都知道的一個道理：所有雖然的鋪墊，都是為了一個「但是」。
「但是」就是那個20%的少數(shù)，它讓「但是」之前的話都變成了廢話。
常見使用場景：
1、優(yōu)秀員工培養(yǎng)；
2、時間利用安排；
3、管理本質(zhì)理解；
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08 HCD模型
坦率說，我總是會把它念成 HDC 模型 (腦海中都是廣告詞... ...)
這個模型的重點就是展示如何把一個想法變成具體行動，模型中最頂層是愿景，最下端是行動。
一般來說，在一家企業(yè)內(nèi)部，從愿景到行動，要經(jīng)過這三個層面：
1.公司層面：思考企業(yè)的使命、架構(gòu)、價值觀等；
2.部門層面：思考部門目標(biāo)、勝任力、行事原則等；
3.個人層面：思考個人目標(biāo)、個人能力、個人意愿等。
有了這個工具，以后再也別說分解不了目標(biāo)。
常見使用場景：
1、企業(yè)目標(biāo)制定；
2、員工個人轉(zhuǎn)型；
3、項目內(nèi)部分工；
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09 MECE法則
MECE，即Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，它的意思是“相互獨立，完全窮盡”。
每次我看到 MECE 法則的時候，都會想到《西游記》第九十九回，唐僧師徒四人開開心心扛著經(jīng)書匣子騰云駕霧，然后突然從天上掉到了水里，經(jīng)書撈出來一翻全是空白。佛祖給出的官方解釋是：九九八十一難，你們還少一難。
就是相互獨立，完全窮盡的最好解釋。
常見使用場景：
1、做出關(guān)鍵決策；
2、分析工作任務(wù)；
3、管理工具整理；
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10 六盒模型
六盒模型是一種簡單而實用的組織診斷工具，可以幫助企業(yè)盤點現(xiàn)狀、展望未來，搭建起現(xiàn)實與未來的橋梁。
通俗的說，六盒模型就是一個組織的星盤。
它有六個維度，分別是：
1、使命/目標(biāo)
2、結(jié)構(gòu)/組織
3、關(guān)系/流程
4、獎勵/激勵
5、支持/工具
6、管理/領(lǐng)導(dǎo)力
做組織發(fā)展可少不了它。
常見使用場景
1、新團(tuán)隊摸底
2、組織中調(diào)頻
3、組織架構(gòu)調(diào)整
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第三類
但凡要深入了解業(yè)務(wù)
拿出它們就對了
11 BLM模型
BLM（Business Leadership Model）即業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，是一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。
業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型是個很屌的工具，華為引進(jìn)后業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)，但是這個普遍性并不高，因為作為屌絲的我，和很多公司目前面臨同一個困難。這困難的名字叫：凡是用錢能解決的問題……我都解決不了。
顯然，要做好這個模型，是燒錢的。
常見使用場景：
1、制定目標(biāo)；
2、業(yè)務(wù)分解；
3、編制確定；
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12 WBS模型
WBS（Work Breakdown Structure）即工作分解結(jié)構(gòu)，指把一個項目或工作，按一定的原則分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日?；顒又校钡椒纸獠幌氯橹?。這是工作分解最重要的內(nèi)容之一。
作為HR，在分解業(yè)務(wù)目標(biāo)的時候，記得用上WBS，別分解目標(biāo)不到位就像為人父母，總是喜歡以“轉(zhuǎn)學(xué)之后第一年不適應(yīng)”為自家孩子開脫。
常見使用場景：
1、業(yè)務(wù)目標(biāo)分解；
2、業(yè)務(wù)流程梳理；
3、業(yè)績目標(biāo)核算；
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13 BSC模型
BSC (The Balanced ScoreCard）平衡計分卡是大神級的工具，它的厲害之處，超出你的想象。
在管理方面，BSC 除了不能生孩子，它可能其他方面都是十項全能。
在使用這個工具的時候，HR頭頂都會有專屬光環(huán)：泰勒、德魯克、赫茲伯格、梅奧、卡普蘭、諾頓會不斷浮現(xiàn)，因為在做日常管理的時候，這個工具實在太好用。
常見使用場景：
1、績效管理；
2、能力評估；
3、管理各類疑難雜癥；
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14 GROW模型
這是輔導(dǎo)下屬其了解業(yè)務(wù)、了解工作的萬能模型。
GROW模型，顧名思義，即“增長模型”，主要內(nèi)容如下：
G：Goal
R： Reality
O：Options（or obstacles ）
W： Will（or way forward）
不知道有多少HR面對公司來的新人，都是抱著“這應(yīng)該是我?guī)У淖詈笠粋€人”的心思開展工作的，至少我是。GROW模型這個時候還真的能救人于水火之中，因為這個工具，確實還蠻好用的。
這個工具會告訴你，首先應(yīng)該做什么，然后該怎么去做。
常見使用場景：
1、教練技術(shù)；
2、績效約談；
3、晉升指導(dǎo)；
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15 SMART原則
終于輪到SMART兄弟出場了，它一定憋了很久，有很多話想說。
SWOT和SMART使用頻率有多高呢，這么來說，一枚HR所精通的所有管理工具，放眼望去給人一種視覺上的沖擊往往就是，這些工具應(yīng)該有：SWOT、SMART、其他工具、其他工具、其他工具、其他工具、其他工具、其他工具、其他工具、其他工具... ...
這個原則是管理學(xué)大師彼得·德魯克在1954年提出來的，我們這些晚輩一直使用至今。
SMART原則也叫目標(biāo)管理原則，即：
S：Specific（具體）；
M：Measurable（衡量）；
A：Attainable（可以達(dá)到）；
R：Relevant（相關(guān)性）；
T：Time-based（截止期限）。
常見使用場景：
不說了，太多了。
第四類
但凡要培養(yǎng)核心人才
拿出它們就對了
16 GAPS模型
GAPS模型，這個名字有點騷。
GAPS，即Goal、Analyze、Problem、Solution的簡寫。
主要內(nèi)容如下：
1、明確目標(biāo)：業(yè)務(wù)目標(biāo)、績效目標(biāo)等；
2、分析現(xiàn)狀：業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、績效現(xiàn)狀等；
3、確定原因：工作環(huán)境與能力原因；
4、選擇方案：選擇相應(yīng)的方法來消除差距。
在用GAPS模型進(jìn)行人才管理的時候，要特別注意，這個模型的對象往往是曾經(jīng)有著非凡業(yè)績的員工或者高管，給他們做人才盤點的時候，要格外小心。
做過人才管理的HR，你們懂得。
常見使用場景：
1、人才盤點；
2、員工績效提升；
3、人才梯隊建設(shè)；
... ...
17 柯氏四級評估模型
柯氏四級培訓(xùn)評估模型由柯克帕特里克博士于1959年提出，是世界上應(yīng)用最廣泛的人才培養(yǎng)和評估工具。
主要內(nèi)容分為四個層次：
1.反應(yīng)(Reaction)評估
2.學(xué)習(xí)(Learning)評估
3.行為(Behavior)評估
4.成果(Result)評估
這個工具會告訴所有管理者一個很樸實的道理，錢可以再賺，客戶也可以再培養(yǎng)再尋找，但如果核心人才走了，那才是最傷筋動骨的。
常見使用場景：
1、人才培養(yǎng)；
2、培訓(xùn)評估；
3、培訓(xùn)結(jié)果應(yīng)用；
... ...
18 戴明循環(huán)
戴明循環(huán)又叫PDCA循環(huán)，別問我為什么叫戴明，我就覺得這樣叫比較與眾不同。
所謂PDCA循環(huán)即：
P：Plan（計劃）
D：Do（執(zhí)行）
C：Check（檢查）
A：Action（調(diào)整）
德魯克曾經(jīng)說過：任何的優(yōu)秀都要盡力爭取，當(dāng)你贏得了一個優(yōu)秀，優(yōu)秀的底蘊(yùn)就會融入進(jìn)來，會鞭策你贏得更多優(yōu)秀，最終讓你變得卓越。
PDCA就是讓你變得卓越的最好工具。
常見使用場景：
1、工作部署；
2、活動組織；
3、任務(wù)推進(jìn)；
... ...
19 ADDIE模型
ADDIE模型主要應(yīng)用于培訓(xùn)課程的開發(fā)階段，為確定培訓(xùn)需求、設(shè)計和開發(fā)培訓(xùn)項目，實施和評估培訓(xùn)效果提供了一種系統(tǒng)化的指導(dǎo)流程。
主要內(nèi)容如下：
A：Analysis（分析）；
D：Design（設(shè)計）；
D：Development（開發(fā)）；
I：Implement（實施）；
E：Evaluation（評估）。
每次我用到這個工具的時候，都會覺得學(xué)生時代那些和你一起上課開小差、下課打游戲，卻回回考試都名列前茅的人，很可能他們就是在ADDIE的每個環(huán)節(jié)都勝過我。
常見使用場景：
1、培訓(xùn)需求分析；
2、培訓(xùn)課程設(shè)計；
3、培訓(xùn)評估。
... ...
20 KPI
把KPI放在最后，因為最近它收到的冤屈真得太多了。
作為管理史上最優(yōu)秀的工具之一，它身上背負(fù)了太多它不應(yīng)該背負(fù)的罵名，但是也沒辦法，因為用KPI的人實在太多，多到很難讓你找不到它的一個缺點。
有人說：業(yè)務(wù)決定上限，管理決定下限，也有人認(rèn)為業(yè)務(wù)決定下限，管理決定上限。所有“KPI已死，XXX當(dāng)?shù)馈钡墓适?，都是為了博人眼球、割韭菜而已?/p>
KPI是個偉大的工具，是的，它配得上偉大。
KPI的使用場景不介紹了，想對最上面的19個工具說一聲，有你們真好。
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