眾所周知，我們現(xiàn)在所處的是一個(gè)大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的創(chuàng)新型時(shí)代，每個(gè)企業(yè)都非常關(guān)注創(chuàng)新行為幾創(chuàng)新所營造的氛圍，很多企業(yè)也都紛紛推出了一些鼓勵(lì)創(chuàng)新的制度和政策，政府也不遺余力地在推動(dòng)創(chuàng)新，無論是相關(guān)的部委還是相關(guān)的人才管理的機(jī)構(gòu)，對(duì)于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才都大力地進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)。而倍智人才研究院也根據(jù)4000多家企業(yè)成功實(shí)踐的例子以研究創(chuàng)新，從而探究創(chuàng)新需包含哪些因素？企業(yè)當(dāng)中又該怎樣打造一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新力？
那么從這些最佳實(shí)踐中可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新力核心包括三個(gè)方面的內(nèi)容：
第一是個(gè)體的創(chuàng)新能力；
第二是相關(guān)的輔助創(chuàng)新的工具和技巧；
第三個(gè)尤為重要，也就是創(chuàng)新的氛圍。
而這三個(gè)要素的驅(qū)動(dòng)能力、核心資源在本質(zhì)上都是人。
判斷一個(gè)個(gè)體是否具有創(chuàng)新的潛質(zhì)，無論是從創(chuàng)新的氛圍還是輔助工具和技巧，最終都要落實(shí)到個(gè)人身上，因?yàn)橹挥袀€(gè)體還具有創(chuàng)新的潛力以及相關(guān)驅(qū)動(dòng)力，那么這個(gè)組織的創(chuàng)新力才能夠充分地發(fā)揮出來。
個(gè)體的創(chuàng)新力包含哪些因素？它主要是由創(chuàng)新傾向和驅(qū)動(dòng)力決定的。
創(chuàng)新傾向包括個(gè)人的好奇心、洞悉力、他人視覺、積極思維、不確定性的容忍程度等。具體而言：
如果一個(gè)個(gè)體對(duì)新的事物充滿好奇心，那么他就有較好的原動(dòng)力，他會(huì)愿意不斷地打破一些常規(guī)，去學(xué)習(xí)一些新東西。
對(duì)于個(gè)體創(chuàng)新來說，洞察力尤為重要。
擁有這種能力的人，能夠全方位的思考，并且能夠辨析一些細(xì)節(jié)。我們現(xiàn)在所處的創(chuàng)新時(shí)代大都需要在某個(gè)地方工作到極致后，基于對(duì)某些事物的細(xì)微發(fā)覺，并在從未被前人察覺的一些趨勢(shì)中實(shí)現(xiàn)突破，所以是否具備洞察力能力對(duì)于個(gè)體能否就實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新尤為重要。
便是能否從他人或者其他客戶視角去看待問題，并且能夠聆聽能夠采納其他人的一些創(chuàng)新觀點(diǎn)。
就如同橡皮和鉛筆，單獨(dú)來看，兩者的發(fā)明創(chuàng)造都是一個(gè)偉大的創(chuàng)新，但是把橡皮和鉛筆加在一起，則又是一種創(chuàng)新和突破，這是以他人的視角——站在用戶的角度所做出的一些改良和設(shè)計(jì)。
積極思維就是要始終要看到一個(gè)新點(diǎn)子、新的模式所具有的優(yōu)勢(shì)、價(jià)值，要樂于接受挑戰(zhàn)，勇于面對(duì)批評(píng)或者失敗，以樂觀獨(dú)當(dāng)一面，追求成效積極思維。
而很多具有批判思維的人，一般來說，他的創(chuàng)新能力會(huì)相對(duì)弱一些。
即面對(duì)模糊或者不確定的局面時(shí)，能夠果斷地采取行動(dòng)并能夠靈活的調(diào)整以從容地應(yīng)對(duì)并處理這些風(fēng)險(xiǎn)。
通常他們的行動(dòng)會(huì)很快，在不明朗的情況下能夠抽絲剝繭并抓住核心問題。很多時(shí)候缺乏創(chuàng)新的情況也就是在發(fā)現(xiàn)問題后仍按照原有的思路和方式解決，那么問題還會(huì)存在。
愛因斯坦曾說過：如果重復(fù)做同樣的事情而希望得到不同的結(jié)果，那就是愚蠢。
就像科學(xué)家在做實(shí)驗(yàn)一樣，在各種參數(shù)一樣的前提條件下，而希望得到完全不一樣的實(shí)驗(yàn)結(jié)果，那便是傻。所以因?yàn)橛辛瞬淮_定性，從而讓創(chuàng)新變得可能。
當(dāng)然個(gè)體的創(chuàng)新除創(chuàng)新傾向外，還包括底層的驅(qū)動(dòng)力以及思維的流暢性等等。有時(shí)候可能有很多的想法，但是難以有邏輯的把它們表達(dá)出來并將其變成現(xiàn)實(shí)。那么倍智人才研究院也做了大量的調(diào)研，并分析了很多的個(gè)體、群體在創(chuàng)新能力上的得分狀況。
簡而言之，就是在現(xiàn)實(shí)生活中我們的每個(gè)組織里面都有不同的層級(jí)，通過對(duì)高層、中層、基層的調(diào)研，通過調(diào)查結(jié)果，發(fā)現(xiàn)一個(gè)特別有趣的現(xiàn)象，那便是高層在創(chuàng)新力上的平均得分是5.80，而基層的平均得分是5.78，而中層是5.62。
可以說中層在組織里面他的創(chuàng)新能力是最弱的，那么真正驅(qū)動(dòng)組織創(chuàng)新的人在哪？在于高層人員。
高層通?？沈?qū)動(dòng)組織朝業(yè)務(wù)方向、朝創(chuàng)新能力方面變革，他們的視野很開闊，能夠和國際行業(yè)接軌，并且可以看到很多不一樣的東西，對(duì)新事物保持非常好的洞察和好奇心。
而組織中的基層，因?yàn)樗麄兠刻焯幱谝痪€，處理著很多具體的事情，并非常樂于接受一些新事物，但是中層人員對(duì)于企業(yè)的創(chuàng)新能力卻變成了一個(gè)短板，本來他們應(yīng)該扮演的是一個(gè)很重要的角色，甚至應(yīng)該變成一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)去推動(dòng)基層的創(chuàng)新活動(dòng)，推動(dòng)和改變高層的創(chuàng)新想法和思維。
但實(shí)際上，組織中的中層人員成為了組織創(chuàng)新的一個(gè)瓶頸。這也反映了中國大部分企業(yè)的一個(gè)現(xiàn)狀：
企業(yè)中的很多的中層管理者，一方面，只是簡單的完成上傳下達(dá)的任務(wù)；
另一方面外，他們每天要面對(duì)和處理的事情非常多，因而被很多的日常事務(wù)困住了手腳，所以他們的各方面的創(chuàng)新能力在逐步的衰減。
對(duì)于他們來說，似乎處在一種兩面夾擊的狀況：高層對(duì)他們有一些新的要求，而基層有很多新的想法，新的呼聲不斷，但是中層人員夾在中間，一方面要完成巨大的業(yè)績壓力，與此同時(shí)又要去面臨日常的繁雜任務(wù)，于是便處于一種進(jìn)退為難的地步。
所以在這樣一個(gè)萬眾創(chuàng)新的時(shí)代里，中層管理者要改變這個(gè)現(xiàn)狀，實(shí)際上就需要去重新考慮組織的邊界問題。
這種情況下，很多時(shí)候不是靠一個(gè)人群、部門去發(fā)揮作用，而是需要有更多的跨職能，跨部門的工作，需要更好的去改善組織現(xiàn)有的部門的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，從而能夠給上司提供更好的一個(gè)幫助。
在針對(duì)五項(xiàng)能力的調(diào)研中，其實(shí)可以看到中層的短板是在他人視角，也就是中層人員對(duì)于其他人，無論是高層、基層，還是其他部門跨職能部門的、相關(guān)的領(lǐng)域的人，中層人員聽到的他們對(duì)自己的反饋的意見相對(duì)來講是比較少，這也是他們之所以成為瓶頸的一個(gè)很重要的原因。
所以如今的企業(yè)創(chuàng)新，最重要的是要解放中層的創(chuàng)新力，讓他們具有充分的時(shí)間，以一種更好的思考的方式去改變自己的創(chuàng)新能力，打開自己的事業(yè)，開放自己的心態(tài)，這樣，整個(gè)組織的創(chuàng)新能力才能夠發(fā)揮出來。
因此，激活中層，那么整個(gè)組織就能贏在中層，從而能夠贏在創(chuàng)新的這條道路上。
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本文為喜馬拉雅——許鋒博士FM轉(zhuǎn)譯
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