一
誘惑就是毒藥
對于一個(gè)CEO或其他領(lǐng)導(dǎo)者來說，最大的挑戰(zhàn)莫過于如何避免被日?！皹I(yè)務(wù)”上的繁雜和瑣碎困住。要克服這一困難，我們概括出來的5種行為方式。這些行為方式掌握起來有一定難度，不是因?yàn)樗鼈儚?fù)雜，而是因?yàn)槊糠N都與人類的天性、我們內(nèi)心的弱點(diǎn)相一致。
奇怪的是，其中某些誘惑在我們的個(gè)人生活里可能根本不是弱點(diǎn)，當(dāng)然這是另一回事。當(dāng)我們身為領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，誘惑就是毒藥。
1、誘惑一
一個(gè)管理人員必須接受的首要原則是：一定要做出業(yè)績。這聽上去好像是天經(jīng)地義的事，可是在很多公司里，即便很多高層管理者們也沒有真正遵守這一原則。許多CEO把其他事放在業(yè)績之前，這就典型地反映了所有誘惑中最具殺傷力的一個(gè)：保全自己的職業(yè)地位。
一個(gè)成為公司CEO的人怎么會不執(zhí)著于業(yè)績呢？大多數(shù)CEO在作為高層領(lǐng)導(dǎo)者之前曾經(jīng)是結(jié)果導(dǎo)向型的人，可一旦他們“達(dá)到”某個(gè)職位，其中的很多人就把主要精力集中在保護(hù)他們的地位上，因?yàn)閷τ诖藭r(shí)的他們來說，人生的真正意義在于個(gè)人得失。CEO是一個(gè)只有下沒有上的職位，不難理解，一旦人們抵達(dá)了這個(gè)最高管理崗位，他們就會不惜一切地保護(hù)它。
這就致使CEO在做決定時(shí)下意識地從個(gè)人聲譽(yù)的角度出發(fā)來保護(hù)自己，或者更糟，干脆避免做有可能傷害自己的決定。他們獎(jiǎng)勵(lì)那些取悅于他們個(gè)人的人，而不是那些為公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)的員工。
這其實(shí)引出了一個(gè)很有意思的話題：難道領(lǐng)導(dǎo)者沒有意識到，專注于業(yè)績會讓他們在職業(yè)生涯中得到更高地位、獲得更大的自我滿足嗎？他們當(dāng)然知道，但這是一個(gè)漫長且充滿未知的過程，而且時(shí)刻都可能威脅自己的職業(yè)地位。記住，對于那些不能抵御這個(gè)誘惑的CEO來說，即便暫時(shí)失去領(lǐng)導(dǎo)地位也是不可接受的。
給CEO的簡單建議：
把業(yè)績當(dāng)作個(gè)人成功最重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)，否則就從位子上退下來。你所領(lǐng)導(dǎo)的公司的未來對于客戶、員工以及股東來說尤為重要，不要因?yàn)閭€(gè)人欲望而阻礙其發(fā)展。
2、誘惑二
即使有的CEO沒有被職業(yè)地位誘惑，他們有時(shí)也會失敗，為什么？因?yàn)樵谙聦贈]能夠盡責(zé)時(shí)他們并沒有坦誠直接地指出問題。這種情況的發(fā)生是由于他們讓步于另一個(gè)誘惑：希望受歡迎。
對于CEO來說，希望被同事們喜歡是一個(gè)可以理解但卻危險(xiǎn)的事情。一個(gè)公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者是很孤獨(dú)的，除了直接下屬外，CEO只會與公司極少數(shù)人有一定的接觸。
相對于公司其他員工來說，那些下屬通常與CEO年齡相仿而且薪酬相近。這使大多數(shù)CEO跟直接下屬變成了朋友，他們理解下屬的困難和經(jīng)常性出現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)人手不足的情況。他們在工作關(guān)系之外建立起一種友誼和忠誠。如此一來，當(dāng)CEO需要告訴下屬他的工作并未達(dá)到預(yù)期時(shí)，他們通常都會猶豫不決、考慮頗多。
從經(jīng)驗(yàn)上看，CEO往往對直接下屬的工作評估比其他級別的管理人員要少得多。為什么呢？這并不是由于他們太忙或太懶，而是因?yàn)樗麄儾幌朊鎸κ雇烹y堪的局面。具有諷刺意義的是，當(dāng)他的直接下屬的工作問題變得很嚴(yán)重且無法挽回時(shí)，同樣是那些CEO，此時(shí)就會毫不猶豫地把這個(gè)人解雇，這個(gè)時(shí)候他們就會舍棄跟這個(gè)人的友誼了。這中間的問題就在于，當(dāng)直接下屬工作中出現(xiàn)失誤的時(shí)候，CEO們通常沒有提供任何有建設(shè)性的或負(fù)面的反饋。
給CEO的簡單建議：
努力從下屬那兒獲取長久的尊敬，而不是感情依附。不要把他們當(dāng)成自己的支持派，而是當(dāng)成能夠給公司帶來長足進(jìn)步的核心員工。記住，如果下屬們自己的工作最后失敗了，他們怎么也不會喜歡你的。
3、誘惑三
即便一個(gè)CEO沒有被個(gè)人地位和下屬的好感所誘惑，他們有時(shí)還是會失敗。為什么呢？因?yàn)榧词顾麄兡軌蜃屩苯酉聦俑魉酒渎殻麄儠r(shí)常也會因?yàn)閮?nèi)心覺得不公平而勉強(qiáng)為之。因?yàn)樗麄兘o到下屬的指令并不是明確清晰的。他們?yōu)槭裁床话堰@些事情講清楚呢？因?yàn)樗麄兦诓煌谇皟烧叩挠忠粋€(gè)誘惑：希望做出“正確的”決定。
許多CEO，特別是高度分析型的CEO，總試圖讓自己的決策正確無誤，但這在當(dāng)下信息不完備且變幻莫測的世界里是不可能的。領(lǐng)導(dǎo)者在給下屬下達(dá)指令時(shí)由于擔(dān)心準(zhǔn)確度和正確性通常不得不推遲做決定。他們向自己的直接下屬發(fā)出含混不清、舉棋不定的指令，希望他們在執(zhí)行過程中自己找到正確的答案，但事實(shí)往往不盡如人意。
給CEO的簡單建議：
要更加關(guān)注任務(wù)指令的清晰度而不是正確性。記住，一個(gè)清晰而不是模糊不清的指令能讓下屬工作更有成效；如果你總是因?yàn)樾畔⒉蛔愣t遲不下決定，他們的工作會一無所獲。如果工作進(jìn)展不如預(yù)期，那就及時(shí)改變計(jì)劃并說明原因。承擔(dān)錯(cuò)誤是你的工作職責(zé)，所需要付出的唯一真正代價(jià)是個(gè)人的自尊心受挫，而公司由于你個(gè)人的猶豫不決而遭受的損失就是無法估量的了。
4、誘惑四
即使CEO沒有受到個(gè)人地位、下屬好感及做出正確決策這3個(gè)誘惑的影響，他們有時(shí)依然會失敗，因?yàn)樗麄儗ψ约旱臎Q定感到不確定。他們沒有利用身邊唾手可得的最好的信息來源：他們的直接下屬。為什么不呢？因?yàn)樗麄兦?/span>另一個(gè)誘惑：渴望融洽。
大部分人包括CEO們，都覺得認(rèn)可、和睦相處比不贊成、沖突會更好，他們從小到大所受的教育都是如此。然而，融洽有時(shí)會制約“富有成效的思想爭論”，即圍繞某個(gè)問題進(jìn)行的激烈的意見交換。
未經(jīng)過激烈討論的決策通常都不是最理想的。最佳決策通常只會在大家都充分交換意見、把所有問題攤開來說時(shí)才會出現(xiàn)。不是每個(gè)人的觀點(diǎn)和意見都可取，但可以作為參考。當(dāng)所有相關(guān)的信息都被充分考慮后，出現(xiàn)一個(gè)好的決策的可能性會更大——同樣，要充分信任在這種條件下產(chǎn)生的決定。
給CEO的簡單建議：
容忍分歧。鼓勵(lì)你的直接下屬充分表達(dá)不同意見，要明確自己非常希望聽到不同聲音。一個(gè)有很多不同意見的會議通常是進(jìn)步的標(biāo)志。要注意不要涉及人身攻擊，但一定要大力鼓勵(lì)有效溝通、交換不同意見。
5、誘惑五
即使CEO能夠抵擋住這些誘惑從而保護(hù)了自己的職業(yè)地位、博得下屬好感、做出正確決策和創(chuàng)建融洽氣氛，但有時(shí)失敗還是不可避免。原因何在？因?yàn)榧幢闼麄冊敢夤膭?lì)“富有成效的爭論”，他們的下屬未必情愿這么做。為什么？因?yàn)檫@些CEO還可能面臨最后一個(gè)誘惑：希望做到無懈可擊。
CEO們相對來說權(quán)力比較大，在同僚和下屬面前發(fā)生錯(cuò)誤可不是件讓人舒服的事。他們錯(cuò)誤地認(rèn)為，一旦下屬可以輕易地挑戰(zhàn)他們的想法，他們就會失去權(quán)威。
無論這些CEO怎樣鼓勵(lì)內(nèi)部進(jìn)行富有成效的爭論，下屬們都會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不是真心想聽取意見，會擔(dān)心自己一旦說出真話反而沒有安全感。這樣一來，那些下屬就順著自己揣摩出來的上級的意思說，只在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候才象征性地互相爭論。
給CEO的簡單建議：
主動鼓勵(lì)下屬挑戰(zhàn)你的想法，不要總是考慮自己的意見不被采納后會職位不?；蚴ヮI(lǐng)導(dǎo)者的威望。作為一名CEO，能給予下屬最大的信任就是任由他們自由地發(fā)表反對意見。而他們則會以尊敬和誠實(shí)作為回報(bào)，并且在內(nèi)部同事間也養(yǎng)成良好的開誠布公的習(xí)慣。
總的來說，即便CEO們關(guān)注到以下幾點(diǎn)：更關(guān)心業(yè)績而不是個(gè)人地位，更強(qiáng)調(diào)責(zé)任而不是聲譽(yù)，更注重決策的明確性而不是確定性，更鼓勵(lì)富有成效的爭論而不是表面上的融洽，更強(qiáng)調(diào)信任而不是無懈可擊，就算CEO們都做到了，也不見得一定會成功，但這種失敗只會源于不在他們控制范疇的競爭和市場壓力。
下面的示意圖，看似順序顛倒，但它展示了各原則之間的連鎖影響：增強(qiáng)信任就會激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行富有成效的爭論；鼓勵(lì)爭論會使領(lǐng)導(dǎo)者有信心發(fā)出明確的指示；指示明確又使領(lǐng)導(dǎo)者有信心讓下屬承擔(dān)責(zé)任；各司其職使領(lǐng)導(dǎo)者有信心達(dá)成預(yù)定結(jié)果，而結(jié)果又是衡量CEO長期成功的最終標(biāo)準(zhǔn)。
二
戰(zhàn)勝五大誘惑的方法：自我評估
最后，要想弄清楚五大誘惑中哪些對你最有誘惑力，最佳方法就是仔細(xì)研讀一下前面的幾種模式，看看哪些情況與你相符。最好能夠問問自己：“哪個(gè)誘惑讓我感到不自在？”
這肯定不是一個(gè)最科學(xué)的方法，因?yàn)樽晕以u估也通常是沒什么明確的邏輯和固定順序的。
盡管如此，有些人還是喜歡使用一些特定的診斷方法來發(fā)現(xiàn)自己的問題。以下就給大家介紹其中的一種方式。
下面的有些問題并沒有很直截了當(dāng)?shù)卣f明你有這方面的短板。不過，一定要記住，這個(gè)方法是用來判斷你是否容易受到此誘惑的影響的，并不是一定就會有這個(gè)可能。最終，你還是要自己做出合理的判斷。
1、誘惑一：選擇地位而非業(yè)績
● 在你的公司沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)時(shí)，你個(gè)人是否把它看成自己職業(yè)上的失??？
● 你是否經(jīng)常疑惑：下一步怎么做？我如何才能在職業(yè)生涯中做到最好？
● 如果你的公司超越了預(yù)定目標(biāo)，而你個(gè)人的職業(yè)地位與業(yè)內(nèi)同行相比依然較為懸殊，你是否會因此大受困擾？
從專業(yè)的層面上看，企業(yè)的成功與個(gè)人職業(yè)的成功是同一回事。盡管對個(gè)人來說，把自我成功與企業(yè)成功分開看會更有邏輯性，但在談?wù)撀殬I(yè)生涯的成功時(shí)，這兩者往往是密不可分的。很多時(shí)候，即便公司的狀況江河日下，CEO還是會為自己的表現(xiàn)進(jìn)行辯護(hù)。
對CEO們是否成功的評判必須最終以取得的業(yè)績來衡量，但這并不意味著“人”的因素就不重要，或者不在精神和情感方面占據(jù)最重要的地位。不過，只有CEO才能對公司的業(yè)績最終負(fù)責(zé)，所以業(yè)績必須是他的最終衡量標(biāo)準(zhǔn)。
此外，在一個(gè)人的職業(yè)生涯中，如果對“下一步怎么走”投入過多注意力，這可能是受到誘惑一影響的一個(gè)明顯的信號，因?yàn)樗坪醢凳局晒κ且月毼惶嵘齺砗饬康模皇且阅壳暗墓ぷ鞅憩F(xiàn)。最成功的CEO差不多毫無例外都把精力集中在目前的工作上。
最后，擔(dān)心自己是否能夠得到公眾的認(rèn)可也是屈服于誘惑一的一個(gè)表現(xiàn)。盡管獲得大家喜愛是人的天性，但在管理中這種天性確是一個(gè)弱點(diǎn)。當(dāng)然，所有CEO在某個(gè)階段都會遇到來自大家的質(zhì)疑，他們并不能獲得所有人的認(rèn)可。那些最終獲得認(rèn)可的CEO們并不會被階段性的挫折所打敗和分心。畢竟，對他們來說取得最終的成果才是對他們的最大褒獎(jiǎng)。
2、誘惑二：選擇聲譽(yù)而非責(zé)任
● 你認(rèn)為自己是直接下屬的密友嗎？
● 如果他們表現(xiàn)出對你不滿，你是否會因私人關(guān)系而影響自己的決定？
● 你是否發(fā)現(xiàn)自己不愿意向直接下屬傳達(dá)負(fù)面的反饋意見？你是否盡力不去反駁他們以期望獲得更加愉悅的上下級關(guān)系？
● 你是否經(jīng)常向你的直接下屬透露公司里的問題？比如，你是否在談到他們的時(shí)候稱“我們”，而在談到其他雇員的時(shí)候則稱“他們”？
CEO關(guān)心下屬本是一件可喜可賀的事，但前提是他們能夠區(qū)分，哪些是真正的關(guān)系成功，哪些是因擔(dān)憂自己不被認(rèn)可而選擇性的說一些好聽話。這一點(diǎn)很難做到，因?yàn)槲覀兇蠖鄶?shù)人都會盡量避免與好朋友發(fā)生大的沖突，而且，不可能不去關(guān)心是否會與他們產(chǎn)生嫌隙。如果那些好朋友是你的直接下屬，公司內(nèi)部的責(zé)任制就會受到影響。如果在處理某些員工的失職問題上由于與個(gè)人關(guān)系良好而稍微有些偏頗，會在公司內(nèi)部產(chǎn)生非常不好的影響，會讓其他員工從某些很細(xì)微的問題上察覺出公司處理事情的不公正。
那些既能跟直接下屬保持良好關(guān)系、又能避免偏袒的CEO往往發(fā)現(xiàn)，把下屬當(dāng)作他們個(gè)人的“傾訴對象”真是太容易了。所有管理者都需要有人能讓他們傾訴在公司里面臨的挑戰(zhàn)。但是，CEO應(yīng)該避免讓下屬扮演這樣的角色，因?yàn)檫@會導(dǎo)致管理層的政治斗爭。更嚴(yán)重的是，領(lǐng)導(dǎo)者會受他人影響失去對事情判斷的公平性和客觀性。這種現(xiàn)象往往體現(xiàn)在管理層會議上的一些言論里，比如：“這些人什么時(shí)候才能停止質(zhì)問我們，并開始理解我們正在做什么？”
3、誘惑三：選擇確定性而非明確性
● 你是否為自己對事情的精益求精而感到自豪？
● 你是否寧可等待更多的信息而不在沒有了解所有情況之前作決定？
● 你是否喜歡在會議上跟下屬爭論細(xì)節(jié)問題？
誠然，僅僅對事情的精益求精這本身并不是第三個(gè)誘惑，但是，當(dāng)它表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者在會議上無休止地對細(xì)枝末節(jié)進(jìn)行不必要的爭論時(shí)，就確實(shí)是出現(xiàn)問題的信號。
很多時(shí)候，許多CEO都為自己的分析能力和對事物的異常敏銳的觀察力而頗感自豪，但他們忽略了作為一名成功的領(lǐng)導(dǎo)者，更多的并不是依賴智力上的優(yōu)勢，而是個(gè)人行為的不斷自律，在決策會議上不要浪費(fèi)過多時(shí)間去討論不重要的細(xì)節(jié)。這是基于兩方面的考慮：第一，它們消耗掉了本應(yīng)該花在討論更重要問題上的寶貴時(shí)間，而通常只給后者在會議議程的末尾留下幾分鐘；第二，也是更為重要的一點(diǎn)，它們營造了一種策略上過于偏重分析和強(qiáng)調(diào)理性的氛圍。如果一家公司里有一個(gè)人不能過分講求精確的話，這個(gè)人就是公司的CEO。
4、誘惑四：選擇融洽而非富有成效的爭論
● 你是否傾向于讓你所召開的會議輕松愉快？
● 你所召開的會議是否常?？菰锓ξ?？*如果下屬在會上有所爭論，你是否會感到不舒服？
● 下屬相互爭執(zhí)的時(shí)候，你是否經(jīng)常出面做和事佬以期大家和平共處？
領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常抱怨自己參加的會議太多，但通常也會把一些員工會議列入日程的最前面。他們總抱怨會議占去了應(yīng)該“干實(shí)事”的時(shí)間，這其實(shí)很容易說明這些會議上處理的事并沒有想象的那么難或者說那么有效率。
一個(gè)高效的管理層會議應(yīng)該是讓參會人員很“燒腦”的，因?yàn)樗乔榫w激動、針鋒相對的討論。如果一個(gè)會議讓所有人都感到舒服或更糟糕，或者讓人覺得很無聊——這正暗示了會議沒有在一定程度上進(jìn)行開誠布公的、有建設(shè)性的、觀念上的爭論。但是，不要被表象欺騙。每次會議肯定都會有矛盾，只是有些領(lǐng)導(dǎo)者并未把矛盾擺上臺面，而是讓下屬自己在執(zhí)行過程中處理。這種情況的發(fā)生絕非偶然。
當(dāng)管理層成員對某一問題進(jìn)行實(shí)質(zhì)性爭論時(shí)，CEO通常會出面干預(yù)，讓沖突不那么尖銳。這等于向其他人發(fā)出信號：CEO喜歡的是輕松、愉悅的會議。幾次“愉快”的會議之后，人們開始感到厭煩，并后悔原本可以干些實(shí)際的工作，卻在這里浪費(fèi)時(shí)間。
5、誘惑五：選擇自我保護(hù)而非信任下屬
● 對你來說，承認(rèn)自己的錯(cuò)誤是不是一件困難的事？
● 你是否害怕你的直接下屬會覬覦你的職位？
● 你是不是試圖對直接下屬隱瞞自己最大的弱點(diǎn)？
沒人愿意承認(rèn)自己錯(cuò)了，有些人甚至痛恨這么做。然而，卓越的CEO在犯錯(cuò)時(shí)絲毫不感到丟臉，因?yàn)樗麄冇凶灾鳎雷约簽槭裁茨艹蔀镃EO，并且意識到最終衡量成敗的標(biāo)準(zhǔn)是公司的業(yè)績，而不是表面的個(gè)人聰明睿智。他們明白，取得業(yè)績的最佳方式是承認(rèn)自己某些方面的不足，并借助其他成員的力量來提高實(shí)力。
有些CEO只是從概念上理解這一點(diǎn)，卻不能付諸行動，所以偶爾象征性地承認(rèn)自己的問題和弱點(diǎn)。這種做法只會更加讓別人以為你不是真的要承認(rèn)自己的不足。要抵御這個(gè)誘惑，需要承受一定程度的恐懼和痛苦，而實(shí)際上許多領(lǐng)導(dǎo)者并不情愿。
如果你在識別自己受到的誘惑時(shí)遇到困難，可以要求你的直接下屬回答上述問題，并把你的答案與他們的答案進(jìn)行比較。
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