高德拉特博士創(chuàng)建的約束理論TOC雖已風(fēng)靡歐美，取得了卓越的成果，但在某些人看來(lái)（特別是執(zhí)著的豐田TPS崇拜者，我曾經(jīng)也是其中一員）它卻有著令人不安的缺陷：策劃不夠精準(zhǔn)、掌控也不夠精細(xì)、不夠極致，遠(yuǎn)未達(dá)到豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)JIT的高度。
高德拉特博士在2008年曾為此寫(xiě)過(guò)一篇專(zhuān)文《站在巨人的肩膀上》，高度評(píng)價(jià)了豐田TPS的成就，精辟地闡述了TPS 與TOC的 DBR 的區(qū)別與應(yīng)用，并同時(shí)指出“豐田并非不好，而是你暫時(shí)學(xué)不會(huì)”。
對(duì)于制造業(yè)來(lái)說(shuō)豐田是一個(gè)標(biāo)桿，甚至很多中小企業(yè)也向它學(xué)習(xí)。然而豐田所實(shí)現(xiàn)的絕對(duì)掌控和極致流動(dòng)卻不是每一個(gè)企業(yè)都能學(xué)會(huì)的，我們很少聽(tīng)說(shuō)哪一家中小企業(yè)真正學(xué)會(huì)了豐田。暫時(shí)學(xué)不會(huì)怎么辦？其實(shí)完全不需要自卑與沮喪，在不具備實(shí)力學(xué)習(xí)豐田的時(shí)候，很多企業(yè)可以走中間這個(gè)過(guò)渡階段，學(xué)習(xí)及導(dǎo)入TOC。相對(duì)于豐田，TOC并不追求極致的流動(dòng)與絕對(duì)的管控，而是追求恰好的流動(dòng)、有序的流動(dòng)以及相對(duì)的管控，這正是高德拉特博士曾經(jīng)的宣言“粗略的對(duì)勝過(guò)精準(zhǔn)的錯(cuò)”。
可行愿景與戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)樹(shù)
制約理論TOC是以色列物理博士高德拉特博士所創(chuàng)建的管理哲學(xué)，運(yùn)用于戰(zhàn)略、（管理）會(huì)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈、項(xiàng)目管理與員工管理八個(gè)領(lǐng)域，用以建立穩(wěn)健、和諧的系統(tǒng)。透過(guò)戰(zhàn)略與整合執(zhí)行“可行愿景”（Viable Vision，VV）。TOC認(rèn)為復(fù)雜的系統(tǒng)有其固有的簡(jiǎn)單性，在特定的時(shí)期實(shí)際制約系統(tǒng)產(chǎn)出的只有極少數(shù)的變量，甚至只有一個(gè)（稱(chēng)為制約/瓶頸），制約理論可以幫助我們從復(fù)雜的系統(tǒng)解放出來(lái)，聚焦于影響系統(tǒng)產(chǎn)出的少數(shù)變量，甚至僅僅聚焦于一個(gè)變量，這正是精益模式中“精”的內(nèi)涵所在（投入最少的資源）。
具體而言TOC由三個(gè)核心要素構(gòu)成：以生產(chǎn)排程為核心的“生產(chǎn)改善方法”（聚焦改善5步驟）、問(wèn)題分析與解決的“思考過(guò)程TP”以及有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)。高德拉特博士曾豪言“TOC的愿景是讓企業(yè)四年后的利潤(rùn)達(dá)到今年的營(yíng)業(yè)額”，“當(dāng)我分析一家公司時(shí)，唯有清晰地看到如何在四年內(nèi)使得公司的凈利等于目前的營(yíng)業(yè)額時(shí)，我才感到滿意”。TOC的終極目標(biāo)就是創(chuàng)造和諧可持續(xù)的發(fā)展，為此以戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)樹(shù)（Strategy And Tactics Tree，S&T tree）描述“可行愿景”的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。
上圖是面向訂單制造MTO的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)樹(shù)，就是聚焦瓶頸工序達(dá)到可行愿景的方案。第二層指出以可靠性達(dá)到基本增長(zhǎng)與以快速反應(yīng)達(dá)到提高的增長(zhǎng)的決定性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，決定性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一項(xiàng)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、重大可持續(xù)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，可以滿足市場(chǎng)重大需求而沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能做到。在很多情況下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未察覺(jué)產(chǎn)業(yè)或運(yùn)營(yíng)模式的問(wèn)題。審視業(yè)界造成客戶的問(wèn)題是識(shí)別決定性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的起點(diǎn)。價(jià)格絕不會(huì)被視為一項(xiàng)決定性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而可得性、存貨周轉(zhuǎn)或可靠性是潛在客戶的重大需求，能轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q定性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
第三層描述如何建立、充分利用和持久化決定性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)深入的第四及第五層分別說(shuō)明如何實(shí)施第三層的戰(zhàn)術(shù)。
我們可以仔細(xì)地分析一下這張圖，這是一種層層展開(kāi)與分解的結(jié)構(gòu)圖，而且徹底打通了管理績(jī)效與經(jīng)營(yíng)收益，是真正的”業(yè)財(cái)融合“，這正是精益模式中”益“的內(nèi)涵（獲得最大的收益）。首先是目標(biāo)導(dǎo)向，設(shè)定卓越交付的績(jī)效指標(biāo)：準(zhǔn)時(shí)交付、縮短交付周期、降低庫(kù)存水位。這三個(gè)指標(biāo)隱含著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的收益性，準(zhǔn)時(shí)交付可以讓客戶滿意；快速交付可以提升客戶的滿意度并同時(shí)提升了擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力；而降低庫(kù)存水位是為了更好地降低生產(chǎn)成本，以便獲得更高的利潤(rùn)與現(xiàn)金流。
其次是保障性的核心策略。處理受限產(chǎn)能與控制負(fù)荷是關(guān)鍵與抓手，換言之，就是聚焦瓶頸工序的產(chǎn)出能力，讓瓶頸工序滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)（瓶頸吃飽）同時(shí)抑制非瓶頸工序的無(wú)用產(chǎn)出（提前產(chǎn)出及過(guò)量產(chǎn)出），以便能夠準(zhǔn)確計(jì)算出工單的完工時(shí)間，因此而計(jì)算訂單的交付時(shí)間。如何做到控制負(fù)荷呢？以瓶頸工序的累積負(fù)荷最依據(jù)，利用投料繩長(zhǎng)計(jì)算投料的時(shí)間從而實(shí)現(xiàn)”抑制投料“。當(dāng)然在多個(gè)工單同時(shí)生產(chǎn)的過(guò)程中，每個(gè)工單的進(jìn)度不盡相同，現(xiàn)場(chǎng)管理者可以依據(jù)”紅黃綠三色管理“原則自主地調(diào)整派工順序，以達(dá)到每筆工單能夠順利如期完工的理想結(jié)果。
TOC的排程在設(shè)定投料繩長(zhǎng)以及出貨繩長(zhǎng)時(shí)，沒(méi)有要求十分精準(zhǔn)，因此可能存在著設(shè)定不甚合理（過(guò)短或太長(zhǎng)）的情況，不過(guò)你不用太過(guò)擔(dān)心，因?yàn)槿芾淼囊?guī)則中有”動(dòng)態(tài)調(diào)整繩長(zhǎng)“的細(xì)則，繩長(zhǎng)會(huì)最終調(diào)整到最合理的長(zhǎng)度。另外，如果即使設(shè)定了現(xiàn)狀可以允許的最短的繩長(zhǎng)也難以滿足訂單的交付周期，必須從兩個(gè)方面加以改進(jìn)，或者增加投資或人手提升瓶頸工序的產(chǎn)能，或者通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)改善加快流動(dòng)性以縮短繩長(zhǎng)，不論用何種方式改進(jìn)，都屬于POGGI所要求做到的。我的摯友趙智平老師認(rèn)為”通過(guò)POGGI不斷縮短繩長(zhǎng)，以便以越來(lái)越短的時(shí)間緩沖來(lái)對(duì)應(yīng)波動(dòng)與異常，正是精益制造以及豐田TPS所一致追求的目標(biāo)，精益制造從本質(zhì)而言就是緩沖最小的制造“。可謂一陣見(jiàn)血！
因此TOC的視角與思維非常獨(dú)特，但十分有道理，既符合精益原則又契合企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要。當(dāng)我們思考業(yè)務(wù)發(fā)展的時(shí)候，我們傾向于把注意力集中于新的大想法和新視角，感覺(jué)這樣才能走向成功，然后懷著滿腔熱情，奮力追求這個(gè)新視角。但是這往往并不是正確的開(kāi)始方式，追求成功的起始點(diǎn)并不是做我們認(rèn)為應(yīng)該做的事情，而是首先停止做我們認(rèn)為不該做的事情。何為不應(yīng)該做的事情？不聚焦約束（生產(chǎn)環(huán)節(jié)就是產(chǎn)出瓶頸）而實(shí)施的所有的管理與改進(jìn)都是不應(yīng)該的。
創(chuàng)造聚焦改進(jìn)的關(guān)鍵在于領(lǐng)會(huì)系統(tǒng)里的制約因素都是什么。在戰(zhàn)略層面上，為我們的顧客創(chuàng)造例外的價(jià)值被什么制約著？在操作層面上，是什么制約著系統(tǒng)加快流動(dòng)？將這兩個(gè)問(wèn)題回答出來(lái)不僅能幫助我們聚焦并同步不同的職能，而且能解決很多可感知的沖突?！爸萍s”恰恰是杠桿點(diǎn)，一旦系統(tǒng)的目標(biāo)被明晰，認(rèn)識(shí)到系統(tǒng)里的制約因素都是什么實(shí)際上是建立讓我們朝著目標(biāo)前進(jìn)的游戲規(guī)劃，戰(zhàn)略以及戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的關(guān)鍵。
為了說(shuō)明“可行愿景”的可行性，高德拉特博士以紅線（收益遞增）對(duì)比綠線（收益遞減）給出達(dá)到可行愿景的“持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程”（POOGI，Process Of Ongoing Improvement）。POOGI的起點(diǎn)是為客戶提供真正的價(jià)值，解決客戶的問(wèn)題（痛），提供客戶樂(lè)于接受但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能或不愿提供的雙贏的“不能拒絕的提議”（URO，Unrefusable Offer）。例如，在面向訂單制造（MTO）的環(huán)境以高額的罰款足以讓客戶動(dòng)容、心動(dòng)，保證準(zhǔn)時(shí)交付的提議，銷(xiāo)售卓越的準(zhǔn)時(shí)交貨績(jī)效。
POOGI是用以達(dá)到目標(biāo)的持續(xù)改進(jìn)方法，這正是精益”盡善盡美“原則所提倡的。TOC有3個(gè)達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的流程：
聚焦五步驟（Five Focusing Steps）
改變提問(wèn)順序（Change Question Sequence），為了成功管理系統(tǒng)內(nèi)的改變，必須回答三個(gè)問(wèn)題：
緩沖管理（Buffer Management，BM），緩沖管理有四項(xiàng)主要功能：
綠線為什么在初期的改善幅度大，但隨著時(shí)間改善的幅度趨于平緩？紅線為何不斷大幅度的增長(zhǎng)，紅線與綠線的差異究竟在哪里？有什么不同？關(guān)鍵的差異在于綠線的成本觀與紅線的產(chǎn)出觀造成分歧，綠線為了降低成本，陷入局部精細(xì)化的改善，紅線為了增加產(chǎn)出，注重整體全局，聚焦系統(tǒng)最弱的一環(huán)并持續(xù)改進(jìn)，兩者對(duì)增加產(chǎn)出與降低成本的優(yōu)先序不同。
DBR管理法
在生產(chǎn)管理層面，DBR解決方案是由高德拉特博士于1986年所提出的生產(chǎn)管理技術(shù)，是一套建立在TOC管理哲學(xué)上的生產(chǎn)管理方法，DBR的前身為70年代的OPT（Optimized Production Technology）。DBR可以在短時(shí)間內(nèi)獲取優(yōu)異績(jī)效，下圖是生產(chǎn)與庫(kù)存管理雜志（Production and Inventory Management Journal）對(duì)導(dǎo)入DBR績(jī)效的統(tǒng)計(jì)結(jié)果。
DBR為什么會(huì)有這樣突出的績(jī)效表現(xiàn)？在此先簡(jiǎn)略地對(duì)DBR為何能在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造出這等效益的原因進(jìn)行說(shuō)明。首先需要明白2個(gè)重要公式：
從這2個(gè)公式可以了解，降低WIP及產(chǎn)成品庫(kù)存水平的關(guān)鍵是縮短提前期（LT），而DBR運(yùn)用小批量移轉(zhuǎn)的同步生產(chǎn)技術(shù)縮短提前期，并配以適當(dāng)?shù)木彌_（Buffer）吸收生產(chǎn)過(guò)程中的各種墨菲（我們擔(dān)心會(huì)發(fā)生的事）與累積波動(dòng)，保證100%的交期達(dá)成率。即在緩沖的保護(hù)下縮短提前期、降低WIP和產(chǎn)成品庫(kù)存，提升交期達(dá)成率的績(jī)效。
縮短交期、提高交期達(dá)成率，可以提高顧客的信心、滿意度及忠誠(chéng)度，在顧客信心、滿意度及忠誠(chéng)度的持續(xù)加溫下，訂單量及營(yíng)業(yè)額自然地不斷的向上提升。在沒(méi)有增加設(shè)備、加班的情況下，工廠的有效產(chǎn)出不斷突破，秘訣就在DBR透過(guò)挖盡瓶頸能力以及非瓶頸全力服從瓶頸的運(yùn)行準(zhǔn)則，去除以往在瓶頸上的種種浪費(fèi)，提升瓶頸生產(chǎn)力，而瓶頸每增加一小時(shí)的產(chǎn)出，全廠就可以增加一小時(shí)的產(chǎn)出。
導(dǎo)入DBR并不需要巨額的投資。事實(shí)上在大部分場(chǎng)合，只需改變我們思維，例如去除成本分?jǐn)?、將成本?huì)計(jì)趕出頭腦與工廠、接受平衡流量不平衡產(chǎn)能的觀念，就可以在很短的時(shí)間內(nèi)獲得巨大的收益，減少生產(chǎn)過(guò)多、庫(kù)存過(guò)多和排隊(duì)等待的浪費(fèi)。
簡(jiǎn)單來(lái)講，TOC理論就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中存在著哪些制約因素，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來(lái)一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。高德拉特博士給出了9個(gè)精簡(jiǎn)法則，協(xié)助引導(dǎo)管理運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的邏輯并找出重點(diǎn)所在：
用一句話來(lái)概括，TOC就是“為實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)而聚焦的方法”，日本專(zhuān)家稱(chēng)TOC是“美國(guó)制造業(yè)復(fù)活的秘密武器”、“超越豐田精益制造的實(shí)踐方法”。
TOC在美國(guó)企業(yè)界得到了很多應(yīng)用，在二十世紀(jì)九十年代逐漸形成完善的管理體系。美國(guó)生產(chǎn)及庫(kù)存管理協(xié)會(huì)(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常關(guān)注TOC，稱(chēng)其為“約束管理“，并專(zhuān)門(mén)成立了約束管理研究小組。該小組認(rèn)為“TOC是一套管理理念與管理工具的結(jié)合。約束即企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過(guò)程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素，約束管理是通過(guò)逐個(gè)識(shí)別和消除這些約束，使得企業(yè)的改進(jìn)方向和改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的目的“。
既然有豐田的TPS,為什么還有TOC存在的價(jià)值？福特生產(chǎn)是大批量生產(chǎn)模式，TPS追求單件流模式，前者太靠“左”，符合批量經(jīng)濟(jì)原理，后者太靠“右”，非常需要資源的長(zhǎng)期、持續(xù)的投入，而TOC正好是處于兩者之間的一種模式。TPS是一個(gè)非常好的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，但針對(duì)一些企業(yè)，它不一定是最合適的生產(chǎn)方式，這取決于針對(duì)相同目標(biāo)其投入產(chǎn)出比，對(duì)于大部分的中小型企業(yè)而言，資金可能并不充裕，但是又希望得到很大的產(chǎn)出，那么TOC可能是一個(gè)比較好的選擇，當(dāng)然如果資金充裕，又希望現(xiàn)場(chǎng)完美無(wú)浪費(fèi)，并獲得最大產(chǎn)出，那么實(shí)施TPS也是一個(gè)好的選擇，但是從另外一種角度思考，用更大的投入獲得相同的產(chǎn)出，其實(shí)也是一種浪費(fèi)！
“沒(méi)有最好，只有最合適”這句話在管理學(xué)界得到了普遍的認(rèn)可，其實(shí)在自然科學(xué)界的“有效理論”正是講的這個(gè)道理。從對(duì)于宇宙時(shí)空認(rèn)知以及運(yùn)動(dòng)學(xué)的深度、精度而言，“牛頓動(dòng)力學(xué)體系”的確是“愛(ài)因斯坦相對(duì)論體系”的近似，高速世界（接近于光速C）必須運(yùn)用狹義相對(duì)論，而強(qiáng)引力世界只有廣義相對(duì)論才能準(zhǔn)確描述。但人類(lèi)的科學(xué)探索及社會(huì)活動(dòng)過(guò)程中，很多場(chǎng)景沒(méi)有必要“必須使用相對(duì)論體系”，反而更多的是運(yùn)用“牛頓運(yùn)動(dòng)學(xué)與萬(wàn)有引力”。例如：人類(lèi)目前最高技術(shù)領(lǐng)域之一的“航天”與“星際探索”，至少在太陽(yáng)系范圍內(nèi)不需要使用相對(duì)論，但需要將牛頓體系運(yùn)用到“極致的精確”，諸如變軌、定軌、引力彈弓、著陸等核心技術(shù)。
自然科學(xué)都如此，管理類(lèi)科學(xué)更是如此，沒(méi)有最好的模式，只有最適合的模式。 因此對(duì)于任何咨詢產(chǎn)品或管理模式，都不能絕對(duì)地說(shuō)“好“或“不好“，只能判斷出它的“實(shí)用性“與“適用性“，從而研發(fā)出“特征導(dǎo)向的實(shí)用性產(chǎn)品“。
絕對(duì)極致的TPS與相對(duì)有序的TOC雖然有諸多的不同，但在”精益原則“的框架內(nèi)來(lái)看，兩者都符合精益原則，應(yīng)該都屬于精益模式的知識(shí)體系，對(duì)于不同的企業(yè)而言，兩者都極其富有創(chuàng)造價(jià)值的能力。在我看來(lái)，TPS與TOC是精益時(shí)代的絕代雙驕！
專(zhuān)注、專(zhuān)研、專(zhuān)耕精益制造與精益管理二十余載，深知中國(guó)制造業(yè)過(guò)去的成長(zhǎng)與崛起，更深感未來(lái)全球競(jìng)爭(zhēng)之艱巨！實(shí)業(yè)興邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行
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