TOC制約理論在配銷行業(yè)中的應(yīng)用
TOC制約理論在配銷行業(yè)應(yīng)用，可以有效縮小庫存，從而降低風險和成本；加快配貨反應(yīng)速度和品種，增加有效產(chǎn)出，從而使總利潤增加。
從原材料供應(yīng)商到制造商，通過分銷商和零售商，最終達到客戶手中的流程是一個完整的供應(yīng)鏈系統(tǒng)（如圖6-133所示）。
圖6-133完整供應(yīng)鏈
那么供應(yīng)鏈系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)什么問題而導(dǎo)致供應(yīng)鏈的利潤下降呢？
傳統(tǒng)的推式供應(yīng)鏈通常的問題包括：
1.庫存過高
2.庫存過低而缺貨
3.預(yù)測不準
4.補貨時間長
5.供應(yīng)商不可靠
6.資金占用
7.商品賣不出去而折價處理
8.跨區(qū)域串貨
傳統(tǒng)的推式補貨是基于什么樣的邏輯呢？
在空間上，由于消費點遠離生產(chǎn)點；所有把庫存放在靠近客戶的地方。
在時間上：消費者容忍的等待時間遠遠小于生產(chǎn)和運輸?shù)臅r間，即消費者希望能盡快獲得產(chǎn)品。所以按著預(yù)測消費者需求進行生產(chǎn)和補貨。于是就產(chǎn)生了推式補貨的供應(yīng)鏈，制造商按照預(yù)測進行生產(chǎn)和補貨，并且將大量庫存放在零售商處。
那么推式補貨是如何導(dǎo)致上述問題的呢（如圖6-134所示）？
圖6-134配銷系統(tǒng)問題因果圖
如上圖所示，比如由于庫存處于下游，導(dǎo)致預(yù)測分散，而預(yù)測分散和預(yù)測周期長導(dǎo)致預(yù)測不準，如果預(yù)測過少，就會導(dǎo)致缺貨，缺貨時要么需要跨地區(qū)串貨而導(dǎo)致利潤降低（串貨有成本），缺貨要么導(dǎo)致銷售損失，即無貨銷售給客戶而導(dǎo)致利潤下降。
在下單、制造、運輸各個環(huán)節(jié)為了節(jié)省成本而集批，而集批就會導(dǎo)致補貨時間長，因為需要等待足夠批量才能制造和生產(chǎn)以降低成本，這導(dǎo)致補貨時間變長，補貨時間變長導(dǎo)致了供應(yīng)商的供應(yīng)變得不可靠，進而只能通過多備庫來解決。而預(yù)測銷售多和需備庫導(dǎo)致了庫存過高。庫存過高導(dǎo)致了占用資金變多，不能銷售出的商品只能折價出售，存儲空間過大導(dǎo)致存儲費用過多，這些都降低了利潤。
讓我們回到我們的目標，我們的目標是為了提高利潤，這一點稻盛和夫在他的書中強調(diào)“利潤=銷售額-成本”，這是常識，但是很多人并沒有意識到。那么為了提高利潤就有2種方法，一種是提高銷售額，一種是降低成本。而為了保證可以有貨可以購買，就需要持有庫存，而補貨時間長、預(yù)測不準和供應(yīng)不可靠導(dǎo)致需要持有高庫存；而為了降低成本，就需要持有低庫存，因為庫存是負債，而庫存多導(dǎo)致負債多、現(xiàn)金流變少和庫存過時報廢而導(dǎo)致需要持有低庫存（如圖6-135所示）。
圖6-135庫存的困境
無論持有多少庫存，都不能在高庫存和低庫存之間得到令人滿意的妥協(xié)，那么平衡點在哪呢？
一個系統(tǒng)的產(chǎn)出由瓶頸決定，TOC制約聚焦于系統(tǒng)的瓶頸，通過對瓶頸的處理來提高系統(tǒng)的產(chǎn)出，那么TOC制約理論該如何運用到供應(yīng)鏈系統(tǒng)，從而提高供應(yīng)鏈的產(chǎn)出呢？
我們將使用TOC的聚焦五步驟將TOC制約理論運用到供應(yīng)鏈系統(tǒng)，并且分析將產(chǎn)生什么樣的成果？
第一步：找出瓶頸
1.客戶是瓶頸：系統(tǒng)中速度最慢的環(huán)節(jié)就是瓶頸，如果零售商的供貨速度大于客戶的需求速度，供過于求，那么客戶就是瓶頸。
2.制造系統(tǒng)是瓶頸：如果客戶的需求速度大于制造商的供給速度，那么制造商就是瓶頸。在以前供小于求的時代，出現(xiàn)了一個描述當時供需的定律，即薩伊定律。其內(nèi)容為“供給創(chuàng)造自己的需求”。因為供小于求，生產(chǎn)出來的商品都會很快被賣掉，庫存在那時也被看做是資產(chǎn)。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，后期很多情況下供給能力大于需求能力，供給大于需求。豐田的生產(chǎn)方式迫使整個工業(yè)界改變對庫存的看法，從視之為資產(chǎn)變?yōu)橐曋疄樨搨?。而在對庫存的管理上從越多越好變?yōu)樵缴僭胶谩?/span>
3.供應(yīng)系統(tǒng)是瓶頸：如果原料供應(yīng)商的供貨速度小于制造商的供給速度，并且小于客戶的需求速度，那么原料供應(yīng)商就是瓶頸。
4.配銷系統(tǒng)是瓶頸：如果配銷系統(tǒng)的速度是整個系統(tǒng)中最慢的，那么配銷系統(tǒng)就是瓶頸。比如在新年時，消費者的需求大漲，供應(yīng)商的供給也大漲，但是貨品由于配銷環(huán)節(jié)中的快遞環(huán)節(jié)休息，從而導(dǎo)致供應(yīng)商的商品銷售不出去，消費者購買不到商品（如圖6-136所示）。
圖6-136配銷系統(tǒng)的瓶頸
瓶頸在制造系統(tǒng)我們在前邊已經(jīng)進行了論述，瓶頸在原料供應(yīng)商系統(tǒng)的處理方法和瓶頸在制造商系統(tǒng)的處理方法類似。這一節(jié)我們來論述瓶頸在客戶處的處理方法（如圖6-137所示）。
圖6-137找到配銷系統(tǒng)的瓶頸
第二步：挖盡瓶頸
挖盡瓶頸的潛能，就是盡可能的滿足消費者的購買需求，使銷售量達到最大化。方式就是在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c、以適當?shù)姆绞?、提供適當數(shù)量適當品種商品。在瓶頸前建立庫存緩沖，來使顧客始終有貨物可以購買，保證客戶的購買速度（如圖6-138所示）。
圖6-138挖盡配銷系統(tǒng)的瓶頸
從廣義動量定理Fαt=nmV的角度說，為了使銷售成果nmV最大化，就需要改變廣義動量中的四要素力量F、方法α、時間t和作用點。顧客購買某種商品并不是為了商品本身，而是為了獲得商品帶了的利益F。所以零售商應(yīng)該選擇最能滿足消費者利益的那些商品，就是適當?shù)漠a(chǎn)品；消費者需求商品有一定的數(shù)量，所以需要提供消費者需要的數(shù)量，數(shù)量多產(chǎn)生庫存增加負債，數(shù)量少不能滿足消費者需求，降低了銷售額。適當數(shù)量的適當商品就是打動消費者購買的力量F。有了適當?shù)纳唐?，還要有適當?shù)姆绞椒椒?/span>α來促使消費者購買。比如店面要符合商品的特質(zhì)，蘋果電腦不適合擺在百貨商店，而GAP的服裝也不擺在超級市場。合適的方式α也包括商品的擺放方式、商品的試用和體驗、商品的促銷、商品的功能展示等等。適當?shù)臅r間t包括2個含義，分別為時間的長短和時機。零售商營業(yè)的時間長短影響著銷售額的大小，營業(yè)時間越長，銷售額越多。7-11便利店以前的營業(yè)時間是早7到晚11，為了增加銷售額，現(xiàn)在的營業(yè)是24小時營業(yè)。大部分零售店都不是24小時營業(yè)，那么營業(yè)時間相同而時機（起止時間）不同，產(chǎn)生的銷售額也不一樣。比如商業(yè)區(qū)的百貨商場的營業(yè)時間是12小時，那么從早6到晚6和從早9到晚9都是12小時，產(chǎn)生的銷售額肯定不同。合適的地點（作用點）不僅包含零售商的地理位置，商品的擺放位置等等。比如口香糖這種隨機購買的物品，擺放在收銀臺附件可以增加其銷量，大部分人去零售店都不是為了專門購買口香糖，口香糖屬于一個隨機的購買物品，看到了可能就購買了，沒看到就不買了。比如宜家家居并不是把同種產(chǎn)品擺在一起而是組合成各種情況，接近家庭的布置方式，這樣消費者就能很直觀的感覺到這些家具擺在家里的感覺，也利于消費者購買成套的家具。
增加補貨的頻度，降低零售商的庫存緩沖水平可以增加系統(tǒng)的產(chǎn)出速度并有效降低成本。
第三步：遷就瓶頸
遷就系統(tǒng)的瓶頸，讓其它一切遷就瓶頸進度，通過目標庫存緩沖和實際剩余緩沖之間的偏差，由緩沖管理來決定補貨的時間，數(shù)量，品種等，這樣拉式補貨模式就完成了。緩沖管理分為三等分，剩余2/3倍以上緩沖為綠色，不需要處理，這需要觀察就行；剩余1/3-2/3倍的緩沖需要時刻關(guān)注；剩余小于1/3倍的緩沖，要立刻采取糾正行動，防止剩余緩沖用完而影響瓶頸的產(chǎn)出（如圖6-139所示）。
圖6-139遷就配銷系統(tǒng)的瓶頸
第四步：打破瓶頸
打破瓶頸，提供客戶需要的產(chǎn)品，增加顧客的購買速度，從而增加整個供應(yīng)鏈的產(chǎn)出速度（如圖6-140所示）。
圖6-140打破配銷系統(tǒng)的瓶頸
第五步：回頭找瓶頸，避免惰性
回頭找瓶頸，執(zhí)行步驟一到步驟5，避免惰性成為瓶頸。
在聚焦第二步中我們在瓶頸前增加了庫存緩沖，那么這個庫存緩沖應(yīng)該設(shè)定多大合適呢？
首先我們先介紹一下傳統(tǒng)庫存補貨的方式，然后再介紹TOC庫存補貨的方式。
目前的供應(yīng)鏈管理很多是應(yīng)用“再訂貨點”訂貨法，最低庫存水平和消費的交點是再訂貨的時間點，當庫存降低到最低庫存水平時便開始訂貨，收貨點對應(yīng)的為收貨的時間，將庫存補充到起始庫存量（如圖6-141所示）。
圖6-141傳統(tǒng)的庫存訂貨方式
傳統(tǒng)推式供應(yīng)鏈系統(tǒng)，補貨時間=PLT，而在TOC中，補貨時間=OLT+PLT。傳統(tǒng)的補貨時間是指從決定再訂購開始，到產(chǎn)品被重新補回；TOC的補貨時間是，從產(chǎn)品被消費開始，到產(chǎn)品被重新補回。
訂貨提前期OLT：從上一訂單采購的貨品到達開始，直至啟動下一采購訂單。生產(chǎn)提前期PLT：包含生產(chǎn)及運輸時間。
在實際中，當零售商賣出貨品時，庫存逐漸下降，一旦下跌至預(yù)定的最低庫存水平線，系統(tǒng)就產(chǎn)生一張訂單來補貨。然而現(xiàn)實往往并不是這樣，發(fā)訂單也需要時間，傳統(tǒng)補貨恰恰將其忽略掉了，進而導(dǎo)致了實際補貨時間大于預(yù)定的補貨時間，所以很長時間庫存為零，零售店無貨可賣，這就降低了銷售額，進而降低了利潤。TOC制約理論通過層級式的庫存管理，每一層級均備有合適的庫存，這樣當下級銷售需要補貨時，直接發(fā)貨，節(jié)省了產(chǎn)品的生產(chǎn)時間和發(fā)訂單的時間，補貨的速度只是運輸時間，補貨速度大大提高。節(jié)省發(fā)訂單的時間是因為TOC將發(fā)訂單的時間放在了傳統(tǒng)訂貨點之前（如圖6-142所示）。
圖6-142補貨時間
TOC制約理論增加補貨的頻度，降低目標庫存水平，通過緩沖偏差進行補貨不僅能有效降低庫存，提高資金的周轉(zhuǎn)率，還能解決缺貨問題，提高銷售額。從系統(tǒng)思考的角度說，減少系統(tǒng)補貨的延遲就能提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。模擬器件公司前CEO斯達塔在《斯隆管理評論》的一篇文章中說：“系統(tǒng)績效改善工作最有效的杠桿作用點之一，就是把系統(tǒng)的延遲縮減到最?。ㄈ鐖D6-143所示）?！?/span>
圖6-143TOC在配銷系統(tǒng)中的庫存
緩沖的大小如何設(shè)定？
期初庫存=可靠補貨時間內(nèi)的最大需求量
補貨時間=下單周期+供貨周期(即生產(chǎn)周期+運輸周期)
期初庫存=平均出庫量*（下單周期+生產(chǎn)周期+運輸周期）*保護系數(shù)
如果平均每天銷量為10件，下單周期0天，生產(chǎn)周期0天，運輸周期2天，保護系數(shù)為1.5，那么期初庫存=10*（0+0+1）*1.5=15件。
庫存扮演供應(yīng)鏈上、下游成員間的緩沖，吸收供需的波動。面對不穩(wěn)定的需求，庫存可以保護供應(yīng)；面對不穩(wěn)定的供應(yīng)，庫存可以保護需求。在供應(yīng)鏈上消費者是零售商的客戶，而零售商是區(qū)域分銷商的客戶，區(qū)域分銷商是制造商的客戶，制造商是原料供應(yīng)商的客戶，所以他們之間均可以增加庫存來吸收供需的波動，即擾動（如圖6-144所示）。
圖6-144配銷系統(tǒng)的物流和信息流
通過在零售商處設(shè)定小庫存，并且通過銷售量進行補貨，比如每天補貨的數(shù)量為當天銷售出去的產(chǎn)品，這樣能有效降低庫存并增加產(chǎn)出。分銷商按照所有下屬零售商的補貨反饋進行發(fā)貨并且從制造商庫存補充相同數(shù)量的存貨，制造商按照所有下屬分銷商的補貨反饋進行發(fā)貨的生產(chǎn)。這樣能有效的避免供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)，其原理為統(tǒng)計學的聚合效果。分銷商倉庫的銷售線波動很大，但是每個分銷商之間進行匯總，波動就相互抵消了，制造商的銷售線就變得很平穩(wěn)，這有利于制造商的均衡生產(chǎn)（如圖6-145所示）。
圖6-145配銷系統(tǒng)的聚合效應(yīng)
在彼得圣吉的《第五項修煉》中有一個典型的供應(yīng)鏈游戲：啤酒游戲。下游供應(yīng)商根據(jù)預(yù)測進行訂貨，結(jié)果無論誰扮演零售商、分銷商或者啤酒廠，最終的結(jié)果必定產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)，零售商銷售上的一點小波動導(dǎo)致啤酒廠訂單的巨大波動。TOC制約理論按照銷量補貨和增加補貨頻度（即減少補貨的延遲）可以有效解決供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)，將制造商的生產(chǎn)波動水平降到最低，這不僅增加了制造商的有效產(chǎn)出，還有效降低了制造商的成本，增加了它的利潤。
在供應(yīng)鏈管理，TOC給出兩個指標：TDD、IDD。
TDD：有效產(chǎn)出元-天（ThroughtputDollar-Days），即“延誤訂單的有效產(chǎn)出×延誤天數(shù)”，TDD應(yīng)爭取等于零。TDD是衡量訂單遲交損害有效產(chǎn)出的指標，保證可靠性，即是否應(yīng)該達到的而沒達到。以TDD衡量，不再僅僅注重訂單的準交率，對于不同訂單的重要性差異也考慮進來。
IDD：庫存元-天（InventoryDollar-Days），即“庫存價值×持有天數(shù)”，應(yīng)致力于把IDD降到最低。衡量庫存未正確快速流動而增加庫存維持成本的指標。保證有效性，而非做了不該做的無效工作。IDD會指引我們讓庫存更快的流動起來，而不是有些庫存還躺在那里睡覺。
從廣義動量定理Fαt=nmV的角度說，財富也是一種力量F，無論有效產(chǎn)出元-天TDD，還是庫存元-天IDD，都可以看做是力量F（金錢）在時間t上的積累效應(yīng)，即元×天。TDD和IDD都是衡量系統(tǒng)產(chǎn)出差的指標，應(yīng)該盡量降低。對于效產(chǎn)出元-天，既要降低延誤訂單的大小，也要降低延誤的天數(shù)，使其等于0。而對于庫存元-天，庫存是供需之間的緩沖，所以需要有庫存；而庫存又是負債，所以應(yīng)該盡量降低庫存；庫存存放的時間越長，相當于負債的時間越長，所以既要降低庫存水平，也要減少庫存存放的天數(shù)（如圖6-146所示）。
圖6-146配銷系統(tǒng)的衡量目標
摘自《可以量化的管理學》
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