人既盡其才，則百事俱舉。在VUCA時代，國內(nèi)市場和國際市場經(jīng)濟呈現(xiàn)出多樣化，這使得企業(yè)之間的競爭更為激烈。企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，人才興則企業(yè)興，只有擁有具有競爭力的人才，才能保障企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營和長遠發(fā)展。因此，做好人才管理，是一個企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的重要因素，良好的人才管理有助于提高員工的積極性、敬業(yè)度和忠誠度，有助于實現(xiàn)組織績效的最大化。
那么，企業(yè)在進行人才管理時，又該如何有效吸引人才、培養(yǎng)人才和留住人才?
本期給大家分享由華為原人力副總裁、華為人才體系構(gòu)建核心成員吳建國的重磅作品《華為團隊工作法》。這本書以華為為例，講述企業(yè)高質(zhì)量管理人才的方法，作者把華為的人才管理之道總結(jié)為三個核心動作，一是精準選配，二是加速成長，三是有效激勵。
01
核心內(nèi)容
本書主要有以下幾個方面的精髓:
一、華為遵循什么樣的人才觀?
在知識經(jīng)濟時代，很多企業(yè)家都在說，人才是企業(yè)的核心競爭力。而任正非卻說:“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競爭力?！?/span>這句話點出了問題的根本所在，很多企業(yè)不是沒有人才，而是人才來了之后不會用，不能把人才資源轉(zhuǎn)化為強大的價值創(chuàng)造能力，所謂“用不好、長不快、調(diào)不動”;還有的企業(yè)，一開始團隊很有戰(zhàn)斗力和凝聚力，但走著走著人心就散了，或者組織就僵化了，失去了持續(xù)進化的能力。
華為的核心價值觀就兩條，一是以客戶為中心，二是以奮斗者為本。要做到以客戶為中心，前提就是這個人必須有利他之心和同理心，善于站在別人的角度去思考問題，而不是凡事以自我為中心。要做到以奮斗者為本就必須讓員工的價值創(chuàng)造和價值收獲高度匹配。
二、華為如何精準選配人才?
人才管理的第一步，就是高質(zhì)量搭建團隊。人才的精準選配，其實就是搭團隊的過程，既要重視“進”，也要注意“出”，對人才要實行能上能下、能進能出的動態(tài)管理機制。
1.進人方面，華為通過建立判斷人才能力的客觀標準，避免面試官第一印象陷阱，來盡量減少面試官面試時的主觀性、隨意性。具體來說，華為做了三件事:第一，確定重點崗位的關(guān)鍵職責(zé)和關(guān)鍵能力素質(zhì)要求，然后根據(jù)能力要求來客觀評估候選人;第二，設(shè)計每個不同崗位的面試問題，建立面試題庫;第三，對公司所有可能擔(dān)當面試官的人員進行培訓(xùn)，考試通過后持證上崗。
2.出人方面，華為推行動態(tài)管理機制，干部既能升職，也能降職。一是提前退休。這好理解，就是給“老人”們一筆補償款，讓他們提前退休騰出位子。二是轉(zhuǎn)崗。就是把管理者轉(zhuǎn)為公司顧問，讓他們以專家顧問身份為公司建言獻策,但是沒有管理決策權(quán)。三是用輔業(yè)來分流。像華為就成立了一家做企業(yè)商旅的公司，用來分流公司元老。四是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，公司對離職員工的創(chuàng)業(yè)項目進行投資和扶持，這對公司和員工來說是雙贏。
三、華為如何讓人才加速成長?
人才管理的第二步，就是加速員工成長。華為加速員工成長的秘訣，就是建立一縱一橫的人才培養(yǎng)體系。
1.縱向培養(yǎng)體系。華為的所有高層領(lǐng)導(dǎo)，必須輪流擔(dān)任新員工培訓(xùn)的授課講師;而華為的所有中高層管理者，都必須獲得企業(yè)培訓(xùn)師資格和教練資格，成為自己下屬的教練員。由各級管理者親自擔(dān)任教練員，采取“全真教”的培訓(xùn)方式，促進各級員工成長;由管理者自己來培訓(xùn)員工、指導(dǎo)員工，最大的好處就是培訓(xùn)內(nèi)容聚焦于實踐，圍繞實際工作場景，探討如何解決工作中遇到的實際問題。
2.橫向培養(yǎng)體系。橫是指把個體和某個團隊成功經(jīng)驗進行標準化流程化的課程制作，再通過內(nèi)部培訓(xùn)來進行大規(guī)模的橫向推廣，快速復(fù)制符合相同崗位需求的人才，提高人才培養(yǎng)的高效率和實用性。
四、華為如何有效激勵人才?
人才管理的第三步，就是有效激勵員工。華為認為，對員工最重要的激勵，一定是使命、愿景和價值觀的感召式激勵，只有這“上三路”的激勵做到位了，這時候物質(zhì)激勵的效果才能顯現(xiàn)出來，否則很可能適得其反。在做物質(zhì)激勵的時候，有兩點需要注意。
一是考核標準要和企業(yè)文化和價值觀一致。比如，很多企業(yè)都強調(diào)用戶至上，但在績效考核時卻只注重短期利潤，沒有把客戶體驗、客戶安全等重要指標納入考核，結(jié)果就導(dǎo)致了百度魏則西、滴滴順風(fēng)車等惡性事件。再比如，有的企業(yè)倡導(dǎo)團隊協(xié)作精神，但在績效考核時卻只重視個人業(yè)績。這就造成了物質(zhì)激勵和使命激勵之間的相互矛盾，二者不但不能形成合力，而且相互抵消，當然就起不到激勵效果。
二是要管理好員工的獎勵期望值。幸福是比較出來的，員工獲得的物質(zhì)獎勵不在于絕對數(shù)，而在于他心中得到的預(yù)期數(shù)和實際的相對數(shù)。制定目標任務(wù)要比其實際完成能力值高一些，這樣既能激發(fā)員工潛力，也可在他沒有百分百完成任務(wù)時給他獎勵,員工就會有更良好的獲得感。
寫在最后
華為是中國率先將人才作為戰(zhàn)略資源的企業(yè)，華為團隊工作法是其持續(xù)壯大的動力和源泉。本書富含真實的場景化案例，讓讀者既能學(xué)到方法論，更能理解該技巧的適用背景和限制條件。無論是正在崛起的新生代企業(yè)還是轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)企業(yè)，都可以按圖索驥，學(xué)以致用，解決人才引不進、選不準、用不好、長不快、調(diào)不動、送不走的“六不”難題。
當前，我們已踏上全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家的新征程，新征程需要人才，呼喚人才，渴求人才，必須源源不斷培養(yǎng)造就愛國奉獻、勇于創(chuàng)新的優(yōu)秀人才，真心愛才、悉心育才、精心用才，推動人才工作取得更大成就，把各方面優(yōu)秀人才集聚到推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展中來，形成建設(shè)中國特色社會主義的磅礴力量。
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