參加君說
1989年，美國《財富》雜志在介紹杰克·韋爾奇的人格特征和經(jīng)營理念時，進(jìn)行過中肯的六點(diǎn)歸納：掌握自己的命運(yùn)，否則將受人掌握；面對現(xiàn)實，不要生活在過去或幻想之中；坦誠待人；不要只是管理，要學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)；在被迫改革之前就進(jìn)行改革；若無競爭優(yōu)勢，切勿與之競爭?，F(xiàn)在來看，仍然條條閃光。
作者 | 吳建國 原華為人力資源副總裁、組織建設(shè)和人才管理專家、深圳基業(yè)長青首席顧問
整理 | 參加君
韋爾奇先生留下了一些不朽的管理學(xué)遺產(chǎn)，其中“271活力曲線”和“數(shù)一數(shù)二”堪稱兩大兵器，在中國的很多企業(yè)被長期運(yùn)用。
第一個兵器是“271活力曲線”，亦被稱為“末位淘汰曲線”。
員工被劃分成A、B、C三類：A類是超出期望的員工，占全體員工的20%，簡單理解是有獎金、有股票；B類是符合期望的員工，占全體員工的70%，有獎金、沒股票；C類是低于期望的員工，占整體員工的10%，直接干掉。
第二個兵器是“數(shù)一數(shù)二”。
GE是一個業(yè)務(wù)多元化的公司，為了實現(xiàn)真正的價值，杰克·韋爾奇提出，不管投資哪個產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)，都要做到細(xì)分行業(yè)中的第一或第二，如果做不到，就關(guān)掉或賣掉。這在投資領(lǐng)域以及業(yè)務(wù)多元型公司里非常有效，復(fù)星集團(tuán)的郭廣昌就十分認(rèn)可這一點(diǎn)。其他類型的企業(yè)也許沒有多元化，但會有不同的業(yè)務(wù)，如果做新業(yè)務(wù)，也要爭取新業(yè)務(wù)在細(xì)分領(lǐng)域中數(shù)一數(shù)二，否則將很難長期生存和發(fā)展。
此外，國內(nèi)出版過5本韋爾奇自撰或與其關(guān)系密切者撰寫的著作，產(chǎn)生過廣泛影響，它們分別是：《杰克·韋爾奇自傳》《贏》《商業(yè)的本質(zhì)》《執(zhí)行》與《人才管理大師》。在我看來，韋爾奇自己撰寫的《杰克·韋爾奇自傳》以及他最青睞的副手拉里·博西迪和他的教練拉姆·查蘭撰寫的《執(zhí)行》兩本書，最有價值。
兩大武器與五本著作讓韋爾奇管理思想在中國深入人心，并對中國企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。
其中，韋爾奇在中國有兩個“優(yōu)等生”——華為與阿里。下面重點(diǎn)談?wù)勅A為與阿里在企業(yè)文化建設(shè)、組織建設(shè)和人才管理三個方面是如何學(xué)習(xí)和運(yùn)用韋爾奇思想的。
無論是華為的《華為基本法》，還是阿里前COO關(guān)明生進(jìn)入阿里后開始打造的使命、愿景、價值觀，都源自韋爾奇。
使命驅(qū)動，價值為綱
偉大的企業(yè)都是使命驅(qū)動的，沒有例外。與使命驅(qū)動相比，金錢驅(qū)動、權(quán)力驅(qū)動、道德驅(qū)動都無法長期持續(xù)。
一是崇高性。阿里提出的“讓天下沒有難做的生意”，華為早年提出的“實現(xiàn)客戶的夢想”，都是非常崇高的理想，能讓人感受到生命的意義。 二是永無止境。以上提到的兩個使命的例子，都是一直可以做得更好，但永遠(yuǎn)達(dá)不到終極目標(biāo)，必須拼命去干，如此就可以形成強(qiáng)大的底層驅(qū)動力。
企業(yè)的使命驅(qū)動之外，還要以價值為綱。
夢想越大，困難越大，坎坷越多，一不小心就可能死掉，所以必須堅守底線、堅守規(guī)則，價值觀就變得非常重要。比如，華為和阿里的第一條價值觀都與客戶有關(guān)，分別是“以客戶為中心”與“客戶第一”，規(guī)避掉了以領(lǐng)導(dǎo)為中心、以技術(shù)為中心、以個人私利為中心、以短期利益為中心等一些導(dǎo)致夭折的常見問題。
關(guān)明生當(dāng)年對人才評判時就采用了價值觀與業(yè)績兩大維度。價值觀低于底線的人被視為亂咬人的“野狗”，堅決不能要。尤其是選拔中高層時，勝任力都達(dá)標(biāo)的情況下必須以價值觀為先。如關(guān)明生所說，企業(yè)文化不是道德標(biāo)準(zhǔn)，而是游戲規(guī)則，組織選擇認(rèn)同同一種游戲規(guī)則的人，才能降低組織的“游戲成本”，健康地成長下去。
使命驅(qū)動、價值為綱是本質(zhì)的東西，但知易行難，沒有幾家企業(yè)能做到。正如韋爾奇的那句話，“你們知道了，但是我們做到了”。
考核激勵是企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)
要想使企業(yè)文化得到踐行，最核心的是考核激勵制度要與企業(yè)文化具有一致性。韋爾奇在《贏》中講過一句話，大意是不用聽公司講什么價值觀，只要看看這家公司的考核激勵制度就知道了。
第一，文化認(rèn)同與干部的職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合。比如，華為在干部選拔中實行德才兼?zhèn)?、以德為先的原則，“德”就是認(rèn)同企業(yè)的核心價值觀。
第二，建立與核心價值觀一致的考核評價體系。比如，提倡團(tuán)隊協(xié)作就要有團(tuán)隊協(xié)作的考核，以客戶為中心就要有客戶的評價。分享一個華為的案例：2002年，英國電信到華為來做供應(yīng)商資格的審查，一位副總問，為了讓我們客戶滿意，你們的供應(yīng)鏈有怎樣的評價指標(biāo)？當(dāng)時的華為供應(yīng)鏈總裁非常自豪地說，我們有個非常棒的指標(biāo)叫做及時發(fā)貨率。結(jié)果，英國電信副總搖頭說，對客戶來說，他們不關(guān)心所謂的“及時發(fā)貨率”，只會關(guān)心“及時到貨率”。他的話對華為的震動非常大，此后華為的指標(biāo)體系跟客戶的關(guān)聯(lián)性變得很強(qiáng)。
第三，考核結(jié)果與物質(zhì)、精神激勵手段掛鉤。物質(zhì)激勵不僅僅是短期激勵，文化認(rèn)同評價和長期激勵的關(guān)系更加密切。
馬云曾說：“阿里歷史上所有的重大決定，都跟錢無關(guān)，都跟價值觀有關(guān)。” 我想稍作補(bǔ)充：企業(yè)重大決定都跟使命和核心價值觀有關(guān)。這正是華為和阿里從韋爾奇那里得到的真?zhèn)鳌?/span>
在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年中，GE的人均銷售收入提高了大約6倍，市值提高了30倍，非常驚人。華為和阿里現(xiàn)在的人均產(chǎn)出都在300多萬元，屬于同行中的佼佼者，它們的共同特點(diǎn)就是講究效率。阿里有句話是，五個人的活三個人干，發(fā)四個人的錢。華為也有跟阿里類似的話，即五個人的活四個人干，發(fā)五個人的錢。雖然略有差別，但強(qiáng)調(diào)的都是人均產(chǎn)出。
高效是生存的基礎(chǔ)
無論是淘寶取代傳統(tǒng)零售，還是美團(tuán)在餐飲行業(yè)的快速擴(kuò)張，新的商業(yè)模式之所以能夠成功，就在于它們利用新的技術(shù)，指數(shù)級地提升了生產(chǎn)效率。
提效是永恒的主題，主要包括兩個維度：一是提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的效率，比如交付能力更強(qiáng)、成本控制得更好、質(zhì)量提升得更快；二是新業(yè)務(wù)、新模式的快速裂變成長。
第一，組織持續(xù)進(jìn)化。層級多、分工細(xì)的傳統(tǒng)科層制組織已經(jīng)過時，韋爾奇在幾十年前，就曾將三四十萬人的GE，從16個層級減少到了6個層級。當(dāng)下常見的組織形態(tài)包括兩種：一是以華為、阿里為代表的平臺型組織，即前方小團(tuán)隊，中后方大平臺；二是以頭條、騰訊為代表的液態(tài)型組織或者說項目式組織。
第二，人才不斷迭代。一是人才結(jié)構(gòu)要迭代。比如，目前我們已經(jīng)進(jìn)入到大數(shù)據(jù)時代，華為、阿里都在拼命招學(xué)算法、學(xué)數(shù)學(xué)的人才；再如，一家想要進(jìn)入新行業(yè)的公司，不光要有技術(shù)人才、銷售人才，也必須有行業(yè)專家，這也是一種結(jié)構(gòu)性變化。二是能力要迭代，比如針對能力老化的人才，要通過賦能使其掌握新的能力。三是內(nèi)外部交換，內(nèi)部人才要流動，外部人才要引入，形成內(nèi)外循環(huán)的機(jī)制。
第三，技術(shù)應(yīng)用。比如，未來AI技術(shù)系統(tǒng)，將重新定義人和機(jī)器的關(guān)系，大幅增加組織效率提升的空間。
堅毅才能持續(xù)高效
企業(yè)要想不斷地提高效率，需要從業(yè)務(wù)布局、組織架構(gòu)和人員三方面進(jìn)行調(diào)整。在作以上調(diào)整時，管理者經(jīng)常會受情感因素的影響，經(jīng)常會下不去手。
《韋爾奇自傳》里講到，一家被韋爾奇收購的公司的CEO說，韋爾奇和我是十幾年的好朋友，我太太跟韋爾奇的太太也是七八年的朋友，但是我知道如果有一天我不能勝任我的崗位，韋爾奇一定會把我叫到他的辦公室，對我說明天你不用再來上班了，同時會給我一個深情的擁抱。這就叫“情感強(qiáng)度”，一碼歸一碼，朋友是朋友，事業(yè)是事業(yè)。韋爾奇也因此在美國得到了一個不中聽的強(qiáng)悍綽號——“中子彈杰克”。
金一南將軍到華為講課時說到，古今中外的偉人都有三大特征：揮金如土、愛才如命、殺人如麻。很多中國的優(yōu)秀企業(yè)能做到前面兩條，卻很難當(dāng)“劊子手”。
阿里有一個詞叫“心慈刀快”，心要慈，但刀要快，下手的時候千萬不能手軟，不管是業(yè)務(wù)調(diào)整、組織變革還是人才優(yōu)化。任正非有句話叫“大浪淘沙”，意思是只有通過大浪把沙子都淘掉，留下來的才會是真金。
一是花大力氣選人。韋爾奇曾說，“人選錯了，業(yè)績就沒了”。他用了30年時間把GE的人才甄別率從50%提升到80%。這是一個很高的數(shù)字，中國企業(yè)高管的人才識別率還不到30%。 二是打造企業(yè)人才供應(yīng)鏈。GE是赫赫有名的CEO基地，人才供應(yīng)鏈相當(dāng)出色，曾輸出過100多位500強(qiáng)企業(yè)的CEO。GE內(nèi)部培養(yǎng)、選拔經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)也一直是業(yè)界標(biāo)桿。韋爾奇在自傳里曾提到，GE每個事業(yè)部的老總都有三個候選人，候選人是動態(tài)的，每年4月份和11月份要做兩次評估，好的留下等待機(jī)會，縱向晉升或者橫向晉升，如果不好就拿下去，保證池子里是活水。
華為和阿里也非常重視人才管理。
華為一直重視干部梯隊建設(shè)，做到了每個高層人才有兩個候選接班人，踐行了韋爾奇說的“不能培養(yǎng)接班人的中高層領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)不能提拔”這句話。
馬云在選人這件事情上也絕不偷懶，創(chuàng)業(yè)時所有人都是自己選，企業(yè)大了之后，關(guān)鍵人才也是他來選定。阿里首席人才官童文紅曾在湖畔大學(xué)揭秘了阿里良將如潮背后的三個重要的人才培養(yǎng)手段：一是隔代帶兵，領(lǐng)導(dǎo)帶兵要關(guān)注到再下一代的成長，不能只是下面的一層；二是貼身親戰(zhàn)，人才培養(yǎng)不能光靠培訓(xùn)，必須親自去跟他溝通、幫助他成長；三是以戰(zhàn)養(yǎng)兵，人才必須在戰(zhàn)斗中歷練成長。
總結(jié)下來，華為和阿里人才制勝的做法包括三個要素。
第一要素是選才。選拔人才要注意畫像準(zhǔn)和比對準(zhǔn)。
第二要素是組隊。團(tuán)隊的一把手定了，副手也要定，要形成價值觀一致、優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊。
第三要素是成長。一方面，以賽代練，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合。另一方面要循環(huán)賦能，注入新鮮血液，去除不良成分。有關(guān)這方面的內(nèi)容，大家可以參閱《華為團(tuán)隊工作法》一書去深入了解。
有人說，韋爾奇的時代已經(jīng)過去了。我同意，畢竟韋爾奇代表著工業(yè)時代，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了移動互聯(lián)時代。但是他給我們留下了不朽的遺產(chǎn)，只要學(xué)以致用，不生搬硬套就好。
我認(rèn)為有兩點(diǎn)非常重要。
第一，這是個高速變化的時代，不存在可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力。很多人詬病韋爾奇，認(rèn)為他走之后留下了一個大坑，后來的人誰都填不上，畢竟再出現(xiàn)一個韋爾奇或喬布斯的可能性是很小的。
未來，韋爾奇式的人才會越來越少，更多會出現(xiàn)另外一種人才。張一鳴在2017年提到，過去的CEO是一個超級計算機(jī)，現(xiàn)在則是集體智慧，需要分布式?jīng)Q策。韋爾奇一直在努力實現(xiàn)“群策群力”，但我認(rèn)為他還沒有做到極致，現(xiàn)在的新生代企業(yè)完全可以做得更好。
第二，新生代企業(yè)正在形成一種自下而上的自組織模式，這是組織不斷演化迭代的結(jié)果。
自組織有四個基本特征：一是系統(tǒng)開放式，華為、阿里、騰訊、小米等企業(yè)的系統(tǒng)都越來越開放，呈現(xiàn)生態(tài)化的特征；二是決策分布式，原來的企業(yè)是老大或高管決策，現(xiàn)在越來越多的是項目決策，皮克斯的很多創(chuàng)意來自基層創(chuàng)意團(tuán)隊，經(jīng)高層討論后最后決定，騰訊的微信也是如此；三是運(yùn)作項目式，即以項目為組織最基層的單元，并讓項目更加自主、靈動；四是活力自發(fā)式，即不靠領(lǐng)導(dǎo)來激發(fā)員工活力，而是由組織氛圍自動點(diǎn)燃員工的活力，新生代企業(yè)中的共創(chuàng)模式就是一種范例。
答：不是。1999年阿里創(chuàng)立，2001年關(guān)明生來到阿里任COO，他把價值觀評估、“271法則”這些GE的老東西帶到了當(dāng)時處于創(chuàng)業(yè)階段的阿里，消化吸收得就很好。華為早期曾向IBM學(xué)習(xí)，IBM也是一個“百年老店”。所以，“百年老店”沉淀出來的東西其實非常值得學(xué)習(xí)。任正非說過“向死人學(xué)習(xí)”，關(guān)鍵只是在于怎么結(jié)合你的場景、結(jié)合你的發(fā)展階段、結(jié)合你的業(yè)務(wù)模式來學(xué)以致用而已。
問：“知道但做不到”是一個十分普遍的現(xiàn)象，企業(yè)在學(xué)習(xí)標(biāo)桿做法的時候常常會選擇性學(xué)習(xí)，有時候也許知道卻未必要做到？您怎么看？
答：選擇性學(xué)習(xí)本身并沒有錯，因為學(xué)習(xí)必須進(jìn)行重要性排序和選擇。你選擇誰做標(biāo)桿、先做什么、后做什么，都非常重要。但有一點(diǎn)必須做到，就是說到就要盡最大努力做到。“做不到”最關(guān)鍵的原因往往在于公司的核心領(lǐng)導(dǎo)層、管理團(tuán)隊，所以堅毅非常重要。你做到了但做錯了，可以改；但是如果你做不到，就白學(xué)了。
答：什么樣的人該“殺”？一是價值觀不達(dá)底線的，比如就華為而言，不以客戶為中心、不以奮斗為本、惰怠的、官僚的、腐敗的都屬于“該殺”的。二是崗位勝任力，如果連續(xù)兩個季度或者連續(xù)一年業(yè)績不達(dá)標(biāo)，可能就會被調(diào)崗，調(diào)崗還不行就要辭退。
員工的安全感要靠自己：第一，你選擇優(yōu)秀的企業(yè)。第二，你要在優(yōu)秀的企業(yè)內(nèi)持續(xù)奮斗。假如華為為了讓一部分人安全，結(jié)果導(dǎo)致華為的大船不能持續(xù)成長的話，它就會讓19萬人不安全，它就會讓上百萬供應(yīng)鏈、生態(tài)鏈的伙伴不安全，損失就太大了。
至于如何不傷人心，在中國有很多方法，馬云說是“心慈刀快”，任正非叫“厚葬”，自己去理解一些內(nèi)涵吧。
問：使命驅(qū)動如何傳導(dǎo)到一線員工并持續(xù)不斷地做到驅(qū)動？
答：使命驅(qū)動一下子做到基層員工是不可能的。馬云肯定是先做到“十八羅漢”，然后再逐步擴(kuò)展，華為也是類似的做法，這樣做相對容易。
針對基層員工，先不要談使命感，先通過考核激勵制度進(jìn)行支撐，比如先用利益驅(qū)動。對多數(shù)基層員工來說，他們希望多拿錢，希望能夠快速成長，最后員工會發(fā)現(xiàn)，不斷地多拿錢和快速成長，是因為自己認(rèn)同了企業(yè)的價值觀，過個五年十年，員工的使命感就能慢慢建立起來。
這是一個一步步分層來的過程，每一層對文化認(rèn)同的要求是不一樣的，沒必要進(jìn)行全面的使命驅(qū)動。一般來說是先營造一個好的氛圍，使命驅(qū)動的根基就會越生長越深厚。
問：對快速成長中的企業(yè)，你對組織協(xié)同的建議是什么？
答：業(yè)務(wù)發(fā)展越快，就越容易出現(xiàn)組織能力不匹配的情況，因為業(yè)務(wù)發(fā)展常常是指數(shù)級增長，但組織能力卻很難指數(shù)級增長。
快速成長的企業(yè)最重要的問題就是戰(zhàn)略跟組織能力不匹配，大致表現(xiàn)是：第一，你的戰(zhàn)略快速調(diào)整和變化，但基于業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)沒有調(diào)整。第二，你的組織架構(gòu)調(diào)整了，但關(guān)鍵崗位的人才并沒有調(diào)整，人崗不匹配，這樣的組織仍然玩不動。第三，你的組織架構(gòu)調(diào)整了、人也匹配了，但考核激勵沒有有效支撐。第四，賦能不夠，新業(yè)務(wù)的人才能力沒有匹配戰(zhàn)略。解決這四個匹配問題，就是戰(zhàn)略與組織能力動態(tài)匹配的關(guān)鍵。
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