一
供應鏈管理重要性及形勢要求
供應鏈：生產及流通過程中，圍繞核心企業(yè)，將所涉及的原材料供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶等成員通過上游或下游成員鏈接所形成的網鏈結構，形成一個實物流的閉環(huán)。
供應鏈管理：是以客戶需求為導向，以提高質量和效率為目標，以降低成本為結果，以整合資源為手段，實現(xiàn)產品設計、采購、生產、銷售、服務等全過程高效協(xié)同的組織形態(tài)。
隨著企業(yè)的核心競爭力及閉環(huán)產業(yè)鏈的不斷提升及建立，對企業(yè)的采購戰(zhàn)略、供應鏈戰(zhàn)略的要求高度重視并及其凸顯，并能夠最終高質量的服務于企業(yè)的頂層戰(zhàn)略。同時，反哺于采購組織，提供具有指導性，全局性，長期性的綱領和規(guī)劃。
采購戰(zhàn)略隸屬于供應鏈戰(zhàn)略，是供應鏈戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，二者相輔相成，共競共合，不斷順應采購與供應鏈的外部環(huán)境和提升組織內部的運營及管理環(huán)境，創(chuàng)新并改良一條適應企業(yè)發(fā)展行之有效的核心供應鏈競爭優(yōu)勢，不僅僅是企業(yè)發(fā)展的要求，更是時代發(fā)展的要求。
因此，在夯實采購管理的同時，如何更好地做好供應鏈管理，并形成一套完整的供應鏈流程體系，是企業(yè)針對成本管控和效率提升高度關注的核心問題及迫不及待的需要優(yōu)化的必然要求。
供應鏈管理首先分為幾大類：采購管理、供應商管理、計劃管理、庫存管理、銷售管理、物流管理等，根據SCOR模型（計劃、采購、制造、配送、退貨）進行不斷地完善及優(yōu)化，有助于獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
因此，作為采購干部更站在供應鏈全局的立場上，不斷的順應時代的時勢，把握發(fā)展的形勢，專注做好企業(yè)的供應鏈競爭優(yōu)勢，不斷的找劣勢、補短板、強長處。提升專業(yè)素養(yǎng)和管理技能，不能一味的停留于處理事情的表面，形式化、現(xiàn)象化的處理表面問題，而是應該抓住事物的本質，對問題進行本質和根本性的改變和改良, 未雨綢繆，提前做好預防措施和風險規(guī)避預案。
二
供應鏈管理的核心問題：成本與效率
開源節(jié)流、降本增效是采購與供應鏈管理最核心、最根本的關鍵因素和采購組織管理成功與否的“晴雨表”“儀表盤”。因此，降低成本、提升效率是企業(yè)保證利潤的重要法器。
供應鏈管理的成本和效率歸納為7大成本和7大效率。
1. 供應鏈成本包含
采購成本、生產制造成本、倉儲成本、運輸成本、庫存成本、人力成本、管理成本，每個成本蘊含著更多的細化成本。
采購成本：商品采購過程中產生的成本，包含產品本身的成本、訂貨成本、供應商管理成本、談判成本、物流費用等。
生產制造成本：產品生產過程中發(fā)生的各項生產費用，包含工藝設計成本、制造成本、設備設施成本、耗材成本、折舊費用、維修費用、損耗費用等。
倉儲成本：產品在倉庫進行收發(fā)、儲存過程中產生的與倉儲相關的費用，包含倉儲租金，庫內作業(yè)成本、設備設施成本、耗材成本、折舊費用、維修費用、損耗費用等。
運輸成本：產品在配送運輸過程中產生的費用，包含車輛費用、油費、過路費、養(yǎng)護費用、折舊費用、維修費用、損耗費用等
庫存成本：由于產生庫存而增加的成本，包含運行成本、浪費成本、缺貨成本、機會成本等
人力成本：包含采購、倉儲、配送計劃等部門的招聘成本、員工工資、加班補助等支出費用
管理成本：供應鏈管理過程中產生的培訓成本、質量管理成本、行政后期成本、軟件費用等
以上成本并不是孤立存在的，而是相通關聯(lián)的，甚至是此消彼長，因此考慮降低成本的同時要站在全局考慮項目開發(fā)及成本優(yōu)化，才能更好的做到最大程度的降低成本。
2. 供應鏈效率主要包含
采購效率、作業(yè)效率、運輸效率、財務結算效率、系統(tǒng)處理效率、庫存周轉效率、響應效率。
采購效率：從發(fā)起采購到采購到貨的時效，采購效率越短，對需求的處理越及時，缺貨風險就越低。
作業(yè)效率：主要指產品在物流流通過程中的搬運、裝車、上下架、揀貨、庫內移動時效，作業(yè)效率越高，物流效率就越高、需求的響應速度和服務質量就會越高。
運輸效率：指產品從發(fā)出到簽收、路途中運輸?shù)臅r效，運輸時效主要取決于運輸方式（海運、陸運、空運、鐵路等）、運輸路線等因素。
財務結算效率：主要指財務對賬應收應付核算、收款打款等操作時效、結算效率的提升，有助于提升企業(yè)的資金周轉率。
系統(tǒng)處理效率：指信息系統(tǒng)對業(yè)務數(shù)據的處理時效，系統(tǒng)處理速度可以衡量企業(yè)采購與供應鏈信息化的程度，系統(tǒng)處理越及時，越有效避免各系統(tǒng)間信息不一致，繼而提升客戶服務水平。
庫存周轉效率：指在某一時間段內庫存貨物周轉的次數(shù),周轉次數(shù)越多，資金回籠速度越快，庫存的積壓成本越低。
響應效率：指對客戶要求、問題、售后的響應和處理時效，效應效率越高，代表企業(yè)供應鏈柔性和快反機制越好，靈活性越高，服務水平越好。
效率和成本是一樣的，并不是孤立存在的，增效的同時要考慮全局的因素，保證整體效率最優(yōu)。同時，效率的提升可能會帶來成本的增加，因此同樣需要考慮成本的均衡。
三
供應鏈管理的實施方法：成本降低與效率提升
供應鏈關注的不是單一價格，單一的成本，而是關注物料所有權總成本(TCO)，因此,需提升到戰(zhàn)略采購的層面做好成本的規(guī)劃與執(zhí)行。總擁有成本不僅僅是簡單的價格降低及優(yōu)化，還承擔著將采購的作用上升到全面成本管理的責任，并貫穿整個供應鏈成本管控的關鍵因子，對利潤的貢獻起到決定性的作用。因此，從多方面考量分析作出對采購組織最有利，TCO最低，收益最高的最優(yōu)決策，從而構建高質量、可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢的供應鏈至關重要。關于TCO（從影響因素分析）主要從以下幾個方面著手：外部因素、組織因素、供應商因素、物流費用、稅收等。（從成本方面分析）主要從以下幾個方面著手：供應商產品成本、利潤、物流成本、庫存成本、質量成本、其他成本等。
如何運用策略及方法降低總成本成為供應鏈管理至關重要的一環(huán)，因此，采購人員應該不斷學習采購理論知識和專業(yè)技能，運用先進的管理經驗和理論解決工作中的現(xiàn)狀、問題及瓶頸性因素。針對降本的策略和方法總結如下14點：
1. 單一價格的談判
使用該談判的方式，通常所期望達到價格降低的幅度為3-5%，且多為一次性，不具備重復性。
2. 競爭性價格談判
引入多家供應商進行競爭有利于價格談判，尤其是新入供應商為了新業(yè)務，通常愿意在價格上作出較大的讓步，使用該種談判降本效果會比較明顯，但是要注意供應商之間或者企業(yè)內部與外部之間的信息泄露。
3. 逆向競標
競標具有可記錄，可追溯，過程透明、公開公正等特點，尤其是在線實時逆向競標，更容易讓競爭供應商產生非常大的壓力，平均能降幅10-15%以上，但是逆向競標，產品的需求和報價的標準化是不可忽略的成功要素。
4. 價格與成本分析
這是專業(yè)采購的基本工具，了解產品結構的基本要素，如材料成本、加工成本、管理成本及各項相關成本，有助于采購發(fā)現(xiàn)供應商報價的不合理或可減免部分。
5. 杠桿采購
集中企業(yè)內部各事業(yè)部單位或者不買的需求量，擴大給供應商的采購量而增加議價空間。避免各自采購，造成組織內不同事業(yè)單位，在當月的不同的時間段向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，差異大的情形。
6. 聯(lián)合采購
可結合不同采購組織的需求量，進行統(tǒng)籌采購的方式，以獲得較好數(shù)量折扣價格：如團購，拼購等采購模式
7. 低成本地區(qū)采購
從低成本地區(qū)采購理所然是降本的好機會，近期保護主義加劇和全球供應鏈變長等問題給低成本地區(qū)采購帶來了更大的風險和不確定性，企業(yè)在成本之外需要更注重質量、物流交付、國家法律法規(guī)等影響因素。
8. 自制或者外包
越來越多的企業(yè)保留核心技術，將低附加值或者投入過大的工作交給OEM供應商代工，或者直接交給ODM供應商貼牌。
9. 為采購便利而設計
自制或者外包策略的執(zhí)行更上一層臺階，在產品的設計階段，利用外包供應商的標準制造程與技術，以及使用工業(yè)標準零件，方便便利地取得原物料。如此一來，不僅大大減少了自制所需要的技術支援，同時也降低了生產所需的成本。
10. 標準化
實施產品和配件規(guī)格的標準化，為不同產品項目或者零件使用共同的設計/規(guī)格，或降低訂制項目的數(shù)目，以規(guī)模經濟量，達到降低制造成本的目的。如果企業(yè)不僅在工廠制程上盡量標準化，甚至日常事務性流程應用標準化，將大幅減少人力、時間、糾錯等成本。
11. 目標成本法
供應商大部分采取以固有成本加上利潤率來制定產品的價格，所有的成本都轉嫁給客戶，因此，運用目標成本法，多維度的熟悉并掌握同業(yè)供應商的成本及售價，有助于保證采購價格的合理性。
12. 價值分析與價值工程VAVE
針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產品工程設計階段，價值工程是針對現(xiàn)有產品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析。
13. 早期供應商參與
產品設計初期，即邀請供應商參與新產品開發(fā)。借助于供應商的專業(yè)知識從源頭達到降低成本。
14. 戰(zhàn)略聯(lián)盟、共創(chuàng)生態(tài)
研究結果顯示，利用供應商實施及時生產JIT，可以降低20%的成本；利用供應商的技術和工藝，可以降低40%的成本；與供應商達成戰(zhàn)略聯(lián)盟共同開發(fā)新材料、新技術或者成本優(yōu)惠政策上可大幅降低成本，提升效益。
如何運用策略及方法提升供應鏈效率成為供應鏈管理至關重要的另外一環(huán)，時間就是效率，效率的提升不斷的沖擊采購人員的專業(yè)技能和專業(yè)素養(yǎng)，直接影響供應鏈的競爭優(yōu)勢，間接影響供應鏈的成本。采購干部若不能站在供應鏈的全局層面考慮，往往更多的是處于做事，做“式”上面，都是事后諸葛，不斷忙于解決已產生的問題和矛盾，且大部分人員都是單兵作戰(zhàn)，“谷倉”效應非常嚴重，作為管理者及干部更應該思考如何建立一套完整的供應鏈流程體系，一支具備強有力、優(yōu)秀人才梯隊的采購管理團隊，不斷培養(yǎng)自身的前瞻意識和戰(zhàn)略意識，培養(yǎng)采購人員的專業(yè)度以及成熟度，從根本程度上提升采購效率和執(zhí)行水平，以及內外部的作業(yè)協(xié)同效率，保障工作的高效運轉以及結果目標的最優(yōu)化。
1. 自動化
在成本投入可控的情況下，通過自動化減少人力投入，并提升效率，通過系統(tǒng)操作降低差錯率、提升作業(yè)的成功率。
2. 信息化
通過ERP系統(tǒng)、NC系統(tǒng)、OA系統(tǒng)的集成互連，建立一套完善的SRM業(yè)務流程，保證采購全生命周期管理可視化、標準化、效率化的長期運作，不斷的推動并改善采購管理及供應商管理體系，加強采購需求管理、計劃管理、訂單管理、合同管理、質量管理、發(fā)貨管理及退貨索賠管理，同時針對供應商生命周期管理（供應商準入、評審及考核管理）,按照物料的品類策略和供應商分類，進行合理的招投標策略及價格管理，最大的程度的減少作業(yè)量，提升作業(yè)效率，降低采購總成本，保證企業(yè)的利潤，從而增加效益。
3. 數(shù)字化
模式下，企業(yè)的供應鏈是“鏈式”運作，若上游供應商供應出現(xiàn)問題，下游廠商的出貨必定受到影響，進而導致市場的短缺。隨著云計算、物聯(lián)網、大數(shù)據等數(shù)字化技術的運用，這一“鏈式”運行模式將被顛覆，企業(yè)供應鏈的運營將從“鏈式”變成“網狀”，這將極大加強企業(yè)與供應商、客戶等商業(yè)伙伴間的快速互聯(lián)互通，革命性地提升整體供應鏈的執(zhí)行效率。云時代的數(shù)字化供應鏈可通過新技術連接人的協(xié)同與數(shù)據分析，提高效率；云計算、物聯(lián)網、大數(shù)據等數(shù)字化技術的出現(xiàn)將企業(yè)供應鏈的運營從“串聯(lián)”改造為“并聯(lián)”，多個步驟可以同時進行，信息得以在對的時點甚至更好的時點被對的員工或者更多員工所取得。這種“并聯(lián)”模式大大加強了企業(yè)內外部的互聯(lián)互通，更進一步提升企業(yè)與供應商、客戶之間，甚至構建整個生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)同關系,從而將鏈式的供應體系升級為網狀的供應體系。
4.流程優(yōu)化
標準化流程，對流程進行標準化管理，可以減少培訓成本，讓供應鏈更加精簡，易于排查和追溯。不斷精簡系統(tǒng)審批流程，剔除樹狀結構的審批節(jié)點，提升審批時效。同時，借助IT信息軟件系統(tǒng)及科學管理手段進行數(shù)據處理分析，及時查找問題點并提出改善措施，保障高效運作，避免因過長、過多的審批流程影響采購作業(yè)效率和生產需求。
5.協(xié)同化
通過企業(yè)上下游協(xié)同和內部各部門之間的協(xié)同，借助系統(tǒng)實現(xiàn)信息共享，可以極大降低溝通成本，信息處理成本，提升資金流、實物流和信息流的流轉效率和服務效率。
6.需求預測表單化
以客戶需求為導向，不斷的實現(xiàn)預告量需求預測和訂單計劃的準確率，運用科學手段完善庫存管理和供應商管理模式聯(lián)動體制（JIT/CPFR/VMI/寄售制）,同時加強供應鏈各個部門互動、協(xié)作的配合度，不斷進行總結復盤，保障高效率的完成訂單計劃和供貨計劃。
四
供應鏈管理的實施過程：供應商發(fā)展與部門協(xié)同
建立與外部供應鏈上雙贏的合作伙伴，更多的上升到戰(zhàn)略采購的層面，戰(zhàn)略采購過程并不是零和博弈，而是應當基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身的長遠規(guī)劃的雙贏、雙盈溝通，建立可持續(xù)發(fā)展的供應鏈競爭基礎。
如何實現(xiàn)與外部供應商來的合作伙伴及戰(zhàn)略聯(lián)盟，需要不斷完善供應商管理及采購管理體系，建立目標性強、可操作性、并持續(xù)優(yōu)化的體系建設和操作流程，目前公司的供應商管理架構及體系初成，思想層面和管理層面各個方面以及作業(yè)人員的水平還有待進一步提升，做好供應商體系的建設和管理對于供應鏈戰(zhàn)略是根基，是保證采購戰(zhàn)略和供應鏈戰(zhàn)略能否持續(xù)不斷改進以及有效運行的堅實保障。
通過運用開發(fā)及分析管理策略如PEST分析、SWOT分析、波特5力分析以及結合克拉杰克矩陣分析、帕累托20/80法則、ABC分類法不斷優(yōu)化品類管理、供應商管理、供應商的評審及績效考核管理，全方位、多維度做好采購管理及供應商管理體系建設，保障端到端的供應協(xié)同，提升供應鏈的整體效率和響應程度。
建立內部價值鏈的協(xié)作、協(xié)同關系，以供應鏈上的總擁有成本最低為目標，不斷完善供應鏈流程，以及內部相關方的溝通體系，加強與研發(fā)、生產、計劃、采購、品保、生管、業(yè)務、物流各個部門的共同協(xié)作關系，規(guī)避“牛鞭效應”產生的傳達偏差，盡可能保證信息的一致性，保證采購作業(yè)的準確性、準時性以及與外部供應鏈的良性合作。
通過運用可持續(xù)發(fā)展管理策略如：SMART原則、PDCA理論、魚頭骨圖分析法以及結合KSR管理、KPI績效管理模式不斷提升部內部價值鏈的共同協(xié)作，高效溝通，建立一套操作性強、可視化、易追溯的持續(xù)化的供應鏈內部相關方價值鏈體系。
五
供應鏈管理的過程與結果，輸入設計與輸出結果
主要從以上幾個類別管理方面著手：尋源管理、采購管理、供應商管理、需求與計劃管理、庫存管理、物流管理）
1. 尋源過程管理
供應市場的研究與分析，運用供應商渠道、行業(yè)資訊、行業(yè)協(xié)會以及產業(yè)鏈互聯(lián)等渠道、關注供應市場行情變化、價格走勢、供應商產能情況、以及行業(yè)地位、占有率等，運用尋源分析策略：PEST分析、SWOT分析、波特5力、以及產業(yè)價值鏈分析等，從而針對性的開發(fā)并引入行業(yè)優(yōu)勢、行業(yè)特色的優(yōu)質或者有潛力的供應商，引入行業(yè)標桿供應商、建立供應商競爭機制，讓新舊供應商相互競爭、保證價格和成本的合理性和最優(yōu)化。
2. 采購品類管理
按照采購管理屬性對采購需求分析和物料進行分類管理，運用克拉杰克矩陣象限、帕累托20/80法則，從風險和復雜度維度以及價值維度將物料分為四類。風險和復雜維度包括：采購一旦中斷對企業(yè)的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業(yè)在采購該種物料方面的熟練程度以及供方市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。價值維度體現(xiàn)的是TCO和價格彈性。四類物料包括：戰(zhàn)略物資-高風險和復雜度及高價值的物料；瓶頸型物資：高風險和復雜度且低價值的物料；杠桿型物資：低風險和復雜度及高價值的物資；常規(guī)類物資-低風險、簡單且低價值的物資。
3. 采購策略管理
在分類的基礎上制定差異化的采購策略，根據物料分類的結果、供應市場分析的結論、對每種物料制定差異化的采購策略。對于戰(zhàn)略型物資，需要和少數(shù)關鍵供應商達成戰(zhàn)略性合作關系，實現(xiàn)TCO的優(yōu)化;對于瓶頸型物資，要么不斷開發(fā)新的供應商，要么修改自己的需求，將瓶頸物料的供應風險降低或者轉移到其他象限的物資；對杠桿類物料，需要加大尋源力度、重點開發(fā)新供應商，可通過招投標方式降低TCO；對常規(guī)類/日常交易物資，可以通過標準化、自動化、集采化的采購流程簡化采購過程，減少采購作業(yè)量，提高采購效率，降低采購費用。
4. 供應商管理
按照管理屬性對供應商進行分類，結合物料矩陣分類管理同步制定供應商類型進行管控，大致可分為四類供應商：戰(zhàn)略型、杠桿型、瓶頸型、日常型，結合ABC分類、20/80法則，可進一步完善供應商的分類：戰(zhàn)略協(xié)作型、長期合作型、交易型。根據供應商管理制度和供應商準入流程體系，不斷地豐富并完善供應商的準入、考察、評審、績效考核及發(fā)展體系，持續(xù)優(yōu)化供應商隊伍建設、充分利用供應商的行業(yè)優(yōu)勢、資金優(yōu)勢以及賬期優(yōu)勢，強化供應鏈體系三流（物流、現(xiàn)金流、信息流）的良性循環(huán)和運行。
5. 需求與計劃管理
利用定期評估的準確控制技術（MTS,MTO等）反映需求模式和可供能力的變化合理化、優(yōu)化交付、提前期和庫存；貫穿供應鏈，采用協(xié)同的“拉動”式控制技術，使成本和生產提前期最小，在供應鏈成員之間實現(xiàn)供應鏈信息共享，實現(xiàn)資源和信息及時共享；提前做好預告量和需求預測，以客戶需求為導向，以生產情況（產能/產量）為資源，不斷提高需求預測的準確率、結合產品的生命周期，做好訂單計劃和供應計劃保障，與戰(zhàn)略和關鍵供應商提前分享需求計劃、做好供應商生產排單計劃，從而不斷地滿足公司主計劃和生產計劃，保障生產結構性調整。
6.庫存管理
庫存緩存管理是供應鏈集成優(yōu)化的重要部分，根據計劃和緩沖分析技術設定庫存水平，并針對預測經常進行評估，并通過ABCXYZ分類管理法結合客戶服務要求制定合理的安全庫存水平?；谔崆捌?、可供性、供給與需求的變化等因素，按適當?shù)乃接媱潕齑妗猄KU水平、配件水平、原材料水平等提升產品的庫存周轉率，降低產品庫存成本。
根據產品生命周期和ABC生產量，每月/每周評估和調整庫存目標/天數(shù)，通過精益管理理論保證庫存的準確度、可視化、可追溯。
7.物流管理
管理是供應鏈管理必不可少的重要部分，熟悉并掌握主要原料和成品的配送區(qū)域和客戶地區(qū)，整合并重點關注主要路線的線路分布，針對重點路線（如海運、陸運、拖車等）進行季度或者半年度的電子化招投標管理，保證物資配送的響應程度和服務效率。
提前介入原料、設備的前端采購以及業(yè)務發(fā)貨的提前期，及時得到資源共享和傳達，及時與第三方物流（3PL）做好物流需求預告，提前做好車輛預留、艙位預留、拖車預留等預警預案和風險管控措施，從而保障原料及時運送，成品及時發(fā)貨，保證生產需求和客戶以及第三方的及時服務，對推進庫存周轉率，提升資金周轉率起著至關重要的作用。
六
供應鏈管理，總結性論述
緊隨公司戰(zhàn)略發(fā)展及產業(yè)鏈延伸及閉環(huán)產業(yè)鏈的大趨勢，站在公司供應鏈戰(zhàn)略的層面上，不斷地整合并夯實采購管理體系和供應商管理流程的同時，持續(xù)建立并建設一套適合企業(yè)發(fā)展和采購管理中心的可持續(xù)發(fā)展的供應鏈管理體系，形成以采購管理和供應鏈管理兩條鏈條呈現(xiàn)螺旋式發(fā)展態(tài)勢，更好的服務公司的頂層戰(zhàn)略和發(fā)展需求。
未來的市場競爭，不是企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是供應鏈與供應鏈的競爭，更是產業(yè)鏈與產業(yè)鏈的競合共贏。
針對當前供應鏈的發(fā)軔之初，采購管理者更應當順應時代的時勢，掌握外部的形勢，專注于企業(yè)的優(yōu)勢，做足做強供應鏈優(yōu)勢（做勢），而不是集中精力處理日常事務（做事）,更不是花費大量時間去處理已發(fā)生的問題,解答方程式（做式）。
供應鏈的體系建設任重道遠，但不斷的建立并完善供應鏈管理體系，將不斷提升公司與同業(yè)競爭者的競爭優(yōu)勢，不斷加強戰(zhàn)略采購和操作采購人員的管理意識、成本意識、效率意識，向采購管理中心要利潤，努力實現(xiàn)采購以成本中心轉型為利潤中心的目標。
供應鏈持續(xù)優(yōu)化離不開公司領導者和上級領導的指示和支持，離不開外部供應鏈與內部價值鏈的的協(xié)作和協(xié)同關系，更離不開采購與供應鏈管理人員的團隊協(xié)作、高效溝通、成本管控等各個要素多層次的結果輸出。
因此，不斷夯實采購管理體系，管控供應商及發(fā)展流程，延伸并強化供應鏈管理體系，發(fā)揮供應鏈管理體系的支點和杠桿作用，為企業(yè)的頂層戰(zhàn)略和發(fā)展要求做好堅實的保障。
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