華為從“售后服務(wù)”到“服務(wù)營銷”的轉(zhuǎn)型秘訣

        來源： 互聯(lián)網(wǎng)     2009-12-24 9:31:29

首先我們需要厘清三個概念：服務(wù)、售后服務(wù)、服務(wù)營銷。

對于中國企業(yè)來講，受文化養(yǎng)成的影響，我們慣用一些似是而非、云山霧罩的理論來指導實踐工作的開展，結(jié)果卻身受其害。厘清概念，抽絲剝繭的對概念進行層層分析，以清晰的理念指導我們的實際工作才是有益的。

　　在我們的培訓與咨詢顧問案中，很多次，客戶一上來就開門見山地提出要求：“你們幫幫忙吧，現(xiàn)在投拆多、客戶對我們服務(wù)的意見大。我們怎么才能把前線人員搞定，讓他們給客戶提供更好的服務(wù)？”或者：“服務(wù)？對，我們現(xiàn)在的服務(wù)質(zhì)量不行啊。你們要通過培訓讓銷售人員意識到服務(wù)的重要性。要不，給他們編個手冊，讓他們注意到細節(jié)。細節(jié)決定成敗嘛。”

　　于是，我們一遍遍地向客戶解釋：你所理解的服務(wù)，不是我們向你提供的“服務(wù)”。我們的任務(wù)，是和企業(yè)一起建立起能夠獨立盈利的服務(wù)產(chǎn)品化的系統(tǒng)。

請牢記： 服務(wù)≠售后服務(wù)、售后服務(wù)≠服務(wù)營銷。這是三個層面的東西。

一、服務(wù)：

　　科特勒說：“服務(wù)是指交換的一方向另外一方提供的任何活動或利益，而這些活動主要是不可感知的，且不涉及所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，它們的生產(chǎn)可能，但也可能不與實物產(chǎn)品緊密地聯(lián)系在一起。”

　　而在我國的《漢語大詞典》中，“服務(wù)”的解釋則是：“為社會或他人利益辦事”。

　　顯然，根據(jù)市場營銷學者對服務(wù)的認識，至少有一點是明確的：服務(wù)是一種獨立的產(chǎn)品，就象具有實體形狀的工業(yè)品或消費品一樣，這就把“服務(wù)”同“客戶服務(wù)”(Customer Service)區(qū)分開來。因為客戶服務(wù)，無論是售前服務(wù)還是售后服務(wù)，都只是附屬于其它產(chǎn)品之上并為之提供附加價值的一種產(chǎn)品要素。

二、售后服務(wù)：

售后服務(wù)被作為售后的一個環(huán)節(jié)緊隨著銷售成功而發(fā)生作用，同時，售后服務(wù)是不產(chǎn)生利潤的。售后服務(wù)依然以產(chǎn)品銷售為導向，指出：企業(yè)的營銷活動是圍繞市場需求來做的。在這種思想的帶領(lǐng)下，企業(yè)雖然也重視產(chǎn)品的售后服務(wù)，但是它根深蒂固地認為：售后服務(wù)是解決有形產(chǎn)品的售后維修。從此得出的推論是：售后服務(wù)部門是成本中心而不是利潤中心。

三、服務(wù)營銷：

 服務(wù)營銷是以服務(wù)為導向，服務(wù)是營銷的重要組成部分，企業(yè)營銷的是服務(wù)，硬件是作為服務(wù)的媒介（行行都是服務(wù)業(yè)）。服務(wù)并不是從售后才開始的，它存在于企業(yè)的各個環(huán)節(jié)中：產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、廣告宣傳、銷售安裝、售后服務(wù)等各個部門的事（環(huán)環(huán)都是服務(wù)鏈），甚至是前線、后臺每一位員工的事（人人都是服務(wù)員）。

 在服務(wù)營銷的概念中，服務(wù)部門不是成本消耗部門，企業(yè)的產(chǎn)品在經(jīng)過每一個部門都被賦予了新的增值。這個概念為我們的工作作出了新的指引和范疇設(shè)定：企業(yè)關(guān)心的不僅是產(chǎn)品是否成功售出，更注重的是客戶對企業(yè)所提供的解決方案的全過程感受?；蛘哒f，服務(wù)本身就是一種產(chǎn)品，服務(wù)部門可以成為利潤中心。 

從服務(wù)營銷觀念來解構(gòu)整個流程，我們得到的結(jié)論是：銷售成功是服務(wù)營銷的開始。

 以我們所服務(wù)的電信行業(yè)為例來進行說明。一般情況下，我們會將手機和SIM的成功銷售作為結(jié)束。服務(wù)所關(guān)注的焦點在于：在所有的客戶接觸點上，我們的前線人員有沒有露出專業(yè)的微笑，有沒有向客戶提供他們真正所需要的產(chǎn)品知識，有沒有把款項收回來。而售后服務(wù)的關(guān)注重點則在于：客戶在購買之后，手機和SIM出現(xiàn)問題后，是不是能得到及時的維修和售后服務(wù)，客戶有抱怨、異議是不是有部門在跟進，客戶最后的滿意度如何，他們是否還忠誠地不離網(wǎng)。

 而服務(wù)營銷的觀念則認為：客戶選擇了你的網(wǎng)絡(luò)，購買了你的手機和SIM卡，這是交易的開始而不是結(jié)束。交易的過程涵蓋了該用戶長期使用你提供的網(wǎng)絡(luò)通信服務(wù)并按時繳納通信費的整個過程?？蛻粢惶鞗]有離網(wǎng)，交易就仍在進行過程中。而手機和SIM卡等硬件只是作為你向用戶提供電信服務(wù)的媒介。銷售服務(wù)也只是其中的組成環(huán)節(jié)?？蛻魧τ谀闼峁┑恼w解決方案的認知才是最后的結(jié)果。實際上這種觀念給用戶留下的體驗是完全不同的，這將使企業(yè)與用戶建立長久的、良好的客戶關(guān)系，為企業(yè)積累寶貴的用戶資源。

所以，我們可以看到，服務(wù)、售后服務(wù)與服務(wù)營銷三者間的不同，而且我們也可以找到三者間的關(guān)聯(lián)：

圖4－5 服務(wù)、售后服務(wù)與服務(wù)營銷三者關(guān)系

服務(wù)發(fā)展的三個階段

1. 華為公司的服務(wù)歷程    

上面是從營銷的角度做出的分析，便于我們理清概念，轉(zhuǎn)變觀念。那么我們?nèi)绾尾拍苷嬲龅椒?wù)營銷呢？我們必須解決如何做的問題，否則服務(wù)營銷就是空中樓閣。

下面我們就結(jié)合華為的案例，從產(chǎn)品化的角度來簡要介紹一下售后服務(wù)發(fā)展的歷程。

一、華為的服務(wù)歷程

       良好口碑的取得并非一日之功?？v觀全程，華為的服務(wù)總體上經(jīng)歷了建立、規(guī)范、產(chǎn)品化三個發(fā)展階段。

       1998年，被華為定義為“華為服務(wù)年”，服務(wù)被提到了前所未有的高度；2000年，華為在風中亮出自己的旗幟－“服務(wù)的華為，增值的網(wǎng)絡(luò)”。 此時，華為在售后服務(wù)體系的建設(shè)上還停留在規(guī)范化階段，主要是在售后服務(wù)制度、售后服務(wù)流程上進行了一系列的梳理與規(guī)范。

       2001年，華為提出了“你贏，我贏”的服務(wù)新思維，意味著與客戶實現(xiàn)雙贏，建立共同利益的服務(wù)鏈的戰(zhàn)略思想已開始形成；2003年，新的“三大轉(zhuǎn)移”的服務(wù)戰(zhàn)略（工程向合作方轉(zhuǎn)移、維護向用戶轉(zhuǎn)移、用服中心向技術(shù)支援轉(zhuǎn)移）在IBM咨詢顧問的幫助下正式實施，標志著華為在售后服務(wù)體系的建設(shè)上邁上了一個新的臺階，進入了產(chǎn)品化的發(fā)展階段。

    適應(yīng)不同階段客戶需求的變化，華為公司的服務(wù)模式得以不斷發(fā)展和完善。服務(wù)已成為華為公司贏得客戶滿意的重要因素。

二、華為的服務(wù)實踐

       客觀實際中，有很多的問題擺在華為面前，比如怎樣保障客戶網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定運行，如何實現(xiàn)客戶網(wǎng)絡(luò)的挖潛增值，客戶維護隊伍如何培養(yǎng)，對客戶的問題如何管理，自身的服務(wù)體系怎么優(yōu)化，自己的隊伍如何建設(shè)。諸如此類，都沒有現(xiàn)成的答案，都需要在積極的實踐中去探索去開拓。

       在這方面，華為又是怎么做的呢？

       服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。鑒于服務(wù)創(chuàng)新、服務(wù)增值已經(jīng)成為當前行業(yè)發(fā)展的大勢所趨，為了更好的滿足客戶需求，更好的促進客戶網(wǎng)絡(luò)的增值，更好的實現(xiàn)客戶的綜合利益，在2003年華為開始了新的服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：關(guān)注、引導并快速響應(yīng)客戶需求，創(chuàng)造客戶價值最大化，實現(xiàn)技術(shù)支援向服務(wù)創(chuàng)新、服務(wù)增值的轉(zhuǎn)移，逐步實現(xiàn)由技術(shù)功能型組織向產(chǎn)品化服務(wù)型組織轉(zhuǎn)變，服務(wù)項目向?qū)I(yè)化和產(chǎn)品化轉(zhuǎn)移，非增值服務(wù)向外部轉(zhuǎn)移。

   售后服務(wù)實現(xiàn)產(chǎn)品化。不僅提供維護保障的整體服務(wù)解決方案，還有若干專項服務(wù)產(chǎn)品可供客戶選擇。“整體服務(wù)解決方案”分為白金、金、銀三種等級，滿足客戶的不同需求，體現(xiàn)服務(wù)的標準化、專業(yè)化與差異化。諸多的專項服務(wù)，都是為了確?？蛻艟W(wǎng)絡(luò)的持續(xù)安全，降低業(yè)務(wù)運營風險，保持電信增值業(yè)務(wù)良好的擴展能力，在更高層次實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)增值的服務(wù)策略?？蛻糍徺I了什么種類什么級別的服務(wù)，就可以享受到對應(yīng)等級的優(yōu)質(zhì)待遇。

       建立任職資格體系，牽引服務(wù)人員轉(zhuǎn)型。對此，華為建立了服務(wù)人員的任職資格體系，牽引服務(wù)人員的職業(yè)化行為。目前華為共有近3400余名服務(wù)人員。其中，五級高級專家20余人，四級專家240余人，三級及三級以下專家數(shù)千名。 華為還廣泛的與外界結(jié)盟，這使得華為有了更充裕的人力資源，也使得華為能從傳統(tǒng)的基礎(chǔ)性服務(wù)中抽身出來，集中資源和精力于網(wǎng)絡(luò)增值、服務(wù)創(chuàng)新等高端服務(wù)中去。

2. 服務(wù)發(fā)展的三個階段

同其它商業(yè)活動一樣，售后服務(wù)也經(jīng)歷了由初級到高級的三個發(fā)展階段。

圖4－6 服務(wù)發(fā)展的三個階段

下表顯示了這三個階段的區(qū)別：

表4－1 服務(wù)三階段的特性

下面我們對這三個階段做一個簡要的說明。

一、初始化階段：服務(wù)是任務(wù)

    主要針對已銷售的產(chǎn)品，被動的滿足客戶對產(chǎn)品的服務(wù)請求。

二、規(guī)范化階段：服務(wù)是成本

 隨著競爭的加劇，在性能、價格相近的情況下，服務(wù)變成了一個關(guān)鍵的競爭因素，國內(nèi)的生產(chǎn)廠商紛紛加大對服務(wù)體系的投入，廠商之間的競爭一定程度上成了服務(wù)的競爭。

 下圖顯示服務(wù)成為了一種主要的競爭手段：

圖4－7 服務(wù)成為了一種主要的競爭手段

在這種大的市場背景下，公司開始在基礎(chǔ)服務(wù)方面規(guī)范服務(wù)的提供方式，比如規(guī)范服務(wù)過程、提供主動的跟蹤服務(wù)，以主動管理客戶滿意度，目的在于提高或保持產(chǎn)品的市場競爭力。此時，服務(wù)還是產(chǎn)品的附屬。

現(xiàn)在大多數(shù)的公司基本上是停留在這個層面上，企業(yè)為客戶提供包括服務(wù)請求及投訴的創(chuàng)建、分配、解決、跟蹤、反饋、回訪等相關(guān)服務(wù)環(huán)節(jié)的閉環(huán)處理模式。

第二階段的服務(wù)特征是：

ü 通過服務(wù)追求客戶滿意度

ü 仍局限在售后服務(wù)范圍，客戶服務(wù)仍然是售后服務(wù)部門的工作，缺少面向用戶需求的跨部門服務(wù)流程

ü 服務(wù)運作模式?jīng)]有本質(zhì)的改變，與國外先進成熟的服務(wù)運作模式還有很大差距。表現(xiàn)在：服務(wù)部門是成本中心、提供的多是被動式服務(wù)、服務(wù)還是產(chǎn)品的附屬

ü 缺少市場急需的創(chuàng)新服務(wù)和方案咨詢服務(wù)

三、產(chǎn)品化階段：服務(wù)就是利潤

產(chǎn)品價值鏈中向服務(wù)轉(zhuǎn)移的趨勢越來越明顯。隨著行業(yè)競爭的嚴峻，同質(zhì)化的發(fā)展趨勢明顯，服務(wù)越來越成為企業(yè)核心競爭力一個最重要因素。如何調(diào)整和改善企業(yè)的服務(wù)體系，使服務(wù)成為企業(yè)競爭力提升的一個重要的支撐，同時也成為企業(yè)贏取利潤的一個重要來源，就成為了一個戰(zhàn)略問題。

在規(guī)范化的基礎(chǔ)上，推出對不同客戶群體的客戶化服務(wù)，并包裝成為一個可以批量化銷售的完整的產(chǎn)品，致力于提高公司的市場盈利能力和客戶的利益。包括巡檢、代理維護、設(shè)備維護包干、專人值守服務(wù)、合作運營、客戶培訓等服務(wù)產(chǎn)品，也稱之為“保姆式服務(wù)”、“一站式服務(wù)”或“人性化關(guān)懷服務(wù)”。

通過服務(wù)產(chǎn)品化，來解決客戶高端的或者是一些更深層次的需求，幫助客戶實現(xiàn)更高的價值，同時給公司創(chuàng)造更多的收入。也能夠增強公司抵抗市場波動的風險能力（因為服務(wù)收入波動小，增長比較穩(wěn)定）。

   公司與客戶的業(yè)務(wù)界面不是之前的一條直線，而是在業(yè)務(wù)上相互融合，如下圖所示：

 圖4－8 客戶關(guān)系的轉(zhuǎn)變

此時，廠商的經(jīng)營理念開始從以“技術(shù)和產(chǎn)品”為主轉(zhuǎn)向以“應(yīng)用和服務(wù)”為主。比如惠普推出了“金牌服務(wù)”；IBM把口號改成了“IBM就是服務(wù)”；Oracle說“軟件就是服務(wù)”。國內(nèi)企業(yè)比如華為公司莫不是如此。

服務(wù)產(chǎn)品化的三要素

透過上面的分析我們發(fā)現(xiàn)，服務(wù)要盈利，服務(wù)要從成本中心走向利潤中心，就一定要走產(chǎn)品化的道路。

那么如何才能夠產(chǎn)品化呢？

 “服務(wù)好”不是建立在簡單的服務(wù)態(tài)度好、人員投入和隨叫隨到式的快速響應(yīng)上。只有準確把握客戶需求，不斷提供預防性、增值性服務(wù)，幫助客戶提高服務(wù)質(zhì)量、降低運營成本和增加效益，才能為客戶創(chuàng)造卓越的服務(wù)體驗和價值。

 服務(wù)產(chǎn)品化需要從三個方面努力：服務(wù)專業(yè)化、服務(wù)標準化、服務(wù)多元化（個性化）。見下圖所示：

圖4－9 服務(wù)產(chǎn)品化的三要素

標準化：代表規(guī)范。通過對服務(wù)內(nèi)容的細化與服務(wù)質(zhì)量標準的明確，使用戶與企業(yè)都可以清楚地界定該項服務(wù)是否達到要求，而不僅僅是通過感覺。

專業(yè)化：代表質(zhì)量。通過規(guī)范的流程、規(guī)范的行為標準、與專業(yè)的服務(wù)人員來保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

多元化：代表服務(wù)內(nèi)容的多樣化，可以滿足不同客戶的服務(wù)需求。

服務(wù)轉(zhuǎn)型的難度

 在邁向服務(wù)產(chǎn)品化的道路上，很多企業(yè)也自發(fā)地做了積極探索，但是收效甚微：

ZM公司的節(jié)能分享服務(wù)

 經(jīng)過仔細分析后，我們發(fā)現(xiàn)ZM公司所謂的節(jié)能分享項目內(nèi)容非常單一，本質(zhì)上是換種方式賣設(shè)備，沒有融入多少服務(wù)，與競爭對手推出來的沒有本質(zhì)區(qū)別，仍然在紅海市場。

主要問題就是不知道如何產(chǎn)品化：

ü 一是客戶的需求點沒有牢牢抓住，只是認為客戶有節(jié)能要求，就有需求。這是以偏概全。客戶還有企業(yè)形象需求、客戶決策層政治需求、專業(yè)節(jié)能技術(shù)更新需求等，這些并沒有反映在產(chǎn)品設(shè)計中，體現(xiàn)不出差異化；

ü 二是缺乏讓客戶真正放心的承諾，承諾就好像只是口號，缺乏讓客戶真正放心的SLA；

ü 三是缺乏服務(wù)產(chǎn)品的銷售工具和銷售技能，一線銷售人員不知道如何銷售。

還有一些企業(yè)，他們經(jīng)過長時間的市場磨練以及對競爭對手的簡單模仿，也能夠抓住個別客戶的需求，他們面向特定的客戶定制設(shè)計服務(wù)產(chǎn)品，處于項目制開發(fā)、項目制銷售的階段，服務(wù)業(yè)務(wù)也始終長不大。從項目制設(shè)計與項目制銷售走向產(chǎn)品化設(shè)計與規(guī)?；N售，這恰恰是很多企業(yè)難于產(chǎn)品化的核心問題。

很多企業(yè)認識到單靠自己一己之力是難于完成從規(guī)范化階段到產(chǎn)品化階段的跨越的。因為這個跨越很大，難度很高，涉及到服務(wù)組織的調(diào)整、服務(wù)流程的重組（端到端的服務(wù)流程）、服務(wù)人員行為規(guī)范的建立、激勵政策的調(diào)整、服務(wù)產(chǎn)品的專業(yè)化設(shè)計與交付、服務(wù)文化的養(yǎng)成等。因此，他們希望借鑒外界優(yōu)秀企業(yè)的成熟經(jīng)驗，面對競爭開發(fā)出有獨特價值的服務(wù)產(chǎn)品，從而加快公司服務(wù)業(yè)務(wù)的商業(yè)化進程。

下圖說明了“臺階”的高度和難度：

圖4－10 服務(wù)轉(zhuǎn)型的臺階高度和難度

服務(wù)產(chǎn)品化最為關(guān)鍵的是服務(wù)產(chǎn)品的設(shè)計、銷售與交付。服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計，換言之就是將服務(wù)包裝成為服務(wù)產(chǎn)品，它要解決幾個核心問題：服務(wù)有形化、服務(wù)可信任度、服務(wù)界面清晰。服務(wù)產(chǎn)品的推廣銷售的核心目的是要建立客戶對我們公司以及服務(wù)產(chǎn)品的信任，重點把控環(huán)節(jié)是行銷推廣、服務(wù)方案編制、以及雙方的溝通交流。服務(wù)產(chǎn)品的交付，需要考慮如何讓客戶滿意，以及公司從何處獲取利潤。

售后服務(wù)的新使命

綜上所述，我們可以歸納出售后服務(wù)的新使命：識別、維持和創(chuàng)造客戶的利益，不斷提高客戶的忠誠度，從而鞏固和發(fā)展市場，獲取服務(wù)利潤?？偠灾褪菑?/span>“技術(shù)支援式的售后服務(wù)”轉(zhuǎn)型到“服務(wù)贏利”，并達成下述目的：

ü       客戶變得十分放松

ü       客戶非常信任你

ü       客戶對你充滿信心

ü       客戶與你達成交易是一種快樂

ü       為公司創(chuàng)造設(shè)備銷售機會

ü       為公司獲取穩(wěn)定的服務(wù)收益

轉(zhuǎn)型需要的能力

 那么，公司如何實現(xiàn)從規(guī)范化的客戶服務(wù)階段向產(chǎn)品化階段轉(zhuǎn)型，這需要公司培育兩種核心能力：服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計能力、端到端交付能力。其核心是商業(yè)化，即前端的能夠把握客戶群的服務(wù)需求能力，后端的能夠規(guī)?；N售與交付服務(wù)產(chǎn)品的能力。

圖4－11 轉(zhuǎn)型需要培育新的核心能力

然而，多數(shù)企業(yè)的售后工程師都是純粹的技術(shù)背景出生，對于服務(wù)產(chǎn)品如何進行商業(yè)化的設(shè)計、交付如何端到端管理等都缺乏專業(yè)的操作方法。在這些方面，華為、IBM等行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)做了很多的探索與實踐。