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本文摘自我們翻譯的《打造內(nèi)驅(qū)組織——九步激發(fā)高績效員工內(nèi)驅(qū)力》第十一章，我們摘選了個案例，向大家展示高績效員工是如何通過采取一系列高效的行為來緩沖或者化解由于沖突帶來的關(guān)系挫折。

這里包括五個關(guān)鍵點：

這五個關(guān)鍵要點不僅對于知識型員工，對于業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者而言，都是非常適用，可以幫助他們更加高效的打造團(tuán)隊！

團(tuán)隊往往具有自己的個性特質(zhì)，就像和一個人保持良好的關(guān)系需要一定的情商一樣，團(tuán)隊協(xié)作也需要注意團(tuán)隊的動力要素——承諾、責(zé)任、沖突、派系、參與的程度、肢體語言，甚至是團(tuán)隊的情緒。

很多人把團(tuán)隊僅僅看成一群不相關(guān)的人組合到一起，這是因為他們不理解真正的團(tuán)隊協(xié)作需要把團(tuán)隊看成一個整體。如果團(tuán)隊成員不能很好地相處，那么團(tuán)隊的工作效率就會大打折扣。像某些人一樣，某些團(tuán)隊也會變得毫無用處。

高績效員工在完成自己的那份工作的同時還會為整個團(tuán)隊著想。首先，他們認(rèn)真履行自己作為團(tuán)隊一員的責(zé)任。對一個團(tuán)隊來說，最讓人喪氣的莫過于在截止日期臨近的時候，有些成員不愿意為產(chǎn)品的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。他們會讓整個工作因此擱淺下來，直到他們的某些要求得到滿足。

案例

一個追求高績效的團(tuán)隊，必須具備允許建設(shè)性沖突和創(chuàng)造性摩擦的能力。

團(tuán)隊的有效性通常需要不同個體的組合。

為了讓團(tuán)隊從多樣性中獲益，團(tuán)隊必須允許表達(dá)和聽取不同的聲音（觀點、工作側(cè)重點以及風(fēng)格）。

由于不同的聲音能夠公開，團(tuán)隊成員之間不可避免地會有沖突和競爭。

于是出現(xiàn)了一個悖論：

過多的沖突和競爭會導(dǎo)致“贏/輸”的思維定式，而不是解決問題的集體協(xié)商模式，目的是整合個體差異并動員他們追求共同的團(tuán)隊目標(biāo)。

有效的團(tuán)隊允許個體差異和自由，但必須有一個成員們共同遵守的團(tuán)隊章程。

如果接納團(tuán)隊成員的多樣性，鼓勵不同的觀點，那么團(tuán)隊需要培養(yǎng)信任和心理安全的文化，以鼓勵團(tuán)隊成員之間互相支持。

在這種文化中，團(tuán)隊成員被凝聚在一起。

他們由衷地對他人的想法感興趣，他們樂于傾聽和澄清他人的觀點。

他們心態(tài)開放，愿意接受他人（具備與目前的決策和任務(wù)相關(guān)的專業(yè)能力、信息和經(jīng)驗）的領(lǐng)導(dǎo)和影響。

然而，如果團(tuán)隊成員之間相互支持過度，他們就停止了對抗—這是第二個悖論。

在凝聚力很強(qiáng)的團(tuán)隊，保持和諧和友好關(guān)系的準(zhǔn)則不斷得以強(qiáng)化，與“批判性思維”相對的“群體性思維”出現(xiàn)了。

團(tuán)隊成員停止對彼此決定和行為的批評，壓抑自身的想法和情感，這有時需要付出巨大的個人代價。

團(tuán)隊會做一些個人私下不贊同的決定，因為沒人愿意為產(chǎn)生沖突擔(dān)責(zé)。

這種情況更可能出現(xiàn)在長時間沒有人員流動的團(tuán)隊。

沖突管理是主要挑戰(zhàn)。

如果一個團(tuán)隊追求高績效，那么允許建設(shè)性沖突和創(chuàng)造性摩擦的能力就至關(guān)重要。

然而，開誠布公的沖突很困難。

即使資深的、經(jīng)驗豐富的經(jīng)理也發(fā)現(xiàn)，在討論中分享自己對問題的真實看法并不安全。

那些向資深經(jīng)理直接匯報的新經(jīng)理，尤其覺得可能產(chǎn)生沖突的公開討論是一種威脅。

但是團(tuán)隊成員坦誠交換不同意見，直率質(zhì)疑潛在的假設(shè)，可能會產(chǎn)生更強(qiáng)有力、更富創(chuàng)造性的決定。

這種類型的沖突，被稱為任務(wù)型沖突，因為它與團(tuán)隊的實質(zhì)性工作緊密關(guān)聯(lián)，是健康的，也是高績效團(tuán)隊必備的。

但是，沖突并不都是建設(shè)性的。

逐步升級的不同意見會導(dǎo)致成員間的壓力，情緒壓抑和緊張的關(guān)系。

這種類型的沖突，被稱為情感或人際沖突，能夠迅速破壞一個團(tuán)隊的效能。

這些負(fù)面情緒會導(dǎo)致團(tuán)隊成員將實務(wù)性的爭論個人化，并發(fā)展為歸咎于團(tuán)隊其他成員動機(jī)和能力的消極循環(huán)。

有效的團(tuán)隊尋求任務(wù)型沖突，同時盡力降低情感性沖突。

正如18世紀(jì)蘇格蘭哲學(xué)家大衛(wèi)·休謨（David Hume）所言：“真理的春天來自朋友間的爭論?！?/p>

用這種方式獲得真理，說起容易做起難，因為團(tuán)隊成員有意無意地就會將憂慮擺上臺面。

團(tuán)隊成員被三個意味深長的問題所困擾：我被接受了嗎？我有價值嗎？我有影響力嗎？

因為團(tuán)隊成員往往在團(tuán)隊互動中尋找答案，他們會自己解決任務(wù)型沖突。

團(tuán)隊合作最主要的一個好處在于，團(tuán)隊成員在承接任務(wù)時可以產(chǎn)生不同的觀點。

如果沖突是團(tuán)隊中的一個問題（要么缺少任務(wù)型沖突，要么存在情感型沖突），那么就不可能所有的觀點都被聽到。

團(tuán)隊成員也不大可能分享敏感信息，或者很不自在地指出他人想法中的前后不一致。

一旦發(fā)生了情感型沖突，決不能對它掉以輕心。

不幸的是，很多公司只建立了這樣的準(zhǔn)則，即只允許表達(dá)積極肯定的感受或不一致的感受。

而壓抑強(qiáng)烈負(fù)面情緒的問題在于，隨后不久它又浮出表面。

一個人如果對之前會議中某個人的言論不滿，他極有可能在之后的討論中無意識地予以報復(fù)，對發(fā)言人持反對或批評意見，而無視它的價值。

報復(fù)常常披上實質(zhì)性問題的外衣，為不合理性做掩護(hù)。

由于個人會追求在團(tuán)隊中的權(quán)力和地位，問題解決會議常常變?yōu)檠葜v會或辯論會，對手們都爭相贏得爭論而不是提出問題。

作為一條規(guī)則，應(yīng)立即杜絕這種行為。

它被允許存在的時間越長，沮喪和憤怒會累積，團(tuán)隊討論問題會越發(fā)困難。

第三個矛盾是同時關(guān)注當(dāng)前的業(yè)績和學(xué)習(xí)。

競爭性環(huán)境導(dǎo)致員工壓力很大，也讓他們更關(guān)注短期業(yè)績。

當(dāng)定義團(tuán)隊效能時，關(guān)注團(tuán)隊長期健康，確定戰(zhàn)略方向以及塑造團(tuán)隊能力至關(guān)重要。

既要完成今天的業(yè)績，又要產(chǎn)生明天的創(chuàng)新，給予兩者同等的關(guān)注很難做到，這讓經(jīng)理深感重?fù)?dān)壓肩。

有時候，需要在“正確地”做出一個特殊的決策和把它作為發(fā)展性的經(jīng)歷之間權(quán)衡。

如果鼓勵冒險和發(fā)展創(chuàng)新，那么錯誤就不能視為懲罰的理由，而是學(xué)習(xí)的資源。

團(tuán)隊是檢驗和發(fā)展團(tuán)隊成員領(lǐng)導(dǎo)力、綜合管理能力的重要平臺。

那些不成熟團(tuán)隊的經(jīng)理必須學(xué)會抵制誘惑，不去解決已授權(quán)給團(tuán)隊成員的難題。

相反，他們要花時間召集會議解決共性問題，以發(fā)展下屬的業(yè)務(wù)判斷力。

他們不應(yīng)將問題交給最有專業(yè)能力的人，而應(yīng)該委托給需要鍛煉專業(yè)能力的同事。

讓下屬重復(fù)做同一件事會降低他們的滿足感和對公司的投入。

一家專業(yè)服務(wù)公司在離職面談中發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)骨干離開是因為公司不允許開拓新業(yè)務(wù)。

新任主管不情愿輪崗是因為客戶喜歡連續(xù)性。

但是他一門心思地關(guān)注短期業(yè)績和需要，終會使他失去員工并損害客戶關(guān)系。

第四個矛盾是在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和團(tuán)隊的自由裁決和自主權(quán)之間達(dá)到平衡。

團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)不能推卸對團(tuán)隊業(yè)績的終極責(zé)任，委托并不是放棄控制。

團(tuán)隊成員自主權(quán)越多，他們對共同的日程安排（比如控制機(jī)制）責(zé)任就越大。

很多高效的團(tuán)隊更具彈性，就像我們在決策權(quán)討論中所說的那樣，他們以最適合當(dāng)前問題的方式平衡領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊之間的自主權(quán)。

事實上，在運(yùn)作良好的團(tuán)隊里，成員之間的互信程度很高，經(jīng)理的決策空間很大，他們無需對自己的行為做出解釋或證明。

在低信任和低效率的團(tuán)隊，成員們會質(zhì)疑經(jīng)理的決定，即使這一決定無傷大雅。

這些矛盾被視作個人管理風(fēng)格的四個衍生物。

走在一個極端或另一極端的經(jīng)理最為自在。

一位經(jīng)理的風(fēng)格會影響團(tuán)隊文化和進(jìn)程，進(jìn)而影響其效能，因此經(jīng)理了解他們的風(fēng)格就至關(guān)重要。

他們需要關(guān)注他們帶給團(tuán)隊成員的感受。

經(jīng)理尤其要注意他們風(fēng)格的無意識后果。

例如，一位經(jīng)理提倡成員間“良性競爭”來“提高業(yè)績表”。的確，業(yè)績表上去了，但是不久他發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊變得神經(jīng)過敏。

成員們似乎過于關(guān)注內(nèi)部的政治事件。

經(jīng)理也注意到競爭聯(lián)盟的發(fā)展，人們建立同盟以保護(hù)既得利益。

最高效的團(tuán)隊經(jīng)理是多面手，他們具有審時度勢、因地制宜的能力。

訓(xùn)練這種能力需要同理心技能、實踐以及投入。

這些才能需要通過經(jīng)驗獲取—體驗、實踐、反饋以及反映。

告訴那些想要從容應(yīng)對公司的政治活動，或者打造高績效團(tuán)隊的新經(jīng)理，他們應(yīng)該如何思考或者行動是最容易的。

真正的困難在于獲得相關(guān)能力并日復(fù)一日地付諸實踐，即使資深經(jīng)理也要面對管理工作中的基本問題。

控制權(quán)可以規(guī)避很多問題，但是最卓有成效的經(jīng)理心態(tài)開放，并不斷地超越自我。

正如BMG國際前任CEO魯?shù)稀ぜ铀辜{（Rudi Gassner）所言：

“當(dāng)你成功的時候，僅僅是你認(rèn)為你知道一些東西的時候，但你發(fā)現(xiàn)那遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?！?/p>

成為有效的經(jīng)理是一個終身學(xué)習(xí)和發(fā)展的過程。

我們的研究發(fā)現(xiàn)，成功的團(tuán)隊協(xié)作者都善于在他們的發(fā)言中添加幽默因子。他們會提出一些其他人沒有想到的全新的觀點。最重要的是，他們不會使自己看起來太過死板，最好的團(tuán)隊協(xié)作者都是很謙遜的。

在一個團(tuán)隊中，如果兩個高績效員工就下一步該如何進(jìn)行產(chǎn)生了分歧，他倆都堅持各自的觀點不肯相讓。由于這兩個很受尊敬的成員發(fā)生了爭執(zhí)，其他人都感到非常緊張。當(dāng)卡爾在強(qiáng)調(diào)她的觀點時，她的耳環(huán)掉到了地上。她都沒有發(fā)覺到，而是繼續(xù)稱述完她的意見。等她講完了，她的同事布魯斯開始闡述自己的看法。沒等他講多久，卡爾就開始找她的耳環(huán)。當(dāng)沒有找到時，她把椅子推到后面，繼續(xù)到地板上去找。我們很擔(dān)心布魯斯對卡爾這個看起來很粗魯?shù)呐e動會如何反應(yīng)。結(jié)果令人驚訝的是，布魯斯也趴到地板上一邊幫她尋找，一邊繼續(xù)闡述自己的觀點，最后找到了她的耳環(huán)。這種情形緩解了緊張的氣氛。布魯斯這種裝癡的行為挽救了那天的會議。

曾帶領(lǐng)100名高管參加遠(yuǎn)離工作的團(tuán)隊活動。這些工程師的謙遜、友好和禮貌一開始就讓我非常吃驚。后來我決定冒一次險，讓他們知道雖然他們都很友善，但我不知道在他們禮貌的外表下，是否掩蓋了隨時可能爆發(fā)的矛盾。人群中傳來了一陣笑聲。這算是尷尬的認(rèn)同嗎？

當(dāng)我要求他們對公司內(nèi)的人際關(guān)系進(jìn)行評價時，88%的員工表示，他們來自一個“問題家庭”，人與人之間充滿了未公開的矛盾。

對此我并不吃驚。在我們合作過的公司，我們最常見到的最具有爭議的一種行為就是回避矛盾。人們不會去解決意見分歧，然后協(xié)同一致工作，而是會抑制內(nèi)心的想法，直到老板離開會議現(xiàn)場，或者他們與志趣相投的同事在一起的時候，才會聊這些問題。團(tuán)隊分裂成許多兩極分化的小團(tuán)體，每個團(tuán)體都只關(guān)注自己的目標(biāo)。

這似乎是一種不健康的傳染行為，但許多管理類文章卻容忍了這種做法。

事實上，當(dāng)下有關(guān)職場矛盾管理的大多數(shù)文章基礎(chǔ)都是40年前的一種模型。1974年，肯尼斯·托馬斯與拉爾夫·基爾曼開發(fā)了這個模型，其中將回避作為解決矛盾的五種主要策略之一。但托馬斯與基爾曼曾明確表示，回避矛盾會妨礙團(tuán)隊在重要決策中相互協(xié)作，結(jié)果將導(dǎo)致決策失敗。所以，這并不是有效的策略。

沒有人喜歡跟別人對立。大多數(shù)人甚至光是想到?jīng)_突就會開始緊張。但問題不會自己消失。它們只會日益惡化。

那么，該怎么辦呢？

第一步是保證每個業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致。公司規(guī)模越大、產(chǎn)品越多樣化，保持這種一致的難度也就更高——相互矛盾的目標(biāo)更有可能在員工之間造成摩擦。保證每個人的獎勵與公司目標(biāo)掛鉤。告訴員工，他們需要將公司目標(biāo)放在首位，除非他們的績效僅僅取決于自己所在部門的成功。

太陽石油公司（Sunoco）前任CEO林恩·埃爾森漢斯表示，將員工的目標(biāo)與獎勵和公司目標(biāo)掛鉤將創(chuàng)造一個公平競爭的環(huán)境，讓所有人都參與到對話當(dāng)中。

埃爾森漢斯說：“最開始，人們或許不會彼此喜歡，彼此信任，甚至認(rèn)為別人一無是處。但如果公司培養(yǎng)所有人對公司的責(zé)任心，形成一種規(guī)范，例如所有人一起討論問題，找出解決問題的可選解決方案，就會逐漸建立起一種相互信任和尊重的氛圍。人們開始從不同的角度看待問題?！覀円獛椭舜巳〉贸晒?，進(jìn)而讓公司獲得成功?！彼a(bǔ)充道，這樣做會帶來一種自然而然的結(jié)果，即人們會開始認(rèn)為絕不能讓彼此失望。

埃爾森漢斯的方法雖然可能能夠減少矛盾的數(shù)量，但卻沒有解決這樣一個問題：如何應(yīng)對與其他人公開的矛盾，最終獲得所謂的“雙贏”。

如何培養(yǎng)團(tuán)隊以健康的方式解決問題？羅杰·費(fèi)舍爾與威廉姆·L·尤里的《達(dá)成一致：無需讓步的說服藝術(shù)》一書就是很好的資源。該書的作者重點強(qiáng)調(diào)了直接關(guān)注公司或團(tuán)隊所面臨的問題，而不是關(guān)注代表分歧另一方的個人，否則只會讓矛盾升級，并分散人們對問題的關(guān)注。

他們提到的另外一個主要觀點是，人們往往會固執(zhí)地堅持非此即彼的立場，而不是展開創(chuàng)造性地合作，尋找解決方案。相反，要培訓(xùn)團(tuán)隊走出自己的立場去考慮問題，努力判斷其他人的根本利益。他們是否擔(dān)心按照你所提議的程序會導(dǎo)致銷量減少？他們是否擔(dān)心引發(fā)客戶不滿？他們是否擔(dān)心團(tuán)隊的信譽(yù)會受到影響？費(fèi)舍爾和尤里曾寫道，立場或許始終無法協(xié)調(diào)，但利益卻可以調(diào)和。如果明確了矛盾雙方的根本利益，就可以把精力用于尋找一種解決方案，來滿足所有人最重要的需求。

坦誠地討論可能引起同事、（甚至更糟糕的是引起）老板負(fù)面反應(yīng)的問題，需要的不僅僅是勇氣。如果整個公司能夠自上而下堅持這種做法，往往能取得最大的效果。同時還有巨大的潛在好處。

2008年路透社（Reuters）與湯普森集團(tuán)（Thompson）合并時，CEO德文·維尼格很清楚，真正的挑戰(zhàn)是如何整合兩批之前相互競爭的員工——兩家公司共有50,000名員工，遍及93個國家。有害環(huán)境的潛在影響是巨大的。不過，在與維尼格進(jìn)行第一次討論時，我便知道，他決定打造一個不會讓對方失望的團(tuán)隊。

維尼格說：“打造一支有凝聚力的團(tuán)隊是我的首要任務(wù)。我希望打造的團(tuán)隊，是讓人們感覺能夠最大程度發(fā)揮彼此的才能，并且知道始終有其他人在背后支持自己。”

經(jīng)過第一階段，維尼格自己的員工開始打開心扉，把彼此看成是有細(xì)微差別的正常人，所有人都有自己的優(yōu)缺點。之后是第二階段：創(chuàng)造一種環(huán)境，讓人們可以向別人提出意見。比如，一位高管就批評維尼格在解決問題的時候總是不能集中注意力。雖然這位高管擔(dān)心自己的行為有越界之嫌，但維尼格不僅接受了對方的批評，改變了自己的行為，而且其他員工也感謝這位高管，因為他提出了他們一直敢怒不敢言的問題。

并不是所有公司都愿意接受這種坦白的做法，但每一位團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者可以采取措施，建立一種更加誠實和支持性的文化。它將有益于培養(yǎng)團(tuán)隊凝聚力，大幅提高工作效率。