【本講重點(diǎn)】
教練式經(jīng)理的六個要點(diǎn)
教練式經(jīng)理需要注意的兩個問題
【自檢】
有一個數(shù)據(jù)：工作能力的70%是從工作中得來的。而這70%的能力，大部分不是自然而然生出來的，而是在上司的輔導(dǎo)、教練下成長起來的。你認(rèn)為這個數(shù)據(jù)是否科學(xué)？
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現(xiàn)代企業(yè)中，不管是國際型企業(yè)，還是國內(nèi)的企業(yè)，大家都在推崇一個觀念：一個企業(yè)的經(jīng)理人，首先應(yīng)該是一個教練。只有當(dāng)好教練，才能做好一個管理者。
教練式經(jīng)理的六個要點(diǎn)
1.言傳身教
不僅中國的傳統(tǒng)，國際上很多企業(yè)也在提倡言傳身教。如果你是企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，言傳身教就是在下屬不會做事情時，你能夠幫他分析，最好你能夠會做，下屬擺不平的時候你能擺平。
【案例】
看到小李打電話后，肖經(jīng)理在旁邊說“小李，你覺得剛才和客戶溝通得怎么樣？”當(dāng)小李如實(shí)說“一般”時，肖經(jīng)理采取兩種方法輔導(dǎo)：
（1）直接討論
肖經(jīng)理接著問：
肖經(jīng)理通過討論，啟發(fā)和引導(dǎo)小李如何拿下這家客戶，學(xué)會處理此類客戶的方法。
（2）引導(dǎo)性活動
在企業(yè)里，身教就是要起到一個給下屬示范的作用。如果你的下屬在工作當(dāng)中遇到困難，你都不會演示一下怎么做更好，那你這個職業(yè)經(jīng)理工作起來就會很麻煩，領(lǐng)導(dǎo)下屬就很困難。如果通過言傳身教，你的下屬就會佩服你，就會尊重你，就會服從你的領(lǐng)導(dǎo)。通過演示，下屬對你的尊重和工作熱情都被激發(fā)起來了。所以言傳身教對員工的成長大有好處。
2.教練的目的在于幫助下屬學(xué)習(xí)
教練要把自己定位在幫助下屬學(xué)習(xí)，而不是替下屬去學(xué)習(xí)。如果業(yè)務(wù)員有一個客戶拿不下來，經(jīng)理可以幫助他把客戶拿下來，但不是說每一次都得幫助他，而是通過一次的演示告訴他應(yīng)該怎么來做。
誤區(qū)
○一聽下屬說這個客戶擺不平就要親自去擺平。
○逼著下屬學(xué)習(xí)。
○這種言傳身教是帶有示范性的，不是替代性的。
3.協(xié)助下屬解決特定的問題
下屬在工作當(dāng)中會面臨很多的問題，你在給他做教練或者輔導(dǎo)的時候，一定要解決他特定的問題，而不是解決他的所有問題，或者解決他的很大層面上的問題。這樣才能真正地協(xié)助下屬提高。
【事例】
小李向肖經(jīng)理報告說：“一個大客戶費(fèi)了九牛二虎之力也沒有拿下來，這個客戶已經(jīng)和競爭對手簽了協(xié)議”。肖經(jīng)理怎么辦呢？
正確的輔導(dǎo)
不正確的輔導(dǎo)
就其中某一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，或者是導(dǎo)致銷售失敗的環(huán)節(jié)進(jìn)行討論。
認(rèn)為小李不掌握大客戶銷售的技巧，從頭開始輔導(dǎo)。
教練工作本身有很顯著的特點(diǎn)：
（1）一般都是現(xiàn)場發(fā)生的。
（2）教練是在工作當(dāng)中的。
（3）運(yùn)用的時間要很短。
不要拿很長的時間進(jìn)行輔導(dǎo)，而要將這種行為穿插在你的工作當(dāng)中。
4.直接運(yùn)用在工作上
經(jīng)理在教練下屬的時候，一定要把關(guān)注的焦點(diǎn)放在一個可以直接運(yùn)用的事件上。如果下屬的招聘廣告詞寫不好，就要從怎么寫的方面來提高和教練他，而不是給他很多的知識。把教練工作定位在下屬需要幫助的工作上，要解決他工作當(dāng)中的問題。凡是不能和具體工作相銜接的教練不被倡導(dǎo)。
正確的輔導(dǎo)
不正確的輔導(dǎo)
“既然問題出在締結(jié)協(xié)議的時候，我建議你下次采用優(yōu)缺點(diǎn)法：明確幫客戶列出購買的原因，及反對的原因，利用這種方式來取得客戶承諾”。
給小李講市場銷售學(xué)的基本知識。
可以直接用在銷售上。
不能直接用在銷售上（間接）
5.了解下屬的需求
下屬特別希望上司給他們做出一些教練或輔導(dǎo)，但有時也不知道需要教他什么，所以上司在教練的時候比較被動。有時候是直到發(fā)現(xiàn)下屬有些方面已經(jīng)存在嚴(yán)重的績效差距，上司才清楚需要在哪些方面做輔導(dǎo)，實(shí)際上情況已經(jīng)很緊急，已經(jīng)嚴(yán)重地影響了工作，所以上司需要事先了解下屬的需求，然后對他進(jìn)行彌補(bǔ)。
怎么了解下屬的需求？要在日常的觀察當(dāng)中多加留意，多與下屬交流和溝通。找到下屬的短板，就是有缺陷的地方，有針對性地進(jìn)行輔導(dǎo)。
【忠告】
并非下屬不會、不懂、做不好的地方，就是需要輔導(dǎo)的地方。
6.不要一視同仁
對不同人的輔導(dǎo)要采取不同的策略和方法，不能一視同仁。要準(zhǔn)確地了解下屬的水平，有些下屬提高得很快，有些下屬提高很慢，有些下屬對于輔導(dǎo)有非常緊迫的要求，對這類下屬進(jìn)行輔導(dǎo)很快可以提高績效。而有些下屬這個方面迫切程度不高，有些下屬工作的缺口沒有想象中那么大，對這類下屬，可以先放一放，等他自己在工作當(dāng)中發(fā)現(xiàn)問題時再進(jìn)行教練。
教練式經(jīng)理需要注意兩個問題
除上述六個要點(diǎn)之外，做教練式經(jīng)理還需要注意兩個問題：
1.精心甄選人員
在做教練式領(lǐng)導(dǎo)的時候，常會發(fā)現(xiàn)有總也教不會的下屬，就是“朽木不可雕”，大家都很苦惱，不知道該怎么辦。
解決辦法：
（1）招聘時盡可能選擇有潛力的員工。
（2）盡量提供良好的工作條件。
提示
①職業(yè)經(jīng)理作為用人部門的負(fù)責(zé)人，一定要參加到新進(jìn)人員的甄選中，并且要有否決權(quán)；
②職業(yè)經(jīng)理甄選應(yīng)聘者的能力和技巧。許多職業(yè)經(jīng)理并不具備甄選應(yīng)聘者的基本技能，因而往往在甄選時沒有挑選出合適的人員；
③職業(yè)經(jīng)理不要認(rèn)為甄選、招聘是人力資源部的事。
2.了解下屬的意愿
有些經(jīng)理在輔導(dǎo)下屬時遇到一個問題，就是下屬并不按要求去做。即使經(jīng)理很熱情地輔導(dǎo)、建議，下屬也不予重視。
這是為什么？
有一個公式：不足+意愿＝有效輔導(dǎo)，就是說只看到下屬績效方面的
差距還不夠，還要了解下屬的意愿，看他是否愿意去改變，如果他根本就沒有提高的意識，給他提供辦法也不會采用。作為企業(yè)的中層管理者，對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)的時候，一定要及時發(fā)現(xiàn)下屬的各種意愿，了解他的意愿之后再提供相應(yīng)的輔導(dǎo)。這樣，把他的績效的差距、不足和他的意愿結(jié)合起來，才可以使他的工作績效不斷提高。
輔導(dǎo)需求是
“下屬做不好的+下屬最希望改變的”，也就是“不足+意愿”。如果下屬在某個或某些方面明顯不足，但是，他自己并未充分意識到，并且沒有改善這一不足的強(qiáng)烈意愿，那么，這還不是下屬的輔導(dǎo)需求。
【自檢】
在小李的銷售工作中，出現(xiàn)了一些問題，肖經(jīng)理認(rèn)為小李在大客戶銷售方面的輔導(dǎo)需求可能有：
①目標(biāo)客戶甄選；
②客戶的接近；
③如何讓客戶認(rèn)知我們產(chǎn)品的品質(zhì)；
④如何使F&B效果最佳；
⑤SPIN中哪種探詢最有效，或者在什么情況下用哪種方法；
⑥哪種CLOSE最佳。
……
經(jīng)過認(rèn)真了解，肖經(jīng)理發(fā)現(xiàn)在小李的這些輔導(dǎo)需求中，最影響小李業(yè)績是在Close（締結(jié)協(xié)議）上，顯然，肖經(jīng)理應(yīng)立即在這方面實(shí)行輔導(dǎo)。其他方面，如目標(biāo)客戶的甄選、接近等方面有不少不足，也需要輔導(dǎo)，但比較而言，還是“締結(jié)協(xié)議”問題最大，因此，小李的輔導(dǎo)需求應(yīng)當(dāng)是“Close輔導(dǎo)”。
從肖經(jīng)理的分析中，你得到了什么啟發(fā)？
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提示
對銷售的輔導(dǎo)應(yīng)該是首先改善最影響銷售的那個因素，滿足那個輔導(dǎo)需求，只有解決好最影響工作的那個不足，整體的工作業(yè)績才可能有一個大的改善。如果在極其繁忙的工作當(dāng)中，在下屬的眾多的輔導(dǎo)需求中，不先解決最影響業(yè)績的那個因素，那么，這種輔導(dǎo)常常是徒勞的、毫無意義的。
【本講總結(jié)】
現(xiàn)代企業(yè)推崇一個理論：企業(yè)的經(jīng)理人首先應(yīng)該是一個教練。只有當(dāng)好一個教練，才能做好一個管理者，對于職業(yè)經(jīng)理尤是。這一講就是介紹做教練式經(jīng)理的要點(diǎn)和需要注意的一些問題，如果認(rèn)真領(lǐng)會，一定可以在實(shí)踐中收到良好效果。
【心得體會】
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第31講授權(quán)的涵義
【本講重點(diǎn)】
授權(quán)是什么
授權(quán)不是什么
授權(quán)的障礙
【自檢】
請你留意一下，今天有多少工作是需要接受授權(quán)或是授權(quán)給下屬？
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企業(yè)的管理者和普通員工最大的區(qū)別就是是否擁有權(quán)力，還有重要一點(diǎn)，在于他是否能夠授權(quán)。
授權(quán)是什么
管理的實(shí)質(zhì)是通過他人來達(dá)成目標(biāo)，這中間牽扯到授權(quán)的問題。那么，授權(quán)是什么？
1.授權(quán)就是通過他人來達(dá)成工作目標(biāo)
授權(quán)不是讓別人去做別的事情，而是通過授予權(quán)力讓被授權(quán)的人，圍繞部門或上級設(shè)定的工作目標(biāo)進(jìn)行工作。
【自檢】
作為一個職業(yè)經(jīng)理，當(dāng)你的上級委派給你一項工作，有兩種方法可以選擇：
第一種做法：
認(rèn)真研究上級交給你的工作，制定工作方案，分析完成任務(wù)的可行性條件及資源，并把每一項具體的工作落實(shí)到你下面的每一個成員。你自己準(zhǔn)備所有的工作，安排每個員工的工作，并由你自己去解決工作中出現(xiàn)的每一個問題，并一直關(guān)注工作的進(jìn)展，直到它們被完成。
第二種做法：
當(dāng)上級分派任務(wù)后，你把安排具體工作的權(quán)力分解到你的下級，由他們做出決定，而不是由你告訴他們每一個人應(yīng)當(dāng)做什么。一旦工作中出現(xiàn)問題，員工不必每次都得征求你的同意，他們自己有權(quán)做出決定。你的工作是匯總信息以保證整個工作方案順利進(jìn)行。
你將采用上述哪一種方法呢？
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提示
應(yīng)該選用第二種方法，這是一種真正的授權(quán)行為。前一種工作方法不能使你與你的下屬在規(guī)劃和實(shí)施某項工作時享有共同的決策權(quán)，也不能增強(qiáng)員工的協(xié)作精神以及發(fā)揮主人翁的精神。這不是授權(quán)，而且與當(dāng)今“以人為本”、“團(tuán)隊精神”的管理方法相違背。
后一種做法是一種真正的授權(quán)，因為你把管理者的權(quán)力分配給你的下屬，讓你的下屬在工作中擁有一定的決策權(quán)。
2.授權(quán)只是授予權(quán)力
每一個職位上的權(quán)力叫職權(quán)，而每一個職位的職責(zé)和這個職位擁有的權(quán)力是一致的、對等的，或者是相互關(guān)聯(lián)的。所以向下屬授權(quán)就意味著授予權(quán)力。
授權(quán)不授責(zé)，部門經(jīng)理對自己部門所有的工作應(yīng)負(fù)全部的、最后的責(zé)任。經(jīng)理在向下屬進(jìn)行授權(quán)的時候，并沒有把應(yīng)該負(fù)的最后的責(zé)任也授權(quán)出去，他仍要承擔(dān)最終的責(zé)任。
3.授權(quán)要有適當(dāng)?shù)臋?quán)限
授權(quán)要針對特定事情，給予的權(quán)限剛好夠完成所要完成的工作即可。如果超越工作需要的權(quán)力就可能造成濫用職權(quán)，當(dāng)然也不能授權(quán)不足，不能是授權(quán)范圍還不夠完成這項工作。
4.授權(quán)就是要授予決策權(quán)
授權(quán)特別要把決策權(quán)授予下屬,這是授權(quán)的關(guān)鍵，不是把細(xì)小的事情交由下屬去辦，而是對事情的決策權(quán)力的授予。
【自檢】
市場部的史經(jīng)理最近工作繁忙，因為隨著新項目的投產(chǎn)及產(chǎn)品投放市場，他要做許多產(chǎn)品推廣和宣傳促銷的活動，他要親自制定推廣和促銷計劃，安排下屬的每一項工作，并由他去解決在產(chǎn)品推銷及促銷過程中出現(xiàn)的所有問題，一會兒他要解決這個問題、一會兒解決那樣的困難，花費(fèi)大量的時間和精力，結(jié)果使他疲憊不堪，而且很多工作由于要等他來決定而喪失了機(jī)會。
請你為史經(jīng)理想一個更有效率的工作辦法。
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提示
授權(quán)是工作過量的一個有效解決辦法。授權(quán)就是通過他人去達(dá)成工作目標(biāo)，就是把做這件事情的權(quán)力特別是做決策的權(quán)力交給別人，這個過程就是授權(quán)的過程。這個工作就是授權(quán)的工作。
授權(quán)的好處：
①使你有更多的時間去進(jìn)行更重要的工作；
②緩解工作中的壓力，人在中等壓力下工作績效更佳；
③有時間發(fā)展新的技能，有利于自我發(fā)展；
④培養(yǎng)下屬及團(tuán)隊的能力，進(jìn)而提高部門業(yè)績，更快達(dá)成部門目標(biāo)；
⑤提高下屬士氣，增強(qiáng)信心，為團(tuán)隊合作注入活力；
⑥使中級主管從繁忙的事務(wù)性、例行性的工作中解放出來；
⑦使部門各位下屬工作的職責(zé)分明、權(quán)限清晰；
⑧充分調(diào)動下屬和員工的工作主動性和積極性；
⑨有利于選拔和培養(yǎng)接班人，培養(yǎng)得力的助手。
授權(quán)不是什么
1.授權(quán)不是參與
由于很多企業(yè)沒有授權(quán)的習(xí)慣，整個管理環(huán)境中沒有一個授權(quán)的氛圍，所以經(jīng)常造成下列情況：授予下屬員工做事情的權(quán)力，但經(jīng)理人又參與到其中，有時不相干的人也橫加干涉，造成了“統(tǒng)而不放”，被授予權(quán)力的人只是一個參與者，不是全程的決策人。這種授權(quán)就只是一種參與性的行為。
【自檢】
史經(jīng)理想到了授權(quán)的辦法，效果很不錯，不僅工作效率得到提高，自己也從繁瑣的事務(wù)中解放出來。他的授權(quán)過程就不僅僅是讓下屬參與討論、制定一些方法等，而是真正將決策權(quán)下移，讓下屬在目標(biāo)完成過程中自己做決定。對于這種做法，你是怎么看的？
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提示
授權(quán)的關(guān)鍵就是決策權(quán)力的下放，接受授權(quán)的下屬是全程的決策人，不是參與者。
2.授權(quán)不是棄權(quán)
授權(quán)不是不管。作為企業(yè)的管理者，不是將權(quán)力授予下屬就不管了。這種現(xiàn)象在中國的企業(yè)里并不突出。
【事例】
如果史經(jīng)理授權(quán)的同時又沒有規(guī)定相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)、決策范圍等，授權(quán)后也不再對下屬實(shí)施有效的控制，不通過聽取工作報告等方式來控制、監(jiān)督工作過程，他會讓自己陷入一系列的麻煩中。
3.授權(quán)不能是無效的
在中國的企業(yè)中往往有一點(diǎn)很突出：授權(quán)的時候，不但不放心還會橫加干涉。在授權(quán)的過程中總是擔(dān)心出這樣或那樣的問題，對每一個過程，每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行干涉，導(dǎo)致給下屬的授權(quán)不能達(dá)到完全的授權(quán)，在實(shí)際的操作當(dāng)中，往往是授予的權(quán)力又被收回。從而造成了無效的授權(quán)，或者說是有限的，被扭曲的授權(quán)。
4.授權(quán)不是代理職務(wù)
部門的負(fù)責(zé)人有很多項職責(zé)，可能某項工作的很多層面要由下屬來做，負(fù)責(zé)人就把這部分工作授權(quán)給下屬，由下屬來完成。所以被授權(quán)的下屬只能承擔(dān)負(fù)責(zé)人一定的或是某一層面上的工作。
向下屬授權(quán)的時候，實(shí)際上是圍繞負(fù)責(zé)人的職務(wù)，而很多非常重要的權(quán)限是不可替代，是不能授予出去的。授權(quán)并不是代理。
授權(quán)的障礙
1.授權(quán)的障礙
許多經(jīng)理在很多情況下不敢授權(quán),主要是在心態(tài)上對授權(quán)有所顧慮：一種是正面的心態(tài)，擔(dān)心下屬把工作搞砸了，影響整個部門的績效；一種是出于私心，擔(dān)心下屬能力過強(qiáng)，以后在部門中的作用超過自己，威脅到自己的地位。
企業(yè)在幾個層面上都存在著授權(quán)的障礙：
（1）第一個層面是公司的制度
在很多企業(yè)里，有相當(dāng)一部分授權(quán)的問題是通過制度框架規(guī)定下來的。可能由職務(wù)說明書來規(guī)定，也可能由每一個層面的組織構(gòu)架圖來規(guī)定。
（2）第二個層面是非制度化的
還有相當(dāng)大一部分的授權(quán)是非制度化的，就是沒有制度規(guī)定，要在日常的工作當(dāng)中，依靠管理的能力和技能隨時掌握的一類授權(quán)。
在目前中國的企業(yè)中，這兩類授權(quán)常常混在一起，嚴(yán)重地阻礙了企業(yè)經(jīng)理人的授權(quán)問題。沒有制度，對整個企業(yè)的授權(quán)會造成很大的麻煩。即使有一個很好的制度，已經(jīng)規(guī)定了很多層面的授權(quán)關(guān)系，但還是有大量的工作沒法用制度的形式規(guī)定下來，要在實(shí)際的過程中隨時進(jìn)行授權(quán)。
2.職業(yè)經(jīng)理授權(quán)的誤區(qū)
對于無法用制度規(guī)定、要隨時進(jìn)行授權(quán)的工作，在企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理中形成了一個誤區(qū)：就是歸罪于外，推卸責(zé)任。他們會把自身授權(quán)上的問題都?xì)w罪于公司在制度上的缺陷，這實(shí)際上就是推卸作為管理者在授權(quán)上的責(zé)任，特別是自身提高和改進(jìn)的責(zé)任。即使在制度不健全的情況下，職業(yè)經(jīng)理還是有很多工作可以做，特別是在授權(quán)方面。關(guān)鍵就在于職業(yè)經(jīng)理面對企業(yè)的制度缺陷，是逃避還是積極尋求自身的改進(jìn)。
3.誤區(qū)的解決辦法
要避免進(jìn)入這個誤區(qū)，積極尋求自身的改進(jìn)是值得提倡的辦法。
4.三個層面的障礙
職業(yè)經(jīng)理的授權(quán)面臨三個層面的障礙：
（1）第一個層面：高層的障礙
高層是職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)方面經(jīng)常會打交道的對象，如果高層不給予一定的授權(quán)，或者說他的授權(quán)是隨意的、不規(guī)范的，那對職業(yè)經(jīng)理的影響是很大的。
【自檢】
員工的招聘每年都有一定的計劃，公司總經(jīng)理應(yīng)該是對計劃進(jìn)行審核、最后錄用簽字，而其他事項應(yīng)授權(quán)給人事部經(jīng)理和具體錄用部門的經(jīng)理來操作，但是這位老總親自組織面試、考核，做了人事部門和具體錄用部門職業(yè)經(jīng)理的許多工作。你對這位老總的做法有什么看法？
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提示
面對這樣不愿意授權(quán)的上司，職業(yè)經(jīng)理當(dāng)然也就沒有權(quán)可授予他的下屬了。但也可能是職業(yè)經(jīng)理自身的能力沒有得到上司的認(rèn)可。
一個好的職業(yè)經(jīng)理，要善于管理他的老板，就是在工作當(dāng)中，不斷地去提醒、影響他的老板，讓他把權(quán)力授予你。但在中國的企業(yè)里，老板不敢向下授權(quán)，或者是對下屬能力不放心，或者對人品不放心。如果職業(yè)經(jīng)理通過能力，通過職業(yè)上的操守取得老板的信任，就會得到更多、更好的授權(quán)。
（2）第二個層面：下屬的障礙
經(jīng)理授權(quán)時，經(jīng)常面對的是一個不愿意接受授權(quán)的，或者說授權(quán)之后可能會濫用的下屬。所以經(jīng)理在授權(quán)的時候，要仔細(xì)研究和分析下屬的實(shí)際情況,是心理障礙，還是能力問題，以便做出具有針對性的授權(quán)準(zhǔn)備。
【自檢】
“我可不想擔(dān)當(dāng)那么重的責(zé)任，我又不是經(jīng)理，我只是小兵而已?！?div style="height:15px;">
