作者：許達(dá)仁、黃俊杰、胡蔭韜 和 麥愷茵
在中國(guó)，有一批企業(yè)家以追逐宏觀市場(chǎng)趨勢(shì)和政府政策為生，趨勢(shì)和政策利好時(shí)，他們紛紛開(kāi)辦企業(yè)，謀取利潤(rùn)；一旦風(fēng)向發(fā)生變化，利潤(rùn)攤薄，他們就關(guān)門(mén)大吉，退出市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而追逐下一波市場(chǎng)趨勢(shì)和政府政策。但還有一批企業(yè)家，他們敏銳地發(fā)現(xiàn)了某種獨(dú)特的價(jià)值主張或商業(yè)模式，于是創(chuàng)辦企業(yè)。他們熱衷于自身的產(chǎn)品、服務(wù)及行業(yè)，能在變化的市場(chǎng)周期中求生存、求發(fā)展。但這批企業(yè)家如今多數(shù)已邁入花甲之年，即將退休，他們殷切地期盼，自己親手創(chuàng)辦的企業(yè)能在自己離任后也能獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。可說(shuō)易行難，面臨重重挑戰(zhàn)，他們?cè)撊绾瓮黄评Ь郑?/strong> 據(jù)2018年《中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒》的數(shù)據(jù)，截至2017年末，中小型企業(yè)[1]貢獻(xiàn)了中國(guó)60%的工業(yè)產(chǎn)出，創(chuàng)造了80%的就業(yè)崗位。但是，眾多中小型企業(yè)中，只有很小一部分能堅(jiān)持走過(guò)20年。對(duì)于這些經(jīng)受住了時(shí)間考驗(yàn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們必有某項(xiàng)或多項(xiàng)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保它們?cè)诮?jīng)濟(jì)下行時(shí)仍能保持增長(zhǎng)，屹立不倒。據(jù)我們?cè)谌蚣爸袊?guó)服務(wù)傳統(tǒng)中小型企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)，能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得一席之地的中小型企業(yè)具有一些共性： 組織架構(gòu)敏捷。它們對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)迅速，短短幾周便可實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品從構(gòu)思(ideation)到上市，產(chǎn)品設(shè)計(jì)也隨市場(chǎng)反應(yīng)快速迭代，不斷滿(mǎn)足客戶(hù)需求。敏捷架構(gòu)同時(shí)也是眾多大型或跨國(guó)企業(yè)努力追求的目標(biāo)。 強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。譬如，產(chǎn)品質(zhì)量遠(yuǎn)超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，退貨及客戶(hù)服務(wù)政策靈活等。這類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)力往往在企業(yè)建立初期就已經(jīng)確立。即使公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，或產(chǎn)品（服務(wù)）品類(lèi)發(fā)生變化，企業(yè)創(chuàng)始人也仍會(huì)堅(jiān)持自身的管理理念，幾乎不會(huì)改變自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 高層管理人員的忠誠(chéng)度極高。他們多數(shù)從企業(yè)創(chuàng)立之初就已經(jīng)開(kāi)始追隨企業(yè)創(chuàng)始人了，不僅執(zhí)行效率高，而且愿意走出自己的工作職責(zé)范圍去承擔(dān)有利于公司發(fā)展的其他任務(wù)。 這些共性同時(shí)也是它們的優(yōu)勢(shì)所在，是它們得以生存和發(fā)展的基石，必須繼續(xù)保持。但隨著公司運(yùn)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，它們也會(huì)面臨發(fā)展瓶頸，尤其是在技術(shù)快速發(fā)展，消費(fèi)者個(gè)性日益凸顯的今天。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)與觀察，中小型企業(yè)可能會(huì)面臨以下問(wèn)題： 對(duì)公司創(chuàng)始人高度依賴(lài) 企業(yè)高度集權(quán)，幾乎所有運(yùn)營(yíng)決策都由創(chuàng)始人親歷親為。這種情況下，公司一方面缺少放權(quán)機(jī)制，導(dǎo)致創(chuàng)始人的工作量居高不下；另一方面缺少公司CEO的繼任人計(jì)劃，對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利。根據(jù)我們的市場(chǎng)研究，中國(guó)一些著名本地品牌因未及時(shí)培養(yǎng)繼任人或者高級(jí)管理層，最終不得不將公司（分資產(chǎn)）出售。 難以招聘及挽留優(yōu)秀人才 造成這種局面的原因可能不止一種，比如企業(yè)無(wú)法維持良好增長(zhǎng)勢(shì)頭，公司的人才價(jià)值主張未清晰地傳達(dá)給人才市場(chǎng)，公司本身的品牌形象不夠吸引新一代年輕人，公司的人力資源政策不合理等。如果企業(yè)沒(méi)有找對(duì)問(wèn)題根源而盲目采取措施，則只會(huì)使問(wèn)題更加嚴(yán)重。譬如，一家有創(chuàng)業(yè)家精神的中小型企業(yè)想引進(jìn)大型公司的標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，而在招聘要求上注明“擁有大型企業(yè)工作背景”，招聘無(wú)果之后就提高給付的薪資水平、增加其他福利等來(lái)吸引更多人才，但依然無(wú)果。深入分析之后才發(fā)現(xiàn)，大型企業(yè)的人才不適應(yīng)自身的企業(yè)家精神才是根本問(wèn)題。 科技及數(shù)據(jù)利用不到位 IT部門(mén)的作用往往被低估，它們所獲投資極少，僅能提供最基礎(chǔ)的功能，如email、brand.com或比較初級(jí)或零散的ERP系統(tǒng)等。即使公司創(chuàng)始人或高層意識(shí)到了IT的重要性，往往也無(wú)從下手。原因在于企業(yè)對(duì)IT部門(mén)的定位不清晰：是滿(mǎn)足基礎(chǔ)需求，還是提高業(yè)務(wù)效率，又或者是促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，將IT作為核心競(jìng)爭(zhēng)力？最后的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門(mén)覺(jué)得IT部門(mén)能力不足，無(wú)法實(shí)現(xiàn)眾多商業(yè)功能和目標(biāo)，IT部門(mén)則無(wú)法獲得合理投資來(lái)建設(shè)團(tuán)隊(duì)、增強(qiáng)能力，形成惡性循環(huán)。 此外，企業(yè)的眾多數(shù)據(jù)往往處于閑置狀態(tài)，未被用于管理，原因有二：一是管理層習(xí)慣于憑多年經(jīng)驗(yàn)做出商業(yè)判斷和決定，對(duì)數(shù)據(jù)的要求較低；二是系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)比較分散，沒(méi)有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)架構(gòu)，未能建成集中的數(shù)據(jù)分析能力。 面對(duì)此情此景，中小型企業(yè)該如何順勢(shì)發(fā)力，變挑戰(zhàn)為能力，快速突破困局？我們認(rèn)為，企業(yè)可從以下幾個(gè)方面著手： 一、 系統(tǒng)化“創(chuàng)始人思維” 系統(tǒng)化的流程管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種常見(jiàn)模式。我們認(rèn)為中小企業(yè)不應(yīng)該照搬“最佳實(shí)踐”流程，而應(yīng)在對(duì)標(biāo)最佳流程的同時(shí)，將公司創(chuàng)始人的管理思維固化到流程層面，打造適合公司實(shí)際情況的管理方法。例如，新產(chǎn)品上市的決策通常由創(chuàng)始人做出，創(chuàng)始人憑借自己的思維模式進(jìn)行決策和管理，其他人則只是簡(jiǎn)單地執(zhí)行命令。將創(chuàng)始人的“管理思維”系統(tǒng)化，家族企業(yè)才更有可能在創(chuàng)始人離任之后繼續(xù)成長(zhǎng)壯大。 二、合理放權(quán)并實(shí)施接班人計(jì)劃 放權(quán)很難一蹴而就，通常管理層人員習(xí)慣于做公司創(chuàng)始人的追隨者，習(xí)慣于執(zhí)行。即使他們獲得下放權(quán)利也不會(huì)施展拳腳，放權(quán)或成一紙空文。我們建議企業(yè)循序漸進(jìn)，在鼓勵(lì)放權(quán)和管理層人員做決策的同時(shí)，尋求元老級(jí)管理層與新引進(jìn)人才之間的平衡，然后實(shí)施新一代“接班人”計(jì)劃?！敖影嗳恕辈⒉皇侵杆付ǖ哪骋晃焕^任CEO，而是一個(gè)有擔(dān)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)，他們對(duì)公司的業(yè)績(jī)與改革愿景負(fù)有直接責(zé)任。 三、維持企業(yè)良性發(fā)展勢(shì)頭 企業(yè)的持續(xù)良性發(fā)展是吸引和留住優(yōu)秀人才的根本所在。企業(yè)應(yīng)想法設(shè)法尋找增長(zhǎng)點(diǎn)，保持企業(yè)活力，例如增加市場(chǎng)份額、擴(kuò)大業(yè)務(wù)的地域覆蓋范圍、開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)系列等。企業(yè)既要雄心勃勃，尋求擴(kuò)張，又要小心謹(jǐn)慎，規(guī)避不必要的風(fēng)險(xiǎn)，從而維持企業(yè)持續(xù)、健康的增長(zhǎng)勢(shì)頭，以吸引和留住更多優(yōu)秀人才。 四、 清晰的人才價(jià)值主張和職業(yè)升遷路徑 一流的產(chǎn)品和人才是企業(yè)的生命線(xiàn)。一般而言，企業(yè)會(huì)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面投入巨大精力，不遺余力地推廣自身的產(chǎn)品。同理，企業(yè)也必須投入精力清楚地向人才市場(chǎng)傳遞自身的人才價(jià)值主張。除了金錢(qián)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)之外，雇員如何獲得成長(zhǎng)，獲得新技能，企業(yè)文化是否符合主流價(jià)值觀等等，都是現(xiàn)代雇員所關(guān)心的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)投入更多精力清晰地向人才市場(chǎng)傳遞自己的人才價(jià)值主張。 此外，企業(yè)也應(yīng)規(guī)劃清晰的職業(yè)升遷路徑。一般企業(yè)都會(huì)對(duì)標(biāo)市場(chǎng)行情，確保每個(gè)職位對(duì)應(yīng)的薪水水平、保險(xiǎn)及其他福利符合市場(chǎng)預(yù)期。合理的入職薪水是吸引人才的第一步，但優(yōu)秀人才往往更加關(guān)注入職以后的培訓(xùn)機(jī)會(huì)及可預(yù)見(jiàn)的職業(yè)升遷機(jī)會(huì)。而職業(yè)升遷的可衡量性、透明性及能否實(shí)現(xiàn)也十分重要。 五、明確IT定位，增強(qiáng)IT能力 在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)背景下，信息技術(shù)的獲取越來(lái)越容易，眾多公司紛紛開(kāi)展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈化。中小型企業(yè)首先應(yīng)明確IT部門(mén)的定位，然后根據(jù)定位建設(shè)IT能力。例如，對(duì)于一家以非科技因素驅(qū)動(dòng)的軟件公司而言，商業(yè)分析與項(xiàng)目管理能力可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)重于程序開(kāi)發(fā)。而對(duì)于一家在線(xiàn)零售銷(xiāo)售公司，IT部門(mén)在整合從上游供應(yīng)商到下游消費(fèi)者的整個(gè)供應(yīng)鏈中將發(fā)揮重要作用。 六、合理利用數(shù)據(jù) 中小型企業(yè)一般都積累了大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，但是數(shù)據(jù)十分分散，且比較原始。梳理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，建成數(shù)據(jù)庫(kù)及相應(yīng)的分析能力，既能大大提升企業(yè)的業(yè)務(wù)決策能力，幫助公司從以經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)桿的決策文化轉(zhuǎn)變?yōu)橐詫?shí)時(shí)數(shù)據(jù)為標(biāo)桿的決策文化，又能減少對(duì)企業(yè)創(chuàng)始人的依懶性，真正做到權(quán)力下放。但是這一過(guò)程十分漫長(zhǎng)，不可能一蹴而就，企業(yè)首先應(yīng)制定中長(zhǎng)期規(guī)劃，循序漸進(jìn)；其次，按照輕重緩急有節(jié)奏地進(jìn)行數(shù)字化，可依照二八原則，挑選出最重要的20%的流程進(jìn)行數(shù)字化，支撐管理層決策；再次，調(diào)整組織架構(gòu)，獲得高管層的支持，確保數(shù)據(jù)流程能夠順暢且持續(xù)地推動(dòng)。 在這個(gè)快速變化且復(fù)雜性不斷增加的時(shí)代里，中小型企業(yè)既存在機(jī)會(huì)，又面臨重大挑戰(zhàn)。我們認(rèn)為，它們應(yīng)保持自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將自身的優(yōu)良傳統(tǒng)傳承下去，又要與時(shí)俱進(jìn)，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，適應(yīng)新時(shí)代新特點(diǎn)。 ———————————— [1] 在中國(guó)，中小型企業(yè)的劃分相對(duì)復(fù)雜，因行業(yè)不同而不同。總體而言，總資產(chǎn)小于4億元人民幣，營(yíng)收小于3億元人民幣，雇員人數(shù)少于3000人的為中小型企業(yè)。 作者： 許達(dá)仁 麥肯錫全球董事合伙人，常駐香港分公司 黃俊杰 麥肯錫全球副董事合伙人，常駐香港分公司 胡蔭韜 麥肯錫咨詢(xún)顧問(wèn)，常駐香港分公司 麥愷茵 麥肯錫項(xiàng)目經(jīng)理，常駐香港分公司 四位作者感謝麥肯錫全球資深董事合伙人Daniel Zipser對(duì)本文的貢獻(xiàn)。 作者：許達(dá)仁、黃俊杰、胡蔭韜 和 麥愷茵 在中國(guó)，有一批企業(yè)家以追逐宏觀市場(chǎng)趨勢(shì)和政府政策為生，趨勢(shì)和政策利好時(shí)，他們紛紛開(kāi)辦企業(yè)，謀取利潤(rùn)；一旦風(fēng)向發(fā)生變化，利潤(rùn)攤薄，他們就關(guān)門(mén)大吉，退出市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而追逐下一波市場(chǎng)趨勢(shì)和政府政策。但還有一批企業(yè)家，他們敏銳地發(fā)現(xiàn)了某種獨(dú)特的價(jià)值主張或商業(yè)模式，于是創(chuàng)辦企業(yè)。他們熱衷于自身的產(chǎn)品、服務(wù)及行業(yè)，能在變化的市場(chǎng)周期中求生存、求發(fā)展。但這批企業(yè)家如今多數(shù)已邁入花甲之年，即將退休，他們殷切地期盼，自己親手創(chuàng)辦的企業(yè)能在自己離任后也能獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?？烧f(shuō)易行難，面臨重重挑戰(zhàn)，他們?cè)撊绾瓮黄评Ь郑?/strong> 據(jù)2018年《中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒》的數(shù)據(jù)，截至2017年末，中小型企業(yè)[1]貢獻(xiàn)了中國(guó)60%的工業(yè)產(chǎn)出，創(chuàng)造了80%的就業(yè)崗位。但是，眾多中小型企業(yè)中，只有很小一部分能堅(jiān)持走過(guò)20年。對(duì)于這些經(jīng)受住了時(shí)間考驗(yàn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們必有某項(xiàng)或多項(xiàng)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保它們?cè)诮?jīng)濟(jì)下行時(shí)仍能保持增長(zhǎng)，屹立不倒。據(jù)我們?cè)谌蚣爸袊?guó)服務(wù)傳統(tǒng)中小型企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)，能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得一席之地的中小型企業(yè)具有一些共性： 組織架構(gòu)敏捷。它們對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)迅速，短短幾周便可實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品從構(gòu)思(ideation)到上市，產(chǎn)品設(shè)計(jì)也隨市場(chǎng)反應(yīng)快速迭代，不斷滿(mǎn)足客戶(hù)需求。敏捷架構(gòu)同時(shí)也是眾多大型或跨國(guó)企業(yè)努力追求的目標(biāo)。 強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。譬如，產(chǎn)品質(zhì)量遠(yuǎn)超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，退貨及客戶(hù)服務(wù)政策靈活等。這類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)力往往在企業(yè)建立初期就已經(jīng)確立。即使公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，或產(chǎn)品（服務(wù)）品類(lèi)發(fā)生變化，企業(yè)創(chuàng)始人也仍會(huì)堅(jiān)持自身的管理理念，幾乎不會(huì)改變自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 高層管理人員的忠誠(chéng)度極高。他們多數(shù)從企業(yè)創(chuàng)立之初就已經(jīng)開(kāi)始追隨企業(yè)創(chuàng)始人了，不僅執(zhí)行效率高，而且愿意走出自己的工作職責(zé)范圍去承擔(dān)有利于公司發(fā)展的其他任務(wù)。 這些共性同時(shí)也是它們的優(yōu)勢(shì)所在，是它們得以生存和發(fā)展的基石，必須繼續(xù)保持。但隨著公司運(yùn)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，它們也會(huì)面臨發(fā)展瓶頸，尤其是在技術(shù)快速發(fā)展，消費(fèi)者個(gè)性日益凸顯的今天。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)與觀察，中小型企業(yè)可能會(huì)面臨以下問(wèn)題： 對(duì)公司創(chuàng)始人高度依賴(lài) 企業(yè)高度集權(quán)，幾乎所有運(yùn)營(yíng)決策都由創(chuàng)始人親歷親為。這種情況下，公司一方面缺少放權(quán)機(jī)制，導(dǎo)致創(chuàng)始人的工作量居高不下；另一方面缺少公司CEO的繼任人計(jì)劃，對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利。根據(jù)我們的市場(chǎng)研究，中國(guó)一些著名本地品牌因未及時(shí)培養(yǎng)繼任人或者高級(jí)管理層，最終不得不將公司（分資產(chǎn)）出售。 難以招聘及挽留優(yōu)秀人才 造成這種局面的原因可能不止一種，比如企業(yè)無(wú)法維持良好增長(zhǎng)勢(shì)頭，公司的人才價(jià)值主張未清晰地傳達(dá)給人才市場(chǎng)，公司本身的品牌形象不夠吸引新一代年輕人，公司的人力資源政策不合理等。如果企業(yè)沒(méi)有找對(duì)問(wèn)題根源而盲目采取措施，則只會(huì)使問(wèn)題更加嚴(yán)重。譬如，一家有創(chuàng)業(yè)家精神的中小型企業(yè)想引進(jìn)大型公司的標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，而在招聘要求上注明“擁有大型企業(yè)工作背景”，招聘無(wú)果之后就提高給付的薪資水平、增加其他福利等來(lái)吸引更多人才，但依然無(wú)果。深入分析之后才發(fā)現(xiàn)，大型企業(yè)的人才不適應(yīng)自身的企業(yè)家精神才是根本問(wèn)題。 科技及數(shù)據(jù)利用不到位 IT部門(mén)的作用往往被低估，它們所獲投資極少，僅能提供最基礎(chǔ)的功能，如email、brand.com或比較初級(jí)或零散的ERP系統(tǒng)等。即使公司創(chuàng)始人或高層意識(shí)到了IT的重要性，往往也無(wú)從下手。原因在于企業(yè)對(duì)IT部門(mén)的定位不清晰：是滿(mǎn)足基礎(chǔ)需求，還是提高業(yè)務(wù)效率，又或者是促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，將IT作為核心競(jìng)爭(zhēng)力？最后的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門(mén)覺(jué)得IT部門(mén)能力不足，無(wú)法實(shí)現(xiàn)眾多商業(yè)功能和目標(biāo)，IT部門(mén)則無(wú)法獲得合理投資來(lái)建設(shè)團(tuán)隊(duì)、增強(qiáng)能力，形成惡性循環(huán)。 此外，企業(yè)的眾多數(shù)據(jù)往往處于閑置狀態(tài)，未被用于管理，原因有二：一是管理層習(xí)慣于憑多年經(jīng)驗(yàn)做出商業(yè)判斷和決定，對(duì)數(shù)據(jù)的要求較低；二是系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)比較分散，沒(méi)有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)架構(gòu)，未能建成集中的數(shù)據(jù)分析能力。 面對(duì)此情此景，中小型企業(yè)該如何順勢(shì)發(fā)力，變挑戰(zhàn)為能力，快速突破困局？我們認(rèn)為，企業(yè)可從以下幾個(gè)方面著手： 一、 系統(tǒng)化“創(chuàng)始人思維” 系統(tǒng)化的流程管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種常見(jiàn)模式。我們認(rèn)為中小企業(yè)不應(yīng)該照搬“最佳實(shí)踐”流程，而應(yīng)在對(duì)標(biāo)最佳流程的同時(shí)，將公司創(chuàng)始人的管理思維固化到流程層面，打造適合公司實(shí)際情況的管理方法。例如，新產(chǎn)品上市的決策通常由創(chuàng)始人做出，創(chuàng)始人憑借自己的思維模式進(jìn)行決策和管理，其他人則只是簡(jiǎn)單地執(zhí)行命令。將創(chuàng)始人的“管理思維”系統(tǒng)化，家族企業(yè)才更有可能在創(chuàng)始人離任之后繼續(xù)成長(zhǎng)壯大。 二、合理放權(quán)并實(shí)施接班人計(jì)劃 放權(quán)很難一蹴而就，通常管理層人員習(xí)慣于做公司創(chuàng)始人的追隨者，習(xí)慣于執(zhí)行。即使他們獲得下放權(quán)利也不會(huì)施展拳腳，放權(quán)或成一紙空文。我們建議企業(yè)循序漸進(jìn)，在鼓勵(lì)放權(quán)和管理層人員做決策的同時(shí)，尋求元老級(jí)管理層與新引進(jìn)人才之間的平衡，然后實(shí)施新一代“接班人”計(jì)劃?！敖影嗳恕辈⒉皇侵杆付ǖ哪骋晃焕^任CEO，而是一個(gè)有擔(dān)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)，他們對(duì)公司的業(yè)績(jī)與改革愿景負(fù)有直接責(zé)任。 三、維持企業(yè)良性發(fā)展勢(shì)頭 企業(yè)的持續(xù)良性發(fā)展是吸引和留住優(yōu)秀人才的根本所在。企業(yè)應(yīng)想法設(shè)法尋找增長(zhǎng)點(diǎn)，保持企業(yè)活力，例如增加市場(chǎng)份額、擴(kuò)大業(yè)務(wù)的地域覆蓋范圍、開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)系列等。企業(yè)既要雄心勃勃，尋求擴(kuò)張，又要小心謹(jǐn)慎，規(guī)避不必要的風(fēng)險(xiǎn)，從而維持企業(yè)持續(xù)、健康的增長(zhǎng)勢(shì)頭，以吸引和留住更多優(yōu)秀人才。 四、 清晰的人才價(jià)值主張和職業(yè)升遷路徑 一流的產(chǎn)品和人才是企業(yè)的生命線(xiàn)。一般而言，企業(yè)會(huì)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面投入巨大精力，不遺余力地推廣自身的產(chǎn)品。同理，企業(yè)也必須投入精力清楚地向人才市場(chǎng)傳遞自身的人才價(jià)值主張。除了金錢(qián)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)之外，雇員如何獲得成長(zhǎng)，獲得新技能，企業(yè)文化是否符合主流價(jià)值觀等等，都是現(xiàn)代雇員所關(guān)心的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)投入更多精力清晰地向人才市場(chǎng)傳遞自己的人才價(jià)值主張。 此外，企業(yè)也應(yīng)規(guī)劃清晰的職業(yè)升遷路徑。一般企業(yè)都會(huì)對(duì)標(biāo)市場(chǎng)行情，確保每個(gè)職位對(duì)應(yīng)的薪水水平、保險(xiǎn)及其他福利符合市場(chǎng)預(yù)期。合理的入職薪水是吸引人才的第一步，但優(yōu)秀人才往往更加關(guān)注入職以后的培訓(xùn)機(jī)會(huì)及可預(yù)見(jiàn)的職業(yè)升遷機(jī)會(huì)。而職業(yè)升遷的可衡量性、透明性及能否實(shí)現(xiàn)也十分重要。 五、明確IT定位，增強(qiáng)IT能力 在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)背景下，信息技術(shù)的獲取越來(lái)越容易，眾多公司紛紛開(kāi)展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈化。中小型企業(yè)首先應(yīng)明確IT部門(mén)的定位，然后根據(jù)定位建設(shè)IT能力。例如，對(duì)于一家以非科技因素驅(qū)動(dòng)的軟件公司而言，商業(yè)分析與項(xiàng)目管理能力可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)重于程序開(kāi)發(fā)。而對(duì)于一家在線(xiàn)零售銷(xiāo)售公司，IT部門(mén)在整合從上游供應(yīng)商到下游消費(fèi)者的整個(gè)供應(yīng)鏈中將發(fā)揮重要作用。 六、合理利用數(shù)據(jù) 中小型企業(yè)一般都積累了大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，但是數(shù)據(jù)十分分散，且比較原始。梳理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，建成數(shù)據(jù)庫(kù)及相應(yīng)的分析能力，既能大大提升企業(yè)的業(yè)務(wù)決策能力，幫助公司從以經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)桿的決策文化轉(zhuǎn)變?yōu)橐詫?shí)時(shí)數(shù)據(jù)為標(biāo)桿的決策文化，又能減少對(duì)企業(yè)創(chuàng)始人的依懶性，真正做到權(quán)力下放。但是這一過(guò)程十分漫長(zhǎng)，不可能一蹴而就，企業(yè)首先應(yīng)制定中長(zhǎng)期規(guī)劃，循序漸進(jìn)；其次，按照輕重緩急有節(jié)奏地進(jìn)行數(shù)字化，可依照二八原則，挑選出最重要的20%的流程進(jìn)行數(shù)字化，支撐管理層決策；再次，調(diào)整組織架構(gòu)，獲得高管層的支持，確保數(shù)據(jù)流程能夠順暢且持續(xù)地推動(dòng)。 在這個(gè)快速變化且復(fù)雜性不斷增加的時(shí)代里，中小型企業(yè)既存在機(jī)會(huì)，又面臨重大挑戰(zhàn)。我們認(rèn)為，它們應(yīng)保持自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將自身的優(yōu)良傳統(tǒng)傳承下去，又要與時(shí)俱進(jìn)，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，適應(yīng)新時(shí)代新特點(diǎn)。 ———————————— [1] 在中國(guó)，中小型企業(yè)的劃分相對(duì)復(fù)雜，因行業(yè)不同而不同?？傮w而言，總資產(chǎn)小于4億元人民幣，營(yíng)收小于3億元人民幣，雇員人數(shù)少于3000人的為中小型企業(yè)。 作者： 許達(dá)仁 麥肯錫全球董事合伙人，常駐香港分公司 黃俊杰 麥肯錫全球副董事合伙人，常駐香港分公司 胡蔭韜 麥肯錫咨詢(xún)顧問(wèn)，常駐香港分公司 麥愷茵 麥肯錫項(xiàng)目經(jīng)理，常駐香港分公司 四位作者感謝麥肯錫全球資深董事合伙人Daniel Zipser對(duì)本文的貢獻(xiàn)。
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