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基層管理者的轉型，包括工作理念、時間管理和領導技能三個維度。

好文2869字 | 9分鐘閱讀

導讀

前引：

未來，所有的企業(yè)都會從粗放式變成高質量發(fā)展。所謂的高質量發(fā)展，指的是以創(chuàng)新驅動和領導力驅動的發(fā)展模式。

在拉姆·查蘭的《領導梯隊》一書中，系統(tǒng)地闡述了如何建立領導梯隊，如何培養(yǎng)領導力等方面的內容。

上周日，我?guī)ьI大家繼續(xù)閱讀《領導梯隊》的第二章內容，管理者如何建立領導力，從管理自我到管理他人。

以下內容部分來源自上周日讀書會，經(jīng)整理刪減，以饗讀者。

在拉姆·查蘭的《領導梯隊》書中，從員工成長為首席執(zhí)行官，需要經(jīng)歷六個領導力發(fā)展階段。

第一個階段，是管理自我到管理他人的階段。一個優(yōu)秀的員工（兵頭）晉升到基層管理者（將尾），就需要具備第一階段的領導力。

那么，作為新晉的基層管理者，通常面臨挑戰(zhàn)的是什么？如何實現(xiàn)從“兵頭”到“將尾”的轉型呢？

基層管理者的挑戰(zhàn)是什么？

每個基層管理者，在公司里的使命，就是要拿到結果。但很多基層管理者遇到的最大的問題，恰恰是拿不到結果。

為什么拿不到結果？因為基層管理者往往面臨著三方面的挑戰(zhàn)：

第一個，思維的轉變。

很多基層管理者本身就是明星員工，有著很強的業(yè)務能力，比團隊中大多數(shù)普通員工都做得好。當他晉升上去的時候，下面的人能力沒起來，這就導致團隊拿不到結果。

這個時候，他會憋不住，覺得團隊哪兒都不行，寧愿親自上陣，也不愿支持下屬去做，他們喜歡向別人展示自己在這方面的專長和優(yōu)秀。

但這種行為是最傻的，他能坐上管理者的位置，自身的優(yōu)秀是無需證明的，但很多人總是過不了這個坎兒，總想證明自己。

所以，基層管理者一定要轉變思維。過去，你管理的是自我，現(xiàn)在要管理的是團隊，你必須給團隊打樣，帶著他們做。

如何做？記住Cherry在蹲馬步管理工坊中提到的16字輔導秘籍：我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。

第二個，時間的囚徒。

每個管理者都是時間的囚徒。管理者的時間往往只屬于別人，不屬于自己。

比如說很多老板和管理者，一到公司，大家都排著隊等你開會。

一天開了八九個會很累，但是自己的事情一件都沒做，這也是管理者拿不到成果的原因。

有時候，你剛想坐下來做點重要的事情，然后各種各樣的事情會打斷你。

而且當你的級別越來越高的時候，你最痛苦的就是時間管理，每天一堆人要找你去做決策或者探討，沒時間做自己的事情，拿到結果。

第三個，領導力的挑戰(zhàn)。

當你的級別越來越高的時候，你需要具備的管理能力就不一樣了。

舉個例子，你做Top Sales的時候，作為師父，你帶徒弟，徒弟只會要求你把你的經(jīng)驗教給他，幫助他搞定客戶。

但是，一旦你變成管理者的時候，員工對你的要求就不一樣了。如何晉升？如何加薪？如何做職業(yè)規(guī)劃，你都得知道。

另外，基層管理者在領導力方面最大的挑戰(zhàn)，是缺乏對人性的理解。

大多基層管理者都是業(yè)務出身，擅長利用專業(yè)技能完成任務，但并不熟悉如何了解和滿足員工的期望，如何激發(fā)團隊的力量。

在管理工坊中，我告訴過大家，一旦你坐上了管理的崗位，你是通過團隊去拿結果，你要驅動別人。如果你不懂人性的話，那你怎么驅動大家？人心隔肚皮，你缺乏對人性的理解，那你還怎么去設置目標，分配任務呢？

所以，識人心，懂人性，你才能真正地驅動員工，激發(fā)團隊的力量。

以上三點，就是基層管理者需要面對的挑戰(zhàn)。

基層管理者轉型的三個維度

一將無能，累死三軍。很多團隊存在的問題，多半是管理者的問題。

所以，如果你是一名新晉的管理者，你一定要完成從思維到能力的轉型，適應管理者的新崗位。

具體而言，基層管理者的轉型，主要包括以下三個維度：

第一個維度：工作理念的轉型。

你是員工的時候，你管理好自己就行了，遵循公司的價值觀，通過個人能力完成任務，你就是成功的。

但是，當你成了管理者，你需要管理好他人，通過他人拿到結果。對你而言，下屬的成功，團隊的成功，才是真正的成功。

舉個例子，很多管理者唯結果論，他的理念是員工做的好是應該的，做的不好就要懲罰，但是他忘記了，員工，是需要培養(yǎng)的，團隊績效好，是需要輔導的。

還有些人，當上了管理者，“官味”是很大的，他自己像個官老爺一樣，啥都不干，什么都讓員工去干，他們也不允許員工有太多的想法，去提意見。員工干得好了，功勞是自己的，干得不好，就讓員工背鍋。

一名真正合格的管理者，他會把員工和團隊的成功，當成自己的成功。他的成就感是來自于團隊取得了多大的業(yè)績，他為員工提供了多大的成長機會。

所以，作為管理者，你一定要修煉你的基本素養(yǎng)，識人心，懂人性，通過驅動團隊去拿結果。

你也要明白以身作則的重要性，自己做得到的再要求員工去做，自己做不到的，要求員工也沒用；你也不要再顯擺自己有多厲害，你要通過團隊的培養(yǎng)，讓團隊變得更優(yōu)秀。

第二個維度：時間管理的轉型。

你是員工的時候，你只要遵守考勤，每天按時上下班，按時完成工作安排就可以了；但當你坐上了管理的位置，你就成了“時間的囚徒”，時間被大量占用。

你每天都在跟員工溝通，跟老板溝通，不間斷地去開一些低效的會議，不斷地救火，幫助員工解決一些重復再犯的錯誤。當你的時間被各種事情切割成碎片化的時候，你還如何做一些真正重要的事情，去拿結果呢？

所以，基層管理者一定要做好時間管理。如何做好時間管理呢？

首先，你每天都要去想什么事情是最重要的，按照事情的輕重緩急排序，確定優(yōu)先級，把有限的時間花在最重要的事情上。

正如德魯克先生所說，一個管理者有沒有成效，取決于他在最重要的事情上面有沒有花足夠多的時間。

拿我自己來說，我每天最重要的事情，就是做通盤思考，去思考這一天中最重要的三件事是什么。

確定了三件事后，我需要去落地。怎么落地呢？怎么一桿子插到底，拿到結果呢？這是我接下來亟需去做的事情。

在管理工坊中，我教給大家了一個重要的時間管理工具——TDL,可以幫助大家去管理好時間，并拿到結果，這里就不再贅述了。

第三個維度：領導技能的轉型。

當你做了管理者后，你必須完成從工作技能到領導技能的轉型。要實現(xiàn)領導技能的轉型，你需要做好以下三項工作：

第一個，界定和布置工作。

什么叫做界定？就是說你要明確，哪些事兒歸你管，哪些事兒不歸你管；同時你要把這個工作任務布置下去。

這就要求你要做三百六十度的溝通，老板要溝通清楚，下屬要溝通清楚，協(xié)同部門要溝通清楚，然后你非常清晰地界定工作的目標是什么，結果是什么，選什么人，用什么人，大家的分工是什么，什么時候跟進，等等。

第二個，提升下屬的勝任能力。

你把任務分配出去之后，并不意味就結束了，你肯定要建立一套跟蹤制度。

在跟蹤的過程中，你總是會發(fā)現(xiàn)很多的問題的。比如，有些員工，他不愿意干這個事，那么你得他解決思想的問題，想辦法驅動他；有些人不會干，那么你就需要手把手地輔導他，傳授他經(jīng)驗，教會他方法。

只有提升下屬的勝任能力，才能幫助他高效拿到結果。

第三個，建立人際關系。

任何一項工作的開展，都是需要協(xié)同的，所以你要建立人際關系。

建立人際關系不是拍馬屁、拉幫結派，而是需要在橫向和縱向上建立坦率真誠的合作關系和信任開放的溝通渠道。

對上，搞好和老板關系，你能從他那里獲得資源和授權；對下，搞好和下屬關系，下屬信任你，就有干勁，愿意為拼命；平行部門，關系搞好了，你就能夠獲得諸多便利，更好地推進工作的開展。

這就是基層管理者實現(xiàn)領導技能轉型必備的三項工作能力。

最后總結一下：作為一名基層管理者，你要拿到結果，就必須經(jīng)歷3次的轉型、蛻變。你要轉變自己的工作理念，從管理自己到管理團隊，通過團隊拿結果；你要做好時間管理，把時間花在最重要的事情上，不做“時間的囚徒”；同時，你也要實現(xiàn)從工作技能到領導技能的轉型，不斷提升領導力，有效管理團隊。

從2021年2月開始，管理百年讀書會已經(jīng)進行了50場直播，Cherry帶大家讀了六本書。

《關乎天下》、《卓有成效的管理者》、《第五項修煉》、《領導力密碼》、《組織的力量》、《領導梯隊》。

從企業(yè)如何打天下，到在人人都是管理者的時代，如何做好公司管理與自我管理。如何利用反饋調節(jié)機制，幫助自己向內生長，如何擁有領導力。在商業(yè)大環(huán)境的巨變中，如何善用組織的力量，通過團隊打勝仗。

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