筆者曾在華為公司工作多年，一直親身感受和思考，華為是如何把十幾萬的“秀才”改造成為雄赳赳氣昂昂的“狼群”的？有沒有一言以蔽之的簡單道理，可供其他企業(yè)借鑒與學習？筆者從任正非內(nèi)部講話以及華為管理實踐中發(fā)現(xiàn)，任正非藉由對人性的深刻洞察，通過讓基層有“饑餓感”、中層有“危機感”、高層有“使命感”的簡單規(guī)則，感化出了一支敢打戰(zhàn)，能打戰(zhàn)，打勝戰(zhàn)的狼性團隊。 一感：讓基層有“饑餓感”
讓基層有“饑餓感”就是要讓員工有企圖心。什么是企圖心？就是讓基層員工有對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望（任正非語）。華為公司在招聘新員工的時候，特別關注員工的成長背景，尤其鐘愛出生寒門的學生。任正非曾明確要求人力資源部門多招聘經(jīng)濟不發(fā)達省份的學生，他認為家庭困難的學生對改善自己的生存現(xiàn)狀有強烈的渴望，這種渴望將會激發(fā)基層員工艱苦奮斗的精神。華為公司很少招聘在大城市長大，家境富裕，衣食無憂，養(yǎng)尊處優(yōu)的畢業(yè)生，他們往往個性自由、散漫、富于幻想，吃不了苦，受不了委屈，頂不住壓力，他們即使加入了華為，也并不一定能深刻理解、接受和踐行華為艱苦奮斗的文化。華為從不掩飾、毫不諱言“饑餓感”的氛圍導向，任正非本人就曾在華為員工大會上問大家：“2000年后華為最大的問題是什么？”大家回答：“不知道。 ”任正非告訴大家：“是錢多得不知道如何花，你們家買房子的時候，客廳可以小一點、臥室可以小一點，但是陽臺一定要大一點，還要買一個大耙子，天氣好的時候，別忘了經(jīng)常在陽臺上曬錢，否則你的錢就全發(fā)霉了。”反觀國內(nèi)一些企業(yè)，老板經(jīng)常對員工大講特講企業(yè)愿景、使命、情懷、夢想，先富起來的老板們用所謂的價值觀來俯視和要求員工“存天理，滅人欲”，罔顧基層員工現(xiàn)實的利益訴求，蔑視基層員工合理的人性關懷，滿嘴的仁義道德，不過是自己斂財愚民的說辭而已。深諳人性的任正非卻認為，對于組織的金字塔底部大量基層員工來說，“按勞取酬，多勞多得”是最現(xiàn)實的工作動機?！按嫣炖?，順人欲”，華為的價值設計充分遵循了這一規(guī)律?！梆囸I感”構成了基層員工中每個個體的“狼性”精神，舍此，任何的高調(diào)宣傳都是虛妄的。
二感：讓中層有“危機感”
讓中層有“危機感”就是要讓中層有責任心。什么是責任心？就是以實現(xiàn)公司目標為中心為導向，對工作高度投入，追求不懈改進，去向周邊提供更多更好的服務（任正非語）。在華為公司，作為中層管理者，凝聚不了隊伍，完不成任務，斗志衰退，或自私自利，對不起，你將很快被挪窩、被降職；但經(jīng)過一段時間你改變了，工作激情提升了，經(jīng)過各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。任正非從歷史發(fā)展規(guī)律中深刻認識到，一個組織太平時間越長，危機意識越弱，生存能力就越差，最后一定走向寂滅、死亡。因此才會有華為1997年的“市場部集體大辭職”事件，以及 2007年“7000名干部集體大辭職”事件。雖然外界對于“華為大辭職”褒貶不一，但任正非向中層干部的太平意識宣戰(zhàn)，營造“危機感”的決心從沒有改變過。華為對管理者實行嚴格的強制比例淘汰機制，每年至少有10%的管理者要下課，轉為普通員工。掉隊的管理者將進入公司干部后備隊學習營，脫產(chǎn)進行再學習和改造。三個月后，如果考試不合格，或者沒有部門錄用，工資將降低20%，并繼續(xù)脫產(chǎn)學習，如果仍然不合格，工資將再次降低。華為管理干部的平均年齡每年必須下降，大批優(yōu)秀的年輕人得到提拔，本以為可以躺在功勞薄上睡大覺的管理干部絲毫不敢懈怠，否則，就會被后浪打到沙灘上，淘汰出局。華為公司還通過述職、業(yè)績排名、崗位輪換、榮譽獎勵、關鍵黑事件就地免職等機制傳遞壓力給中層管理者。始終讓小富即安的中間層覺得危機四伏，誠惶誠恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驅動中間層持續(xù)奮斗。
三感：讓高層有“使命感”
讓高層有“使命感”就是要讓高層干部有事業(yè)心。什么是使命感？任正非用非常樸素的語言描述為：“有錢也干，沒錢也干，我就是愛干這活?！?在華為公司，高層干部薪水相對要高，每年分紅也要多一些，財富對他們來說僅具有符號意義。這批人是少數(shù)，他們不能以物質利益為驅動力，而必須有強烈的事業(yè)心、使命感，這是一群已經(jīng)完成了物質“原始積累”的精英團隊，推動他們每日奮斗的是一種精神，一種源自本能的對事業(yè)的熱愛和激情，非此別無其他。華為公司通過輪值CEO制度來強化高層的使命感。通過評定公司“藍血十杰”來追認有歷史貢獻有使命感的干部，通過評定“明日之星”來牽引未來涌現(xiàn)更多有使命感的干部。國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的做法恰恰與華為相反，他們總是利誘高層，機關算盡地設計各種金手銬，金飯碗，金降落傘來捆綁高層，最后也往往因為分臟不均而對薄公堂。
管理學大師德魯克基于企業(yè)特有的人、組織、分工的原理，預見未來企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴大的趨勢，提出有別于傳統(tǒng)管理學的三大任務之一“確保工作富有生產(chǎn)力，并且使員工有所成就，產(chǎn)生效益”，將是未來企業(yè)組織運作時面臨的最大挑戰(zhàn)。華為管理如此龐大的商業(yè)組織，面對復雜的市場環(huán)境，還能讓大象也跳舞，在中國歷史上未曾有過。如何破解中國企業(yè)一大就失去活力、僵化、官僚的宿命？華為基于人性的、現(xiàn)實的、簡單的管理實踐，無疑為眾多中國企業(yè)樹立了可借鑒的成功典范。
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