想要打造一家成功的服裝公司很簡單， 你只需要做好三步。第一步，生產(chǎn)出人 們喜歡穿的衣服；第二步，以高于成本 的價格把衣服賣出去；三，無限復(fù)制第 一步和第二步。
這個三步原則看起來簡單，但做起來可 不容易。首先，時尚風(fēng)向標(biāo)永遠變幻無 常，難以捉摸。簡裝實體店不久前還在 熱賣Abercrombie & Fitch 襯衫，現(xiàn)在 它們都成了壓倉貨，不得不低價出售。 其次，打造一個與眾不同的品牌，代價 可是非常昂貴的。聘請高級設(shè)計師和拍攝有創(chuàng)意的廣告都要花掉一大筆錢。但 是，要想在擁擠著零售商店、老品牌、網(wǎng) 上新興品牌的服裝界出人頭地，以上兩 者都是必須的。
正如蘇西·漢森不久前在《紐約時報》上 所說的那樣，Zara 這個世界上最大的服 裝零售商在產(chǎn)品風(fēng)格和銷售策略上都有 自己獨到的創(chuàng)新方案。Zara 沒有世界頂 級的設(shè)計師，他們對最新的時尚動向進 行“適度的”模仿，依托全球銷售網(wǎng)絡(luò)反 饋產(chǎn)品的銷售情況，Zara 不斷地修改產(chǎn) 品設(shè)計。Zara 總部會將數(shù)千份產(chǎn)品設(shè)計評價反饋給他們在歐洲和北美的生產(chǎn) 商，再將這些評價融入到產(chǎn)品設(shè)計中， 隨后，修改過的衣服被運往世界各地的 零售店。由于Zara 從不追求高庫存，消 費者們因此產(chǎn)生了“現(xiàn)在不買就再也買 不到了”的心理。這種“幾周后就再也不 會在市面上出現(xiàn)”的快速時尚消費體系 由此建立。
Zara 就這樣解決了產(chǎn)品的設(shè)計問題。那 廣告呢？Zara 幾乎不做廣告，也沒有廣 告預(yù)算。Zara 的策略是花高價緊挨著奢 侈品牌零售店開鋪。這個招術(shù)非常有效，它自然而然地給Zara 打上了“你買得起的奢 侈品”的標(biāo)簽。
倫敦文化時尚雜志《坦克》主編瑪蘇德·格索 奇說：“商業(yè)街的確是按照產(chǎn)品價值劃分區(qū)域 的。Prada 愿意把店開到Gucci 旁邊，Gucci 也 想把店開到Prada 旁邊。奢侈品牌總想盡可能 地遠離Zara 這類品牌的店鋪，而Zara 的策略 就是離它們越近越好?！?/p>
利用高效快速的供應(yīng)鏈，以較低價格傳遞時 尚動態(tài)，效法世界頂級品牌，這就是Zara。 供應(yīng)鏈這個術(shù)語聽起來沒什么意思，卻是 Zara 成功的關(guān)鍵。很多公司將生產(chǎn)基地設(shè)在 中國，當(dāng)自己的品牌打開市場之后，再把產(chǎn)品 從中國運往全球。但Zara 改變了這種模式，它 將生產(chǎn)基地設(shè)在西班牙和摩洛哥。這樣就能 在最短時間內(nèi)把適合消費者喜好和建議的衣 服擺上貨架。盡管最近幾年西班牙和整個歐 洲大陸的經(jīng)濟都很不景氣，Zara 的銷售總額 卻在五年里增加了50%，達到175 億美元，員 工數(shù)量也從8 萬人上升到11 萬人，成為了全 球最大的服裝零售商。
時尚元素
Zara 開發(fā)出了這個全球化且令人羨慕的成功商 業(yè)模式。但這種商業(yè)模式真的是一種創(chuàng)新嗎？ 提出這一“創(chuàng)新者窘境”的是克雷頓·克里 斯滕森，他描述了三種創(chuàng)新形式。第一種是“授 權(quán)性”創(chuàng)新，它通過將經(jīng)營產(chǎn)品賣給大眾來 創(chuàng)造工作崗位，大多數(shù)的制造業(yè)創(chuàng)新屬于這 一類，它們將汽車和面包帶進了千家萬戶。 第二種是“持續(xù)性”創(chuàng)新，用新的模式代替舊 的（比如福特公司每年都會推出新款汽車淘 汰舊款汽車），對就業(yè)的影響也是比較中性 的。第三種是“效率性”創(chuàng)新，它能夠降低產(chǎn) 品和服務(wù)的成本，因此它消滅掉的工作崗位 比創(chuàng)造出的要多。
Zara 究竟屬于哪一種創(chuàng)新？它通過向大眾銷 售精品創(chuàng)造了工作崗位，這聽起來似乎屬于授 權(quán)性創(chuàng)新。它跟H&M 等快速時尚品牌在產(chǎn)品種類方面存在競爭，這聽起來又是持續(xù)性創(chuàng)新。于此同時，Zara 還煞費苦 心地降低成本，而這又是赤裸裸的效率性創(chuàng)新。
不過Zara 做出的最大貢獻不是生產(chǎn)什么的新產(chǎn)品，而是它創(chuàng)造了一種新 的消費體系：以消費者時刻變化的喜好為導(dǎo)向，以短途生產(chǎn)線為支撐的 快速時尚消費體系。消費體系的創(chuàng)新是伴隨著現(xiàn)代零售業(yè)的出現(xiàn)而出現(xiàn) 的——尤其是在美國，亞馬遜讓消費者知道，在網(wǎng)上就可以買到鼠標(biāo)，省 去了驅(qū)車逛實體店面的麻煩。高朋網(wǎng)和LivingSocial 等團購網(wǎng)站把優(yōu)惠券 帶進千家萬戶，這一模式雖然還有爭議，但它的確幫商家迅速處理掉了積 壓的商品。
在美國，零售行業(yè)里過程創(chuàng)新的結(jié)果顯而易見：價格更低了，浪費現(xiàn)象少了， 工人數(shù)量也少了。比如雇傭了大量員工的沃爾瑪超市，它利用供應(yīng)鏈管理 優(yōu)勢降低產(chǎn)品價格，迫使當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)行業(yè)隨之降價，促進了生產(chǎn)率的提高。 在20 世紀的大部分時間里，隨著人口的增加，零售業(yè)雇傭工人的數(shù)量一 直在增加。但是這一趨勢在上世紀90 年代戛然而止。這并不是說零售業(yè) 就此不再發(fā)展，而是意味著零售業(yè)雇傭勞動力的增長到此為止。 中低層的顧客很喜歡Zara 這類“消費體系創(chuàng)新家”，它們的成功也值得西 班牙和其他國家借鑒，因為這種服裝業(yè)的創(chuàng)新點子創(chuàng)造了大量財富和新的 就業(yè)崗位。無需去分析Zara 的創(chuàng)新到底屬于哪一類，我們應(yīng)該做的，是 認真思考怎樣才能將這種消費體系創(chuàng)新應(yīng)用到更多的產(chǎn)業(yè)里。
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