在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的大環(huán)境下，世界先進(jìn)國(guó)家紛紛進(jìn)行了財(cái)務(wù)體系的變革，財(cái)務(wù)體系由側(cè)重于會(huì)計(jì)核算、主要服務(wù)于企業(yè)外部信息使用者的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，逐步向側(cè)重于內(nèi)部管理、主要服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部信息使用者的管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變。
筆者以中建三局第一建設(shè)工程有限責(zé)任公司（下稱(chēng)“第一建工”）為例，講述了公司管理會(huì)計(jì)體系的構(gòu)建，著重介紹了運(yùn)營(yíng)預(yù)算管理、現(xiàn)金流管理、成本費(fèi)用管理、決策支持系統(tǒng)四大體系，據(jù)以說(shuō)明管理會(huì)計(jì)對(duì)于現(xiàn)代施工企業(yè)管理的實(shí)用性和重要性。
搭建管理會(huì)計(jì)體系
圍繞“精益財(cái)務(wù)”的建設(shè)理念，第一建工進(jìn)一步完善公司財(cái)務(wù)管理體系，引導(dǎo)財(cái)務(wù)系統(tǒng)由傳統(tǒng)核算型逐步向智能管理型轉(zhuǎn)變。公司搭建了管理會(huì)計(jì)體系，主要包括戰(zhàn)略管理、營(yíng)運(yùn)管理、預(yù)算管理、現(xiàn)金流管理、成本費(fèi)用管理、投融資管理、項(xiàng)目管理、績(jī)效管理、企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告、決策支持系統(tǒng)等。
一是運(yùn)營(yíng)預(yù)算管理。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，第一建工于年初制定年度運(yùn)營(yíng)預(yù)算，主要包括合約額預(yù)算、成本收入預(yù)測(cè)、利潤(rùn)預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、人力資源預(yù)算、融資預(yù)算、資金收支預(yù)算、稅務(wù)預(yù)算等。運(yùn)營(yíng)預(yù)算由財(cái)務(wù)部牽頭，各業(yè)務(wù)部門(mén)配合，形成以合約額預(yù)算為起點(diǎn)的成本收入、資金、人力、稅務(wù)等涉及公司各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的全面預(yù)算。遵循管理循環(huán)（PDCA）開(kāi)展運(yùn)營(yíng)預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)從“預(yù)算下達(dá)——過(guò)程監(jiān)控——責(zé)任考核”的閉環(huán)管理，建立管理模型，增強(qiáng)測(cè)算科學(xué)性，強(qiáng)化過(guò)程監(jiān)控，增強(qiáng)預(yù)算指導(dǎo)性，完善指標(biāo)體系，增強(qiáng)考核聯(lián)動(dòng)性。
二是現(xiàn)金流管理。現(xiàn)金流是企業(yè)的“血液”。它可以合理平衡財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與現(xiàn)金成本，為企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)順利開(kāi)展提供資金保障。對(duì)此，公司進(jìn)行了嚴(yán)格的現(xiàn)金流管理。公司構(gòu)建了“一個(gè)中心、兩個(gè)集中、三個(gè)管控”的資金集中管理模式，設(shè)置總部結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)資金收支集中，對(duì)資金收支計(jì)劃、資金存量目標(biāo)、資金風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程加以管控。
第一建工的資金預(yù)算管理包括年度、季度、月度資金預(yù)算和項(xiàng)目專(zhuān)項(xiàng)資金預(yù)算。年初制定年度資金預(yù)算, 確定資金存量總目標(biāo)，按季度編制資金滾動(dòng)預(yù)算,確定季度資金存量目標(biāo)，每月出具月度資金收支計(jì)劃, 合理安排資金收支，依據(jù)資金計(jì)劃執(zhí)行率和資金存量目標(biāo)完成情況進(jìn)行月度、季度、年度考核，考核結(jié)果與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人績(jī)效掛勾。項(xiàng)目開(kāi)工時(shí)制定項(xiàng)目全生命周期資金策劃，科學(xué)預(yù)計(jì)項(xiàng)目不同時(shí)期資金收支情況，及時(shí)安排資金籌措，適時(shí)調(diào)整，保證項(xiàng)目生產(chǎn)順利進(jìn)行。
公司的催收清欠管理主要包括應(yīng)收賬款臺(tái)賬、應(yīng)收賬款報(bào)表、在建項(xiàng)目未確權(quán)預(yù)警表、清欠責(zé)任狀簽訂與考核等內(nèi)容。對(duì)項(xiàng)目建立分級(jí)預(yù)警機(jī)制，根據(jù)拖欠金額和天數(shù)分為黃色、橙色、紅色3級(jí)預(yù)警，項(xiàng)目、分公司、公司各層級(jí)按預(yù)警等級(jí)啟動(dòng)相關(guān)工作，承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)。清欠目標(biāo)以季度為節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分解簽訂責(zé)任狀，對(duì)當(dāng)季催收清欠完成情況予以獎(jiǎng)懲考核。
三是成本費(fèi)用管理。成本費(fèi)用管理是企業(yè)在營(yíng)運(yùn)過(guò)程中實(shí)施成本費(fèi)用預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、核算、分析、考核等一系列管理活動(dòng)的總稱(chēng)。第一建工以預(yù)算管理為手段，建立財(cái)務(wù)系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用的全覆蓋、無(wú)死角管理。
第一建工運(yùn)用目標(biāo)成本法，將項(xiàng)目實(shí)際成本與商務(wù)系統(tǒng)設(shè)置的目標(biāo)成本形成聯(lián)動(dòng)，建立建造合同臺(tái)賬，實(shí)時(shí)監(jiān)控成本異動(dòng)，每月出具經(jīng)濟(jì)分析報(bào)告，對(duì)各項(xiàng)目當(dāng)月成本費(fèi)用進(jìn)行分析。
公司建立兩級(jí)機(jī)關(guān)管理費(fèi)用預(yù)算管理模型，劃分可控費(fèi)用和不可控費(fèi)用指標(biāo)，提升管理精度，每季度進(jìn)行管理費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況分析，并予以公示，費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核掛鉤。該公司還將預(yù)算管理方法向項(xiàng)目層面進(jìn)行縱深推進(jìn)，進(jìn)一步細(xì)化完善項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)全員預(yù)算管理、臨建費(fèi)用預(yù)算管理、安全文明施工費(fèi)用預(yù)算管理等管理工具。
四是決策支持系統(tǒng)。第一建工以業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)為依托，建立了涵蓋市場(chǎng)、商務(wù)、法務(wù)、財(cái)務(wù)多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的決策支持系統(tǒng)，設(shè)計(jì)分析主題和模型，從業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)定時(shí)取數(shù)，以圖表報(bào)告形式實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、動(dòng)態(tài)報(bào)告，及時(shí)反饋給決策管理層，支持運(yùn)營(yíng)管理。
加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用建議
為加強(qiáng)企業(yè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用，從海量的財(cái)務(wù)信息中有效萃取關(guān)鍵信息，方便企業(yè)內(nèi)部管理者做出經(jīng)營(yíng)決策，筆者提出如下幾點(diǎn)建議。
一是合理搭建管理會(huì)計(jì)體系。根據(jù)公司自身管理要求，將財(cái)務(wù)管理進(jìn)行細(xì)分，分為現(xiàn)金流管理、成本費(fèi)用管理、融資管理、預(yù)算管理、決策管理等；出具對(duì)應(yīng)的管理制度，配備管理人員，定期或不定期萃取對(duì)應(yīng)的有效信息，使細(xì)分的幾大財(cái)務(wù)板塊有機(jī)結(jié)合，形成適用于企業(yè)內(nèi)部的管理會(huì)計(jì)體系。
二是不斷探索管理會(huì)計(jì)方法。管理會(huì)計(jì)既具有普遍性，又具有特殊性，企業(yè)的性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模、發(fā)展階段不同，對(duì)管理會(huì)計(jì)的具體應(yīng)用也會(huì)有所不同。企業(yè)應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)，把管理會(huì)計(jì)嵌入自身管理和發(fā)展中，積極探索和開(kāi)發(fā)適用的管理會(huì)計(jì)工具，對(duì)管理會(huì)計(jì)工具方法進(jìn)行創(chuàng)新性應(yīng)用，并及時(shí)總結(jié)梳理管理會(huì)計(jì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)新應(yīng)用提供示范。
三是精心培養(yǎng)管理會(huì)計(jì)人才。隨著管理會(huì)計(jì)的運(yùn)用日益廣泛，企業(yè)對(duì)財(cái)會(huì)人員的素質(zhì)要求越來(lái)越高，傳統(tǒng)的“賬房先生”已無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的要求。企業(yè)應(yīng)有意識(shí)地培養(yǎng)兼具財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)知識(shí)和管理會(huì)計(jì)能力的人才，搭建以崗位建設(shè)、能力框架、人才選拔、人才培養(yǎng)和崗位任用為一體的管理會(huì)計(jì)人才體系，建設(shè)能適應(yīng)單位經(jīng)營(yíng)管理需要的跨領(lǐng)域、多層級(jí)的管理會(huì)計(jì)人才團(tuán)隊(duì)。
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