張煒以前在某大型醫(yī)療集團(tuán)工作，積累了十多年經(jīng)驗(yàn)后，決定出來(lái)開(kāi)公司。他認(rèn)為自己是很有經(jīng)驗(yàn)的， 對(duì)渠道和生產(chǎn)都摸得很清楚，也積累了不少人脈，而且也勾勒出了業(yè)務(wù)的藍(lán)圖。他相信公司開(kāi)起來(lái)肯定能夠盈利，也有信心把企業(yè)辦得好。于是他準(zhǔn)備大展身手，轟轟烈烈干一番事業(yè)。但是事與愿違，開(kāi)了公司后，張煒遇到了各種各樣的困境。先是業(yè)務(wù)發(fā)展沒(méi)有想象的快，其次是最開(kāi)始進(jìn)來(lái)的一些管理者被別的公司高薪挖走了，而底層的員工能力不強(qiáng)。漸漸地，他的自信心被慢慢磨滅了，準(zhǔn)備再堅(jiān)持幾個(gè)月，要是仍然萎靡不振就關(guān)掉公司。從這個(gè)案例里，可以看得出來(lái)他有兩個(gè)問(wèn)題。首先是商業(yè)模式?jīng)]有沉淀，其次是沒(méi)有足夠多的人才。而后面一個(gè)問(wèn)題，或許比前一個(gè)問(wèn)題更嚴(yán)重。要知道，創(chuàng)業(yè)公司最大的問(wèn)題永遠(yuǎn)是人的問(wèn)題。在創(chuàng)業(yè)的0-1階段，任何一家公司都不會(huì)有豁免權(quán)，是沒(méi)有捷徑可走的。筆者公司以前也是要死要活，用了三年時(shí)間來(lái)付出代價(jià)。要么是人非常能干，但價(jià)值觀不一致，他們的想法和你不一樣，你也改變不了，那么確實(shí)是沒(méi)辦法，只好咬著牙狠心裁掉。也有部分招聘來(lái)的管理者，他們經(jīng)驗(yàn)很豐富，但有些迷戀權(quán)力，或者心態(tài)彎不了腰，每天坐在公司看看表格和數(shù)據(jù)，想要通過(guò)開(kāi)會(huì)解決所有的問(wèn)題，很多90后員工不滿意這樣的領(lǐng)導(dǎo)，80%的都辭職了。當(dāng)然確實(shí)也有一些員工是能力不行，暫時(shí)跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展。對(duì)不起，你招聘也是招不到你滿意的人的，創(chuàng)業(yè)公司或許給不了他們想要的東西， 他們自然不愿意加入。優(yōu)秀的人才有很多選擇，當(dāng)你的企業(yè)做得沒(méi)那么好的時(shí)候，他們未必會(huì)選擇你。我一直有一個(gè)觀點(diǎn)，要花時(shí)間和精力去培養(yǎng)你的員工。而且也不要去空降初級(jí)管理者，要讓員工們從底層下長(zhǎng)出來(lái)。這些道理全是試錯(cuò)之后領(lǐng)悟到的，要明確一點(diǎn)，高管是可以空降的，但初級(jí)管理者一定不能空降，要自己去培養(yǎng)。從歷史的脈絡(luò)里，也可以清楚的知道這一點(diǎn)。
比如劉邦創(chuàng)業(yè)，基層管理者全部是底層長(zhǎng)出來(lái)的，這些人原來(lái)都基本上和劉邦是同鄉(xiāng)，以前在芒碭山待過(guò)，后來(lái)劉邦當(dāng)了沛公，在創(chuàng)業(yè)的0-1階段，他們也就相繼做了劉邦的隨從，加入了組織。他們一路上跟著劉邦沖鋒陷陣，共同為建立一個(gè)偉大的企業(yè)而奮斗。劉邦集團(tuán)高管有不少是空降的，張良是外面來(lái)的，以前聲名顯赫。韓信算半個(gè)空降，是加入組織后大膽使用的，直接一步到位當(dāng)上了總經(jīng)理。韓信差一點(diǎn)水土不服，不過(guò)還是在老板的幫助下融入了組織。很久以前有一部叫做《朱元璋》的電視劇，朱元璋準(zhǔn)備自己出去拉山頭單干，郭子興說(shuō)給朱元璋一個(gè)丙字營(yíng)，也就是三千兵馬，額外還有半年的糧草。
但朱元璋不要，只要了十八個(gè)人和十八匹馬，他就帶著這十八個(gè)人開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，最后這些人全都成為了卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，是不是和阿里創(chuàng)業(yè)的過(guò)程有些相似之處，就這么一點(diǎn)人，干了一番大事業(yè)。所以初級(jí)管理者一定要自己培養(yǎng)，你要相信，你的付出是不會(huì)白費(fèi)的。未來(lái)公司最優(yōu)秀的員工，都誕生在你創(chuàng)業(yè)的這個(gè)階段。這個(gè)時(shí)候，不要害怕花時(shí)間和精力培養(yǎng)員工，也不要害怕把員工培養(yǎng)了，員工卻走了。如果你抱著害怕員工走掉的心態(tài)而不培養(yǎng)員工，我可以告訴你，這些人一定是會(huì)走掉的。要花時(shí)間投資員工，培養(yǎng)員工，發(fā)展員工。如果員工不變化，產(chǎn)品也是不會(huì)變化的，如果員工不進(jìn)步，你的企業(yè)也不會(huì)進(jìn)步。當(dāng)你的員工在企業(yè)內(nèi)真的有進(jìn)步，我想他們是愿意留下來(lái)的。要知道，你培養(yǎng)的員工，最后留下的那些人，都是未來(lái)公司發(fā)展的星星之火。
首先管理者應(yīng)該建立一套管理系統(tǒng)，每天你要做什么，每一周你要做些什么，每一個(gè)月你要做些什么，每一個(gè)季度你要做些什么。
一個(gè)管理者的工作習(xí)慣是很重要的，每一天有三件事，開(kāi)早會(huì)調(diào)狀態(tài)，開(kāi)晚會(huì)復(fù)盤，還有就是看員工的日?qǐng)?bào)。而一周也要組織一次學(xué)習(xí)，有一次周會(huì)和一次周報(bào)。我們要用80%的時(shí)間去解決員工的共性化問(wèn)題，20%的時(shí)間做個(gè)性化輔導(dǎo)。如果你全部做個(gè)性化輔導(dǎo)，太不切實(shí)際了，也許你能個(gè)性化輔導(dǎo)五個(gè)人，十個(gè)人，但人數(shù)更多呢？你非瘋掉不可，沒(méi)法面面俱到。當(dāng)你培養(yǎng)員工后，解決掉人的問(wèn)題，你會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)很多的問(wèn)題都迎刃而解了。筆者公司就是這么過(guò)來(lái)的，當(dāng)初面對(duì)困難時(shí)，我們?nèi)齻€(gè)創(chuàng)始人決定那一年不去拜訪客戶了，就在辦公室手把手帶員工，整整帶了一年的時(shí)間，不惜一切的培養(yǎng)他們。第二年我們做創(chuàng)新業(yè)務(wù)，開(kāi)始了飛躍，越來(lái)越多的人才加入我們的團(tuán)隊(duì)。到今天，很多人都對(duì)我說(shuō)：「Cherry，為什么你們公司的員工都這么優(yōu)秀？」現(xiàn)在我們公司的員工幾乎都是從大公司出來(lái)的，有IBM的，埃森哲的，麥肯錫的，阿里的。他們能力強(qiáng)，也肯干，在工作崗位上做得特別好。要明確的是，當(dāng)公司變好了，也就吸引人才了，非?，F(xiàn)實(shí)非常樸素。所以我想要說(shuō)的是，創(chuàng)業(yè)階段還沒(méi)有人才不要害怕，花時(shí)間培養(yǎng)好當(dāng)下的人，提升公司的實(shí)力，當(dāng)你種好了梧桐樹(shù)，自然會(huì)招來(lái)很多金鳳凰。正如德魯克管理思想：管理不是一門科學(xué)，而是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果。
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