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KPI的管理曾經(jīng)盛行一時，所有的企業(yè)都在談精細(xì)化管理，都在嘗試以KPI驅(qū)動整體組織發(fā)展，似乎人們找到了解決企業(yè)管理的靈丹妙藥，一時間“人人肩上有指標(biāo)”似乎成了每一個企業(yè)的管理信條和法則，KPI似乎也成了績效管理的不二法寶。但是，隨著實(shí)踐的深入，人們發(fā)現(xiàn)KPI似乎也存在諸多問題：在巨大的考核壓力下往往會出現(xiàn)數(shù)據(jù)造假；管理人員的主要精力放在了協(xié)調(diào)因績效差異而造成的人員矛盾上，而非業(yè)務(wù)拓展；每個人的KPI都達(dá)成了，公司目標(biāo)卻沒有完成。問題在哪里？是不是KPI本身就存在問題？

而隨著小米爆發(fā)式的快速增長，又將KPI管理推向了末路，雷軍說，保持員工創(chuàng)業(yè)熱情，去KPI化。似乎KPI管理也應(yīng)該壽終正寢了。

企業(yè)一切的經(jīng)營活動最終都是為了績效，德魯克如是說。雖然KPI已經(jīng)問題重重，但績效管理不可或缺。

在全球，OKRs（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）管理是時下流行的話題。始于英特爾，興于谷歌。OKRs體系是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，從上至下，從公司到部門到組到個人依次設(shè)定工作目標(biāo)，同時每個人的OKRs在全公司都是公開透明的，比如每個人的介紹頁里面就放著他們的OKRs的記錄，包括內(nèi)容和評分，在每個季度末由管理層和員工共同回顧目標(biāo)的達(dá)成情況。

在中國，阿里巴巴的六脈神劍獨(dú)樹一幟。明確企業(yè)的核心價值觀，即：客戶、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠信、激情、經(jīng)營，從傳統(tǒng)業(yè)績和核心價值觀兩個因素考察員工。根據(jù)員工在兩個因素上的表現(xiàn)優(yōu)劣進(jìn)行人群定位和劃分：一個有高業(yè)績的人在一般的企業(yè)里會有很好的評價，但是，在阿里巴巴還不夠，如果價值觀得分低，也不會是一個勝任工作的人，這類員工被比喻為“野狗”；相反，有的人可能在價值觀上獲得高分，但如果不能取得高的業(yè)績也不合格，會被稱作“小白兔”；只有價值觀和業(yè)績得分都很高的員工是被鼓勵的，被稱作“阿里人”。阿里巴巴績效管理的精髓不在于考核，而在于對人員的分類識別與培養(yǎng)。

無論谷歌還是阿里巴巴都是世界級的優(yōu)秀企業(yè)，看起來其績效管理的方法和手段非常不同，但都取得了巨大的成功，這對我們有哪些啟示？我們的企業(yè)績效如何管理？工具如何選擇？體系如何建立？

任何績效管理模式都有其應(yīng)用的特殊背景，OKRs能在谷歌發(fā)揚(yáng)光大與其對員工的創(chuàng)造性和高的素質(zhì)要求不無關(guān)系，阿里巴巴的六脈神劍應(yīng)用的背景是其年輕員工較多，價值觀多元難以統(tǒng)一。無論哪家企業(yè)，處于什么樣的階段，只有選擇適合自己的績效管理模式才能有力驅(qū)動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

我們認(rèn)為從績效管理的目的、工具、體系、過程及應(yīng)用五個方面認(rèn)真思考，才能找到適合于自己的績效管理模式。

首先，績效管理服務(wù)的目的是促進(jìn)公司業(yè)績或戰(zhàn)略達(dá)成，而不僅僅是績效考核，并且其服務(wù)對象應(yīng)該是整個公司管理層，而不僅僅是人力資源部。績效管理有不同的層次，針對其對象不同，可以大概分為組織績效和個人績效兩個部分。組織績效關(guān)注一個部門或小組的績效表現(xiàn)，這一點(diǎn)是中國企業(yè)管理環(huán)節(jié)中比較欠缺的。組織績效更是以服務(wù)管理層為目的，通過對組織績效的管理驅(qū)動企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，況且，沒有組織績效，個人績效管理也就成了無源之水，也是當(dāng)前KPI管理的種種弊端之根源。

其次，在績效管理的工具選擇上，不同的工具有不同的適用層次和條件。KPI的管理方式最易于為大家接受，易于分解，并且在以效率為核心的組織中往往能夠充分發(fā)揮其作用。OKRs的方式便于操作，同時有效鼓勵各級人員的參與，既有利于充分發(fā)揮核心人員的積極性與創(chuàng)造性，又能夠引導(dǎo)各級人員聚焦于核心目標(biāo)，在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的組織中作用更加明顯。BSC（Balance Scorecard，平衡計分卡）是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的有力工具，可以將戰(zhàn)略與日常管理有效銜接，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部部門的協(xié)同化管理。

再次，在績效體系構(gòu)建方面，應(yīng)與戰(zhàn)略管理體系、預(yù)算管理體系有效銜接。戰(zhàn)略是源頭，績效是責(zé)任，預(yù)算是保障，從流程上把三者有機(jī)結(jié)合會實(shí)現(xiàn)協(xié)同化效應(yīng)。首先是明確公司發(fā)展重點(diǎn)和方向，描述清楚未來公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并作為績效體系和預(yù)算體系的輸入。績效體系充分體現(xiàn)了管理者或員工對公司發(fā)展的責(zé)任和價值貢獻(xiàn)，只有把個人績效目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)有效鏈接，才能充分體現(xiàn)其工作的價值，這對員工來講也是一種激勵作用。同時，在明確其績效責(zé)任之后，公司一定要保障其資源配置，這是管理者/員工完成其績效目標(biāo)的基礎(chǔ)。從我們的經(jīng)驗(yàn)來看，有效區(qū)分戰(zhàn)略預(yù)算與運(yùn)營預(yù)算將會有助于公司有效兼顧其長期戰(zhàn)略和短期目標(biāo)。

第四，更加注重績效管理的過程管控，而非僅僅兌現(xiàn)其結(jié)果。績效管理不是一個上下級之間的貓鼠博弈游戲，更應(yīng)該體現(xiàn)出其本質(zhì)的目的，就是共同為創(chuàng)造公司業(yè)績而努力?？冃Ч芾淼木柙谟谄溥^程管理，而非秋后算賬。在這一過程中，一是要注重各人員的共同參與，比如上下級之間的充分溝通與討論，這不僅有利于員工深刻了解公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與方向，同時又能夠增強(qiáng)其歸屬感：目標(biāo)不是上級指派的結(jié)果，而是共同討論的結(jié)果。二是逐漸弱化其考核作用，增強(qiáng)其管理作用，即針對不同組織的目標(biāo)根據(jù)月度和季度達(dá)成狀況進(jìn)行認(rèn)真對比分析，找出當(dāng)前績效差距存在的問題，有效制定改進(jìn)計劃，并持續(xù)監(jiān)控。

第五，在績效結(jié)果應(yīng)用上應(yīng)該更加多元化。績效結(jié)果與薪酬的鏈接有助于有效驅(qū)動員工行為的改變，這一點(diǎn)在企業(yè)界已經(jīng)應(yīng)用非常廣泛。但是隨著整個社會物質(zhì)的豐富，物質(zhì)的激勵性會降低，尤其是在新一代年輕員工逐漸增多的背景下，其對企業(yè)的訴求也越來越多，越來越多樣化，他們不僅僅要實(shí)現(xiàn)其物質(zhì)回報，會更加注重其工作價值和未來個人價值的實(shí)現(xiàn)，因而，將績效管理的結(jié)果與人才管理有效鏈接，不僅僅有利保留核心人才，也對企業(yè)持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青至關(guān)重要。就像阿里巴巴所作的，對不同人員進(jìn)行有效區(qū)分和管理才能充分發(fā)揮其作用。

企業(yè)所處的階段不同，對績效管理的訴求也不同。初創(chuàng)期的團(tuán)隊(duì)希望通過績效管理增強(qiáng)其團(tuán)隊(duì)凝聚力，高速發(fā)展期的企業(yè)對人才需求十分迫切，希望通過差異化的績效管理為其持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，而處于成熟階段的企業(yè)則希望通過績效管理實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，充分發(fā)揮組織中每一個人員的效率。但無論如何，只有從目的、工具、體系、過程及工具五個方面認(rèn)真考量，實(shí)現(xiàn)目的與手段的統(tǒng)一，能形成適合自身的績效管理模式。