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曹蔚 / 光澗實(shí)驗(yàn)室 CEO
上周的管理專欄，我們借著李彥宏的個人 OKRs （Objective and Key Results）聊了聊什么樣的 OKRs 是有效的。今天我們再來回答幾個常見的問題：OKRs 和 KPI 到底有什么不同，什么時候適合引入 OKRs，引入 OKRs 麻煩嗎？這是前幾天一個 1 萬人左右規(guī)模的公司來咨詢我們時提出的問題，相信對于大部分人都有參考意義。
這個問題我還是有些發(fā)言權(quán)的，因?yàn)槲以谖④浀臅r候，有一項(xiàng)工作是和 Global Reporting Team 對接，進(jìn)行 KPI Report 在大中華區(qū)招聘團(tuán)隊(duì)的落地。每個月我要提交我們的數(shù)據(jù)，并且能看到所有國家地區(qū)的 KPI 完成情況的匯總和排序。
有 KPI 相比于什么都沒有肯定是更好的。至少我們知道要關(guān)心哪些指標(biāo)，這些指標(biāo)作為一個明確的準(zhǔn)則，可以來幫助我們優(yōu)化自己的工作。
但 KPI 在當(dāng)時確實(shí)沒有滿足我的工作需求，我經(jīng)常干的事情就是不斷地追問為什么。
KPI 里有一條我很感興趣，就是新員工入職兩個月內(nèi)的離職率。設(shè)置這條 KPI 的目的是為了保證招聘質(zhì)量。
如果只盯這個 KPI，其實(shí)有很多辦法去實(shí)現(xiàn)它，比如，我可以設(shè)置一筆入職 3 個月后才能發(fā)放的入職獎金，我還可以設(shè)計(jì)周期較長的入職體驗(yàn)來降低 2 個月內(nèi)考慮離職的可能性，甚至我還可以靠個人關(guān)系請求同事不要影響我的 KPI——顯然，這些辦法看起來都不能保證招聘質(zhì)量。在 KPI 體系里，其實(shí)不是沒有 O，而是 O 被隱藏了，如果沒有人知道或者沒有人去溝通，這個 O 很可能就不能被實(shí)現(xiàn)。
另外一個我關(guān)心的問題是：「為什么所有國家和地區(qū)要使用一樣的 KPI？」 比如，KPI 里有一個最常見的指標(biāo)——招聘完成率。假如是在業(yè)務(wù)成熟穩(wěn)定、招聘量不大的國家，填補(bǔ)崗位是為了填補(bǔ)工作量，而不是要解決業(yè)務(wù)的難題，那么招聘完成率是個合理的指標(biāo)。
但當(dāng)時中國的部門在業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)上都處于高速發(fā)展。一方面業(yè)務(wù)是需要一些關(guān)鍵人才的；而另一方面招聘部門每個人的招聘壓力非常大，如果為了讓招聘完成率的 KPI 更好看，很有可能的做法是先把量大好招的崗位先填了，但這又不一定能最優(yōu)地滿足關(guān)鍵人才的招聘。所以，雖然 KPI 看起來和 OKRs 中的 KR 很像，但由于 KPI 的 O 是隱藏的，我們往往很難準(zhǔn)確地判斷 KPI 的設(shè)置是否是對的。
那么，OKRs 和 KPI 的區(qū)別，就是多了一個 O 嗎？KR 相當(dāng)于 KPI 嗎？并不是。
我們思考 OKRs 的過程，不是先去想 KPI，而給它按一個 O。是要先定下 O，再從 O 出發(fā)去想，描述這個 O 實(shí)現(xiàn)時的 KR 是什么。
以剛才「新員工入職兩個月內(nèi)的離職率」這個 KPI 為例，我們試寫一個 OKRs。
Objective：保證新員工質(zhì)量滿足公司發(fā)展的需求
KR：入職一個月內(nèi)，新員工能夠按照預(yù)期職責(zé)開展工作，并表現(xiàn)出積極的工作態(tài)度
KR：入職后的第一次績效考核中，新員工符合績效標(biāo)準(zhǔn)
KR：入職后的半年里，新員工體現(xiàn)出來的行為符合公司的文化
這里我們會發(fā)現(xiàn)，KR 不是單一的，而且和之前的 KPI 不一樣。還有很重要的一點(diǎn)是：KR 并不一定是個量化指標(biāo)，它只需要「有時間限制」、「可衡量進(jìn)度」即可。
OKRs 和 KPI 本身都是工具而已。工具的最大價值在于提高效率。
那么，首先我們要考慮的是：公司有沒有「目標(biāo)管理」上的效率問題？比如，很多人做的事情跟公司策略沒關(guān)系；每個人做了很多事情，公司業(yè)務(wù)卻沒有進(jìn)展；員工不知道自己做哪些事是有用的，要做到什么程度是有用的。這些都是「目標(biāo)管理」上的效率問題。有效率問題，引入工具就會有所幫助。
從前面一個 QA 里，我們可以看到，OKRs 相比于 KPI，提供了一顆清晰可見的北極星，幫助我們盡量專注并且不跑偏。長期來看，OKRs 可以避免更多執(zhí)行中的彎路和無用功。
但另一方面來講，工具的使用也存在時間成本。OKRs 使用的時間成本，在引入初期一定是比 KPI 高的，因?yàn)樗笏伎嫉倪^程更細(xì)致、溝通的過程更充分。
所以，當(dāng)業(yè)務(wù)非常成熟穩(wěn)定的時候——預(yù)期的結(jié)果是確定的，實(shí)現(xiàn)結(jié)果的方法也是確定的，只要將既定的方法執(zhí)行到位就一定能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果——這時候，依靠經(jīng)驗(yàn)制定的 KPI 大體是不會錯的，使用 KPI 其實(shí)就能發(fā)揮很好的作用了。使用 OKRs 的效率反而可能沒有 KPI 高。
相反的，如果我們在做一件不確定性很大的事，或者解決問題的方法不確定的時候，比如做創(chuàng)新業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)公司（e.g. Google），探索新方向的大公司（e.g. Intel），KPI 很有可能會把我們帶偏，或者約束我們的創(chuàng)造力。這時候我們就應(yīng)該考慮引入 OKRs。
有不少科技公司在咨詢時會提到，產(chǎn)品和技術(shù)團(tuán)隊(duì)本身已經(jīng)有一套管理研發(fā)項(xiàng)目的流程了，使用 OKRs 對他們來說是不是要使用兩套并行的工具。
這里需要指出的是，研發(fā)流程的管理，是過程管理，而 OKRs 是目標(biāo)管理。簡單的說，OKRs 決定了哪些工作應(yīng)該進(jìn)入研發(fā)流程，以及研發(fā)流程的周期長短，而不會干涉研發(fā)流程中的管理。
至于引入 OKRs 會不會很麻煩。我想必須搞清楚的一點(diǎn)是：思考目標(biāo)是什么，拆解目標(biāo)，按照目標(biāo)優(yōu)化工作，評估目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)展，是本來就應(yīng)該做的事情，而不是因?yàn)槲覀円褂?OKRs 才要來做的事情。OKRs 作為工具，是來幫助我們提升做這些事情的效率的。
如果我們認(rèn)為做這些事情是一種「麻煩」，那么當(dāng)然，引入 OKRs 會很麻煩。如果我們想要把這些事情做好，那么引入 OKRs 就是一件事半功倍的事情。
我想引用之前去華為做分享的時候，華為的一位經(jīng)理說的：
「OKRs 并沒有增加我的溝通成本，它反而大大減少了我的溝通成本。因?yàn)槲乙坏┲贫ê?、溝通?OKRs，我的團(tuán)隊(duì)就能主動地、高效地跑起來，不像以前需要在執(zhí)行的時候反復(fù)溝通?！?/p>
今天討論的 3 個問題，是大家在考慮是否要引入 OKRs 的時候幾乎一定會想到的。我想最后提醒大家的是，OKRs 歸根結(jié)底是一個工具，它不能解決大家的戰(zhàn)略問題，也不能替代大家的思考和和面對面的溝通。它的作用就像圓規(guī)一樣，當(dāng)你需要畫好一個圓，你可以借助它。
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