從國(guó)際航空電訊集團(tuán)到美特斯邦威CIO(首席信息官)到大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)CIO，歷經(jīng)外資企業(yè)到本土傳統(tǒng)企業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)公司的“技術(shù)大拿”閔捷最終還是走上了心癢已久的創(chuàng)業(yè)路。
近期，低調(diào)離開大眾點(diǎn)評(píng)的閔捷在上海創(chuàng)立了驛氪信息Easyretailpro，簡(jiǎn)單而言，這是一家要為O2O線下門店提供會(huì)員管理和移動(dòng)營(yíng)銷平臺(tái)的服務(wù)公司，而創(chuàng)業(yè)初始，閔捷說(shuō)，驛氪想做的是用大眾點(diǎn)評(píng)的模式改造線下的傳統(tǒng)品牌零售。
這當(dāng)然是閔捷的長(zhǎng)處。閔捷曾負(fù)責(zé)創(chuàng)建電商平臺(tái)邦購(gòu)網(wǎng)，也負(fù)責(zé)美邦的信息化升級(jí)以及物流改造，并率先在服裝零售業(yè)實(shí)踐出首個(gè)O2O模式——美邦O2O，業(yè)界認(rèn)為其重新定義了品牌與消費(fèi)者的連接方式。也正是因?yàn)殚h捷在美邦的這份成績(jī)，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)在去年邀其加盟，助力大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)從生活服務(wù)向百貨零售、品牌店零售等的擴(kuò)張。
日前，深知線上線下“痛點(diǎn)”的實(shí)戰(zhàn)派閔捷接受《商業(yè)觀察家》的獨(dú)家專訪，正解傳統(tǒng)零售O2O的十個(gè)誤區(qū)。
1.線下商業(yè)現(xiàn)在還不用考慮“開源”的問題，現(xiàn)在是線下商業(yè)自己在“流血”。過(guò)去所有的O2O都是講“貨”，行業(yè)大部分人說(shuō)做O2O本質(zhì)上是“搬貨”——從線上到線下，包括線上傳播、線下體驗(yàn)。這都太強(qiáng)調(diào)動(dòng)作本身，而沒有強(qiáng)調(diào)過(guò)程中的積累。其實(shí)，消費(fèi)者才是品牌的資產(chǎn)，而線下商業(yè)于“人”的感知的浪費(fèi)非常嚴(yán)重。今天的線下商業(yè)在“調(diào)貨”、在“品牌導(dǎo)入”、在“云優(yōu)化”之前，核心還是要想明白對(duì)于消費(fèi)者的資產(chǎn)的識(shí)別、服務(wù)、轉(zhuǎn)化、增值的能力。
2.門店平均的成交轉(zhuǎn)化率在過(guò)去幾年并沒有大量的下滑，下滑的是客流。但很多門店現(xiàn)在能識(shí)別的就是購(gòu)物環(huán)節(jié)，當(dāng)消費(fèi)者都已經(jīng)決定要買某件商品，在最后買單時(shí)出示會(huì)員卡才能識(shí)別顧客，而不是顧客一進(jìn)來(lái)門店就能夠感知到“上帝來(lái)了”，然后知道顧客的喜好是什么，門店能給顧客推薦顧客最喜歡的顏色，或是最喜歡的尺碼，這才是一個(gè)精準(zhǔn)的營(yíng)銷。
3.傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該把線下先做好，圍繞線下數(shù)據(jù)把供應(yīng)鏈做到極致。未來(lái)品牌零售比拼的還是供應(yīng)鏈的質(zhì)量和效率。開源不是最主要的，要持續(xù)增效。企業(yè)最終還是應(yīng)該專注，所有對(duì)于平臺(tái)的投入應(yīng)該核心還是為了提升供應(yīng)鏈的質(zhì)量和效率，不斷超越消費(fèi)者的體驗(yàn)。
4.同樣是O2O，互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)公司講的永遠(yuǎn)是兩回事：傳統(tǒng)公司講渠道價(jià)值、供應(yīng)鏈價(jià)值——有多少家門店，每年可以生產(chǎn)多少SKU的銷售；互聯(lián)網(wǎng)公司永遠(yuǎn)講“用戶價(jià)值”，其邏輯是——有一個(gè)顧客進(jìn)來(lái)就可以留住他。其次，是用戶在生成內(nèi)容。所有的邏輯走下來(lái)會(huì)發(fā)現(xiàn)，B2C電子商務(wù)模式其實(shí)是一個(gè)很高效的模式。如何用成熟的B2C商業(yè)模式改造線下的商業(yè)運(yùn)作效率是一個(gè)很有意思的事。
5.商業(yè)布局更需要的是用戶在賣場(chǎng)內(nèi)以及進(jìn)入前的行為數(shù)據(jù)。百貨很核心的是自收銀的現(xiàn)金流和用戶數(shù)據(jù)。如果放開合作，如何消除百貨對(duì)于用戶數(shù)據(jù)的安全，對(duì)于不被收銀飛單的擔(dān)憂是喵街這樣的產(chǎn)品優(yōu)先需要解決的。
6.現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)常講，他們要去顛覆線下。這樣，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做線下商業(yè)似乎就是為了采集數(shù)據(jù)來(lái)不斷優(yōu)化線上入口，就跟打游戲一樣。線上商業(yè)會(huì)越來(lái)越覺得他是在玩一個(gè)暗地圖的游戲。這對(duì)于線下商業(yè)來(lái)說(shuō)沒有安全感。由于信息的不對(duì)稱、不透明會(huì)導(dǎo)致線上商業(yè)在合作的過(guò)程中非常謹(jǐn)慎。每一步保留1%，到最后，效果一定會(huì)大打折扣。
7.任何營(yíng)銷如果不做閉環(huán)，最后只是一個(gè)信息發(fā)布平臺(tái)，就不會(huì)產(chǎn)生顧客黏性。而移動(dòng)端好玩的一點(diǎn)在于“千人千面”，可以積累很多數(shù)據(jù)，然后企業(yè)基于數(shù)據(jù)做“聚合”。
8.拉新用戶是一方面，核心還是在于用戶的留存和忠誠(chéng)。電商隨便砸個(gè)坑就可以出油的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了?，F(xiàn)在要精益化運(yùn)營(yíng)，要做到持續(xù)，至少保證要比別人死的慢。時(shí)間維度要放長(zhǎng)。
9.消費(fèi)升級(jí)在未來(lái)幾年一定是主旋律。 從場(chǎng)景切入、踩準(zhǔn)消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)的APP機(jī)會(huì)其實(shí)有很多。
10.大數(shù)據(jù)比較有價(jià)值的是場(chǎng)景數(shù)據(jù)，不能簡(jiǎn)單的看一個(gè)人在淘寶上的購(gòu)買記錄，就定義他是一個(gè)什么樣的畫像。百貨不要想著先去做買手，先把單品管理做好，要清楚每天的交易里哪些人了哪些商品，他的顏色尺碼價(jià)格，哪些是打折商品，哪些是不打折商品。首先要解決你的服務(wù)半徑，進(jìn)店的客人，包括生活半徑、品類分析，因?yàn)闆]有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之前這些數(shù)據(jù)是不透明的。
以下為訪談全文：
如何避免線下商業(yè)“流血”? 識(shí)別、服務(wù)、轉(zhuǎn)化、增值消費(fèi)者資產(chǎn)
商業(yè)觀察家：作為傳統(tǒng)服飾企業(yè)O2O模式最早的探路者之一，在您看來(lái)，傳統(tǒng)企業(yè)做O2O可能存在哪些誤區(qū)？
閔捷：傳統(tǒng)行業(yè)正好處于裂變過(guò)程中，零售業(yè)態(tài)在中國(guó)的變化會(huì)很厲害?；ヂ?lián)網(wǎng)的打法是比較野蠻的。過(guò)去幾年，傳統(tǒng)品牌企業(yè)因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的沖擊壓力，做了非常多的求變的努力，從技術(shù)投入到產(chǎn)業(yè)投入。但現(xiàn)在還不用考慮“開源”的問題，現(xiàn)在是線下商業(yè)自己在“流血”。
過(guò)去所有的O2O都是講“貨”，行業(yè)大部分人說(shuō)做O2O本質(zhì)上是“搬貨”——從線上到線下，包括線上傳播、線下體驗(yàn)。這都太強(qiáng)調(diào)動(dòng)作本身，而沒有強(qiáng)調(diào)過(guò)程中的積累。其實(shí)，消費(fèi)者才是品牌的資產(chǎn)，而線下商業(yè)于“人”的感知的浪費(fèi)非常嚴(yán)重。
今天的線下商業(yè)在“調(diào)貨”、在“品牌導(dǎo)入”、在“云優(yōu)化”之前，核心還是要想明白對(duì)于消費(fèi)者的資產(chǎn)的識(shí)別、服務(wù)、轉(zhuǎn)化、增值的能力。
商業(yè)觀察家：線下商業(yè)對(duì)“人”的感知存在浪費(fèi)，具體表現(xiàn)是什么？
閔捷：比如，互聯(lián)網(wǎng)公司看用戶數(shù)據(jù)，是看日貨數(shù)據(jù)、看留存、看轉(zhuǎn)化率、看購(gòu)買行為，然后進(jìn)行購(gòu)買分析。但現(xiàn)在去問線下的傳統(tǒng)商業(yè)，去問業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)怎么樣？有多少會(huì)員？會(huì)員銷售收入占比多少？他可以告訴一個(gè)總數(shù)，比如說(shuō)有兩千萬(wàn)個(gè)顧客。要進(jìn)一步說(shuō)，把兩千萬(wàn)個(gè)顧客分級(jí)——這兩千萬(wàn)顧客里“二次回店”的有多少？產(chǎn)生購(gòu)買的有多少？在產(chǎn)生購(gòu)買里的相關(guān)分析是怎樣的？通過(guò)這些分析能不能有效的去引導(dǎo)招商以及改善門店布局？傳統(tǒng)商業(yè)多半回答不上來(lái)。大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)都不是以消費(fèi)者來(lái)驅(qū)動(dòng)，而是老板驅(qū)動(dòng)和戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，但往往決策的實(shí)際執(zhí)行又離消費(fèi)者太遠(yuǎn)。大家用很不經(jīng)濟(jì)的方式在不斷的“試錯(cuò)”。
所謂的精準(zhǔn)營(yíng)銷是什么？舉個(gè)例子，比如服裝品牌，當(dāng)部署的客流系統(tǒng)和零售系統(tǒng)打通之后發(fā)現(xiàn)，可以發(fā)現(xiàn)，門店平均的成交轉(zhuǎn)化率在過(guò)去幾年并沒有大量的下滑，下滑的是客流。而若顧客不進(jìn)店，要改變客流很難。門店能做的是提高進(jìn)店客人的識(shí)別率，以及提升轉(zhuǎn)化率。
比如不少品牌線下都有數(shù)千家門店，每天產(chǎn)生幾十萬(wàn)筆零售小票，按照10%的轉(zhuǎn)化率，意味著每天有幾百萬(wàn)人進(jìn)店。但很多門店現(xiàn)在能識(shí)別的就是購(gòu)物環(huán)節(jié)，當(dāng)消費(fèi)者都已經(jīng)決定要買某件商品，在最后買單時(shí)出示會(huì)員卡才能識(shí)別顧客，而不是顧客一進(jìn)來(lái)門店就能夠感知到“上帝來(lái)了”，然后知道顧客的喜好是什么，門店能給顧客推薦顧客最喜歡的顏色，或是最喜歡的尺碼，這才是一個(gè)精準(zhǔn)的營(yíng)銷。因此，在精準(zhǔn)營(yíng)銷之前，門店需要有一個(gè)大致的服務(wù)會(huì)員數(shù)據(jù)和資產(chǎn)盤點(diǎn)。
商業(yè)觀察家：類似美邦投入那么大的資本來(lái)做平臺(tái)是不是有點(diǎn)本末倒置？
閔捷：我覺得應(yīng)該把線下先做好，圍繞線下數(shù)據(jù)把供應(yīng)鏈做到極致。未來(lái)品牌零售比拼的還是供應(yīng)鏈的質(zhì)量和效率。開源不是最主要的，要持續(xù)增效。企業(yè)最終還是應(yīng)該專注，所有對(duì)于平臺(tái)的投入應(yīng)該核心還是為了提升供應(yīng)鏈的質(zhì)量和效率，不斷超越消費(fèi)者的體驗(yàn)。
O2O分歧：互聯(lián)網(wǎng)公司講“用戶邏輯” 傳統(tǒng)企業(yè)講“渠道價(jià)值”
商業(yè)觀察家：現(xiàn)在O2O中，很多是線上電商企業(yè)走到線下去，這是必經(jīng)的發(fā)展過(guò)程嗎？
閔捷：以前，一家品牌的資產(chǎn)在于有多少家門店，每年可以生產(chǎn)多少SKU的銷售。這還是一個(gè)渠道價(jià)值，一個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)值。互聯(lián)網(wǎng)公司講的是“用戶價(jià)值”——所有互聯(lián)網(wǎng)公司講的是有多少用戶，有多少留存用戶。
在大眾點(diǎn)評(píng)的經(jīng)歷告訴我，同樣是O2O，互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)公司講的永遠(yuǎn)是兩回事——互聯(lián)網(wǎng)公司永遠(yuǎn)是“用戶邏輯”。移動(dòng)端有一個(gè)先天的強(qiáng)屬性——LBS屬性，用戶在什么地方打開，通過(guò)哪，在哪都能形成軌跡。所有的路徑優(yōu)化和推薦也都是圍繞著消費(fèi)者在移動(dòng)APP的點(diǎn)擊軌跡來(lái)的。
其次，用戶在生成內(nèi)容。比如你看到現(xiàn)在大眾點(diǎn)評(píng)APP首頁(yè)會(huì)有購(gòu)物頻道。為什么會(huì)產(chǎn)生購(gòu)物頻道？因?yàn)橛脩粼贏PP搜索的時(shí)候會(huì)經(jīng)常在品牌名后加上一個(gè)購(gòu)物商場(chǎng)的副詞，同時(shí)，shopping mall業(yè)態(tài)的高速發(fā)展也讓生活服務(wù)的很多商戶和購(gòu)物的品牌商戶出現(xiàn)在用戶LBS定位的商圈中，因此，產(chǎn)生類似的購(gòu)物內(nèi)容聚合也是順理成章的，同時(shí)也是受線下百貨商場(chǎng)歡迎的，比如近期百盛和點(diǎn)評(píng)的合作。
再舉一個(gè)例子，比如傳統(tǒng)商業(yè)數(shù)據(jù)分析的幾個(gè)核心指標(biāo)：用戶提袋率，爬樓率，轉(zhuǎn)化率等；WiFi探針技術(shù)的應(yīng)用為的是抓住顧客的“爬樓率”，“駐店時(shí)長(zhǎng)”，然后通過(guò)對(duì)“爬樓率”的分析來(lái)提升商場(chǎng)上面樓層的業(yè)績(jī)；獲知顧客的停留時(shí)長(zhǎng)是因?yàn)轭櫩屯Ａ魰r(shí)長(zhǎng)越長(zhǎng)，促單的可能性就越高。這就如同在線上，顧客的平均打開頁(yè)面數(shù)和平均時(shí)長(zhǎng)和轉(zhuǎn)化率有一個(gè)線性的關(guān)系，因此如何加強(qiáng)用戶購(gòu)買行為的相關(guān)性分析，不斷優(yōu)化線下商業(yè)的招商也會(huì)有效提升用戶購(gòu)買的推薦連帶率。比如顧客購(gòu)買第一單以后，我們會(huì)基于顧客已經(jīng)購(gòu)買的行為“及時(shí)推薦”；這就如同電商里面顧客下單后，購(gòu)物車?yán)锏摹巴扑]購(gòu)買”。(購(gòu)物車?yán)锏耐扑]購(gòu)買大家也知道是一個(gè)非常有效的場(chǎng)景)。其實(shí)上面說(shuō)的所有的邏輯都是電子商務(wù)的邏輯，是互聯(lián)網(wǎng)的邏輯——有一個(gè)顧客進(jìn)來(lái)就可以留住他。因此，所有邏輯走下來(lái)會(huì)發(fā)現(xiàn)，B2C電子商務(wù)模式其實(shí)是一個(gè)很高效的模式。如何用成熟的B2C商業(yè)模式改造線下的商業(yè)運(yùn)作效率是一個(gè)很有意思的事。
商業(yè)觀察家：但線上電子商務(wù)公司都在往線下走，從阿里到京東到百度都在大手筆搶占O2O的高地。
閔捷：線上商業(yè)面對(duì)的新局面是互聯(lián)網(wǎng)在往移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)走，但他又沒有學(xué)習(xí)移動(dòng)的“打法”，由此線上商業(yè)需要線下的商業(yè)。所以阿里會(huì)投銀泰。我覺得，到最后已經(jīng)不分PC端還是移動(dòng)端，所有人都是實(shí)時(shí)在線的。
商業(yè)觀察家：現(xiàn)在包括百度、阿里等互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)都在向傳統(tǒng)企業(yè)推出O2O融合的平臺(tái)，傳統(tǒng)企業(yè)如何選擇？
閔捷：線上平臺(tái)和線下企業(yè)的合作往往都合作得不徹底。因?yàn)樵谏虡I(yè)模式上是有沖突的。為什么阿里一定要把銀泰“收掉”？為什么百貨不愿意開放？
阿里跟微信不一樣。阿里有太多的消費(fèi)行為數(shù)據(jù)、消費(fèi)收貨數(shù)據(jù)，現(xiàn)在他需要滲透到線下的商業(yè)，那個(gè)數(shù)據(jù)是單一的，商業(yè)布局更需要的是用戶在賣場(chǎng)內(nèi)以及進(jìn)入前的行為數(shù)據(jù)。對(duì)阿里來(lái)說(shuō)最容易撬動(dòng)的肯定不是供應(yīng)鏈而是金融。比如支付寶里的分期付款、京東的白條業(yè)務(wù)，本質(zhì)上就是信用卡業(yè)務(wù)，為什么銀行都做信用卡業(yè)務(wù)？因?yàn)樾庞每I(yè)務(wù)年匯率高，可以到18%，是一個(gè)消費(fèi)驅(qū)動(dòng)，有消費(fèi)記錄，也安全。
商業(yè)觀察家：線上平臺(tái)和線下企業(yè)的合作不徹底，兩者商業(yè)模式是有沖突的，具體表現(xiàn)在哪？
閔捷：具體表現(xiàn)在他們不是共存亡的。舉個(gè)例子，像海瀾之家，代理商就只是出錢開店的財(cái)務(wù)投資者，店鋪的裝修、人員的培訓(xùn)以及商品更換都由總部做，所以海瀾之家這兩年的增長(zhǎng)特別高?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)常講的是，他們要去顛覆(線下)。這樣，(互聯(lián)網(wǎng)企業(yè))做線下商業(yè)似乎就是為了采集數(shù)據(jù)來(lái)不斷優(yōu)化線上入口，就跟打游戲一樣。線上商業(yè)會(huì)越來(lái)越覺得他是在玩一個(gè)暗地圖的游戲。這(對(duì)于線下商業(yè)來(lái)說(shuō))沒有安全感。由于信息的不對(duì)稱、不透明會(huì)導(dǎo)致線上商業(yè)在合作的過(guò)程中非常謹(jǐn)慎。每一步保留1%，到最后，效果一定會(huì)大打折扣。
O2O做閉環(huán)做“聚合”才能產(chǎn)生顧客黏性
商業(yè)觀察家：百盛等零售企業(yè)和大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的合作也是采取入駐平臺(tái)的方式？
閔捷：不，是聚合。大眾點(diǎn)評(píng)已經(jīng)為這些商場(chǎng)做了一個(gè)“聚合”，能看到服飾鞋包、美食、休閑娛樂，已經(jīng)加載進(jìn)團(tuán)購(gòu)商戶，以及評(píng)論、消息。這很貼切一個(gè)場(chǎng)景——當(dāng)顧客說(shuō)想要去購(gòu)物時(shí)，要去“哪兒”逛？基于過(guò)去已積累下大量的線下用戶數(shù)據(jù)，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)更多的是做用戶的一個(gè)引流，和一個(gè)營(yíng)銷的閉環(huán)。任何營(yíng)銷如果不做閉環(huán)，最后只是一個(gè)信息發(fā)布平臺(tái)，就不會(huì)產(chǎn)生顧客黏性。而移動(dòng)端好玩的一點(diǎn)在于“千人千面”，可以積累很多數(shù)據(jù)，然后企業(yè)基于數(shù)據(jù)做“聚合”。
支付寶9.0升級(jí)還是一個(gè)讓人敬佩的決定，應(yīng)該說(shuō)，也是越來(lái)越多地想突破單一支付這個(gè)場(chǎng)景，更多地滲透到其他生活場(chǎng)景。當(dāng)然，目前還存在不少挑戰(zhàn)，比如在美食里，支付寶的邏輯是“優(yōu)惠商戶”和“全部商戶”?！皟?yōu)惠商戶”類似于團(tuán)購(gòu)商戶，因此支付寶做到這一步還是一個(gè)信息入口。其實(shí)對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，顧客根可能更在乎的是主場(chǎng)景。比如要主場(chǎng)景是“今天要去商場(chǎng)”，那顧客不可能跑完一家商戶店以后再發(fā)現(xiàn)這個(gè)商場(chǎng)在哪兒。而且“刺激手段”只是領(lǐng)一個(gè)折扣的話，顧客因?yàn)檫@個(gè)優(yōu)惠而導(dǎo)入進(jìn)去的轉(zhuǎn)化率應(yīng)該還是需要評(píng)估的。而支付寶已經(jīng)做到最后的商戶詳情頁(yè)了，“二次聚合”的挑戰(zhàn)不小。
商業(yè)觀察家：據(jù)說(shuō)支付寶以后會(huì)把喵街拉入，是不是就能解決場(chǎng)景的問題？
閔捷：喵街的產(chǎn)品體驗(yàn)不錯(cuò)，但是如何解決中立性的問題，平臺(tái)很核心的一點(diǎn)就是有所為有所不為。比如我看到有報(bào)道說(shuō)部分大悅城已經(jīng)不和喵街合作了。百貨很核心的是自收銀的現(xiàn)金流和用戶數(shù)據(jù)。如果放開合作，如何消除百貨對(duì)于用戶數(shù)據(jù)的安全，對(duì)于不被收銀飛單的擔(dān)憂是喵街這樣的產(chǎn)品優(yōu)先需要解決的。
商業(yè)觀察家：您的意思是百貨的商家都有擔(dān)心以后會(huì)被牽制。
閔捷：肯定的，現(xiàn)在百貨的日子已經(jīng)很難受了，但是阿里能發(fā)展起來(lái)，他也是做平臺(tái)的。就比如說(shuō)做物流，他也不會(huì)自己去成立一家快遞公司，始終只是做平臺(tái)的東西。讓專業(yè)的物流公司在平臺(tái)上提供服務(wù)。阿里的平臺(tái)是B2C模式下不知不覺做成的平臺(tái)。
其實(shí)很大一個(gè)原因還是過(guò)去太成功，占電子商務(wù)總量的比例太高。大家都會(huì)很擔(dān)心，把這些放在一個(gè)籃子里的風(fēng)險(xiǎn)。這倒未必是阿里的錯(cuò)。
商業(yè)觀察家：從阿里業(yè)績(jī)報(bào)表也看得出來(lái)，天貓自身的平臺(tái)利潤(rùn)很高，但平臺(tái)上的品牌服飾等商家其實(shí)還是不賺錢的。
閔捷：生態(tài)鏈不好，能存活多久就成了問題。在B2C時(shí)代，阿里的生態(tài)鏈?zhǔn)亲龅米詈玫?。那個(gè)時(shí)候有開放平臺(tái)，有商家平臺(tái)，還有淘拍檔，會(huì)發(fā)現(xiàn)阿里的每一個(gè)服務(wù)都很到位，包括阿里的商學(xué)院體系?，F(xiàn)在阿里有點(diǎn)懈怠了。巨頭看起來(lái)都很大，但“二次創(chuàng)業(yè)”都很難。不能老拿阿里說(shuō)有幾萬(wàn)員工，有多少資源，要仔細(xì)看分到某個(gè)垂直類目上有多少資源可以投入。特別對(duì)于一些垂直平臺(tái)和創(chuàng)業(yè)公司，他們其實(shí)是100% all in在和阿里搶蛋糕。
商業(yè)觀察家：喵街現(xiàn)在在杭州入駐了八家購(gòu)物中心，他已經(jīng)有二十萬(wàn)的用戶。
閔捷：拉新用戶是一方面，核心還是在于用戶的留存和忠誠(chéng)。比如今年春節(jié)期間巨頭都在用電影票的促銷來(lái)拉新，效果很好，但是冷靜下來(lái)還是要看拉新過(guò)來(lái)的用戶的為留存，30天活躍，還是60天活躍。
商業(yè)觀察家：杭州是阿里的大本營(yíng)，出了杭州進(jìn)軍上海、北京的擴(kuò)張會(huì)更難？
閔捷：包括銀泰在全國(guó)的四十多家購(gòu)物中心，喵街也未必可以推的很好。百貨業(yè)過(guò)去是諸侯分割，喵街線上平臺(tái)做得再好，會(huì)增加線下商場(chǎng)的工作量。阿里做喵街是看對(duì)阿里有好處，但對(duì)百貨的好處在哪阿里還要做更多的思考。
商業(yè)觀察家：您還是較看好商家自己去開辟O2O這條路子？
閔捷：倒不是看好，只是從用戶場(chǎng)景來(lái)看，還是需要線下商業(yè)的繁榮。為什么現(xiàn)在海外購(gòu)這么火？因?yàn)楝F(xiàn)在中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)，即消費(fèi)力很強(qiáng)的這部分人沒有辦法把錢花出去。過(guò)去是消費(fèi)房地產(chǎn)，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)想要花錢好像很難。消費(fèi)升級(jí)在未來(lái)幾年一定是主旋律。同時(shí)，這幾年APP興起很多，都是從場(chǎng)景切入，這一波升級(jí)的機(jī)會(huì)其實(shí)有很多。
還有垂直人群。比如說(shuō)我的小孩前段時(shí)間要升初中，我就想周末哪里有補(bǔ)習(xí)班，這就很難找。
其實(shí)現(xiàn)在APP競(jìng)爭(zhēng)也很激烈，每天倒閉的APP也很多，一點(diǎn)不比線下實(shí)體商業(yè)要少。但是APP有時(shí)候倒閉不是壞事，說(shuō)明他在進(jìn)化。按生物規(guī)律，進(jìn)化慢的物種一定會(huì)有活下來(lái)的，但是活下來(lái)的非常少。自我進(jìn)化、自我淘汰越來(lái)越快的物種生存率越強(qiáng)。
商業(yè)觀察家：傳統(tǒng)企業(yè)跟大眾點(diǎn)評(píng)這樣的第三方平臺(tái)的合作反而是機(jī)會(huì)？
閔捷：對(duì)，但是第三方平臺(tái)反而要考慮能不能守住。微信這幾年確實(shí)做的不錯(cuò)，只做“連接”，騰訊原來(lái)的“微購(gòu)物”也全部都停掉了。微信是API平臺(tái)。如果大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)也這樣為商戶服務(wù)，輸出的是一個(gè)VPI的共享用戶數(shù)據(jù)，共同為用戶服務(wù)，這會(huì)更有價(jià)值。
大數(shù)據(jù)核心價(jià)值在于“場(chǎng)景數(shù)據(jù)”
商業(yè)觀察家：線上電子商務(wù)企業(yè)比如阿里巴巴在拉攏線下合作伙伴說(shuō)的最多的價(jià)值是可以給線下商業(yè)輸出“大數(shù)據(jù)”，阿里本身積累幾十億個(gè)商品，幾億消費(fèi)者的消費(fèi)數(shù)據(jù)。
閔捷：大數(shù)據(jù)比較有價(jià)值的是場(chǎng)景數(shù)據(jù)，其實(shí)阿里最欠缺的就是場(chǎng)景數(shù)據(jù)，這就像中國(guó)的GDP數(shù)據(jù)，再好的CPI還得看老百姓自己的真實(shí)感受是什么。
商業(yè)觀察家：場(chǎng)景數(shù)據(jù)具體是指？
閔捷：比如不能簡(jiǎn)單的看一個(gè)人在淘寶上的購(gòu)買記錄，就定義他是一個(gè)什么樣的畫像。以前做信用的時(shí)候，支付寶的信用是很容易做的，淘寶的畫像是很難做的。因?yàn)橹Ц妒且粋€(gè)場(chǎng)景，而且是一個(gè)特別單一的場(chǎng)景，就比較容易，但不適合很多方面地去用他。但可以做“場(chǎng)景打通”，可以知道這個(gè)人今天用支付寶。騰訊為什么現(xiàn)在推打車服務(wù)，又是點(diǎn)評(píng)，他就是不斷地在切入用戶的場(chǎng)景。
商業(yè)觀察家：線下商業(yè)應(yīng)該積累和分析哪些數(shù)據(jù)？
閔捷：首先是看交易筆數(shù)、平均客單價(jià)、爬樓率、停留時(shí)長(zhǎng)。同時(shí)，還可看哪些品類能產(chǎn)生客流，哪些品類能產(chǎn)生交易利潤(rùn)。這些分析做完以后，會(huì)發(fā)現(xiàn)雖然顧客在逛的時(shí)候都是一樣的，但結(jié)果不一樣。包括品牌購(gòu)買，所以在招商的時(shí)候也要分析哪些品牌是吸引客流的品牌，哪些品牌是容易產(chǎn)生連帶銷售，提升客單價(jià)的品牌。類似這樣的，數(shù)據(jù)是一個(gè)結(jié)果，還要去倒推數(shù)據(jù)結(jié)果的脈絡(luò)。
商業(yè)觀察家：這樣的結(jié)果出來(lái)后可以幫助商場(chǎng)做哪些事？
閔捷：可以導(dǎo)出商場(chǎng)的布局，還有陳列，包括要主推哪些品牌。做移動(dòng)端就要有分析。做促銷是為什么？是為客人來(lái)？哪些是吸引客流的商品品牌？哪些是真正能產(chǎn)生利潤(rùn)的品牌？哪些是拉升客單價(jià)的品牌？客群是會(huì)流失的。
商業(yè)觀察家：那為什么包括銀泰商業(yè)在投入很大后，官網(wǎng)仍然是一座“線上死城”？
閔捷：這個(gè)事情需要很長(zhǎng)時(shí)間。(電商)隨便砸個(gè)坑就可以出油的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了?，F(xiàn)在要精益化運(yùn)營(yíng)，要做到持續(xù)，至少保證要比別人死的慢。時(shí)間維度要放長(zhǎng)。
百貨不要想著先去做買手，先把單品管理做好，要清楚每天的交易里哪些人買了哪些商品，他的顏色尺碼價(jià)格，哪些是打折商品，哪些是不打折商品。過(guò)去百貨做促銷都是整場(chǎng)促銷，現(xiàn)在這種方式已經(jīng)沒有任何意義了，除了拼力度。最后會(huì)發(fā)現(xiàn)，想買的人，要買的商品在被動(dòng)打折；不想買的人占了一次便宜以后，下次沒便宜占，他也不回來(lái)。
商業(yè)觀察家：現(xiàn)在傳統(tǒng)商超在以移動(dòng)端為主，PC端也沒放棄，他們還有機(jī)會(huì)嗎？
閔捷：做PC已經(jīng)沒意義了，往移動(dòng)端走還是有機(jī)會(huì)的。具體怎么做？首先要解決你的服務(wù)半徑，進(jìn)店的客人，包括生活半徑、品類分析，因?yàn)闆]有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之前這些數(shù)據(jù)是不透明的。
本身效率特別高的行業(yè)是不需要去改變的。當(dāng)門店到達(dá)一個(gè)程度以后，實(shí)體門店就是一個(gè)中轉(zhuǎn)站。就像以前做物流理論一樣的，最有效的發(fā)貨一定是區(qū)域物流中心發(fā)貨而不是門店發(fā)貨。移動(dòng)端有個(gè)好處，用戶一旦產(chǎn)生黏性，就是可以持續(xù)的。
商業(yè)觀察家：線上線下未來(lái)的演化會(huì)有可預(yù)見的趨勢(shì)嗎？
閔捷：未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)是線上的巨頭會(huì)慢慢集中，線下的品牌會(huì)減少，但是線下的品牌也會(huì)慢慢“聚合”。就像現(xiàn)在的專車服務(wù)，已經(jīng)慢慢的有差異化了。零售業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)，SKU太多，但是因?yàn)殚L(zhǎng)，才會(huì)“架”起來(lái)；因?yàn)殡y，所以沒有完全被顛覆掉。
商業(yè)觀察家：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展路徑跟B2C電商的發(fā)展軌跡類似？
閔捷：會(huì)類似，但是APP的集中度會(huì)更高，會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多場(chǎng)景，每個(gè)場(chǎng)景大家就會(huì)找到他獨(dú)立存在的價(jià)值。
商業(yè)觀察家：說(shuō)到大數(shù)據(jù)，對(duì)電商而言截至目前似乎還是很常態(tài)化的一些運(yùn)用，比如用于推出一些爆款商品，但最常用的營(yíng)銷還是價(jià)格戰(zhàn)。
閔捷：因?yàn)槭袌?chǎng)太大了。也會(huì)推一些日貨，但最后的拉動(dòng)還是靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)靠促銷。
技術(shù)驅(qū)動(dòng)用戶體驗(yàn)提升還是零售市場(chǎng)的空白點(diǎn)
商業(yè)觀察家：驛氪這家公司是基于怎樣的發(fā)展理念？要找什么樣的市場(chǎng)空間？
閔捷：在移動(dòng)方面是以微信為主要入口。再加上CRM就是客戶關(guān)系管理。但是客戶關(guān)系管理的維度跟以前不一樣，除了品牌關(guān)系維度，更關(guān)注的是線下實(shí)體門店的CRM怎么落地。既能從總部維度看到整個(gè)公司會(huì)員資產(chǎn)的總量以及分門店會(huì)員盤點(diǎn)情況，也能使實(shí)體門店的經(jīng)營(yíng)者看到他服務(wù)的消費(fèi)者，以此形成一個(gè)內(nèi)部循環(huán)的客戶營(yíng)銷平臺(tái)。我們的用戶是傳統(tǒng)零售企業(yè)。
商業(yè)觀察家：您說(shuō)線下的消費(fèi)者資產(chǎn)被忽視，您覺得這是傳統(tǒng)零售企業(yè)的一大痛點(diǎn)？
閔捷：我希望提升他們線下的經(jīng)營(yíng)管理能力，還有幫他們對(duì)接超級(jí)APP，比如像大眾點(diǎn)評(píng)這樣的超級(jí)APP，幫他們找到新的入口。
商業(yè)觀察家：作為創(chuàng)業(yè)公司，市場(chǎng)怎么看待驛氪？
閔捷：聯(lián)想控股旗下的聯(lián)想之星投了天使輪，聯(lián)想控股剛剛在香港上市，其主要也是做產(chǎn)業(yè)布局，而且他比較喜歡看傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)自己來(lái)做升級(jí)，完成迭代式的創(chuàng)新有點(diǎn)難。所以我自己也希望通過(guò)驛氪的創(chuàng)業(yè)能做點(diǎn)幫助傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)降低創(chuàng)新迭代成本的事。前期選擇服裝行業(yè)切入的原因也是因?yàn)橐粋€(gè)是我過(guò)去的行業(yè)積累，再加上本身這個(gè)品類會(huì)員忠誠(chéng)度較高，需要提升的是會(huì)員互動(dòng)和營(yíng)銷的效率和精準(zhǔn)率。
商業(yè)觀察家：但是在做類似驛氪業(yè)務(wù)的公司還是蠻多的。很多公司都能幫傳統(tǒng)企業(yè)搭建線上平臺(tái)，驛氪的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪？
閔捷：大家都做才有可能把這個(gè)產(chǎn)業(yè)做起來(lái)，其實(shí)每個(gè)公司99%是一樣的，差異就在那一個(gè)點(diǎn)上。我們比較好是因?yàn)槲覀儾皇菑墓緦用?，而是從?shí)際離消費(fèi)者最近的門店層面。我一直認(rèn)為過(guò)去門店的價(jià)值被低估。品牌的溫暖畢竟離消費(fèi)者太遠(yuǎn)。所以還是門店以及門店的專業(yè)服務(wù)人員，如何給他們做好工具，提升他們的服務(wù)效率，這也是我們會(huì)持續(xù)努力的方向。
商業(yè)觀察家：但一些服裝企業(yè)在線上線下融合轉(zhuǎn)型上已經(jīng)“玩出彩”，比如優(yōu)衣庫(kù)。驛氪能幫他們做什么？
閔捷：優(yōu)衣庫(kù)的成功就在把門店和會(huì)員的互動(dòng)做的很成熟，優(yōu)衣庫(kù)覺得O2O是眾多消費(fèi)者體驗(yàn)的一個(gè)，沒必要把這一件事“大喊大叫”。服裝市場(chǎng)空間很大。包括連鎖的街鋪有2.5萬(wàn)億的市場(chǎng)，這還不包括街邊小店。第二就是服裝企業(yè)的品牌門店連鎖率也較高，服裝不少品牌旗下都是超過(guò)幾千家連鎖門店。服裝行業(yè)的成熟度也比較高。服裝導(dǎo)購(gòu)的從業(yè)素質(zhì)其實(shí)也蠻高，服裝消費(fèi)頻次比餐飲要高。用技術(shù)驅(qū)動(dòng)用戶體驗(yàn)提升，這是空白點(diǎn)。(來(lái)源：商業(yè)觀察 文/顏菊陽(yáng)；編選：）
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