個(gè)人明星到團(tuán)隊(duì)Leader，你必須掌握的思維和技巧
四種管理思維
1. 自律
第一個(gè)思維自于你的Self-leadership的部分，它是你成為T(mén)eam-leader的要素之一，就是自律。有的時(shí)候我們很多的管理者認(rèn)為我已經(jīng)成為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的Leader了，所以我做不到?jīng)]關(guān)系，我只要要求底下的團(tuán)隊(duì)做到就可以了。
當(dāng)你成為一個(gè)自律的管理者的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)才能夠從心里面認(rèn)同你，如果你說(shuō)的你自己都做不到的話(huà)，那對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)講，他們也會(huì)做得越來(lái)越不好，自律是凝聚團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)。那么自律主要體現(xiàn)在哪幾個(gè)方面呢？一是你的身心的健康，第二個(gè)要反求諸己，激勵(lì)他人。
管理者經(jīng)常會(huì)跟你的團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生沖突，當(dāng)產(chǎn)生沖突的時(shí)候，很多人的第一反應(yīng)就是我認(rèn)為道理是這樣，所以你就應(yīng)該這樣。但是在管人的時(shí)候最害怕的就是理所當(dāng)然，就是這個(gè)事我能做好，你為什么做不好？這個(gè)事我明明跟你說(shuō)了，你為什么就沒(méi)做？但是有沒(méi)有想過(guò)你跟他說(shuō)的時(shí)候說(shuō)得到位嗎？說(shuō)清楚了嗎？比如說(shuō)你給他交代一個(gè)任務(wù)，你說(shuō)了時(shí)間嗎？你了不了解他有沒(méi)有困難，你能不能夠再換在他的角度想一想？
第三個(gè)是拒絕誘惑。對(duì)于管理者，一定要意識(shí)到你在整個(gè)律所當(dāng)中，你的角色和根基是什么。你的角色和根基是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)，支持你的團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，這是你最核心的部分。如果有其他的部分干擾你的話(huà)，那往往那些干擾因素會(huì)影響你這兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)的完成，這個(gè)時(shí)候你就要去拒絕它。
另外，要做到勝不驕敗不餒。很多管理者剛剛成為管理者的時(shí)候特別容易張口就來(lái)，遇到一個(gè)案子敗了就開(kāi)始埋怨「都是因?yàn)槟阍趺丛趺礃?，都是因?yàn)樗趺丛趺礃?/strong>」。這些事情對(duì)士氣的打擊是極大的。這個(gè)時(shí)候其團(tuán)隊(duì)最想看到你的是什么？就是當(dāng)勝了，你的團(tuán)隊(duì)開(kāi)始飄飄然，不扎實(shí)的時(shí)候，你潑一盆冷水，說(shuō)我們其實(shí)離下一個(gè)目標(biāo)還遠(yuǎn)著呢，我們離成為業(yè)界的高手還遠(yuǎn)著呢。但是敗了，你要說(shuō)，其實(shí)我們?cè)谶@個(gè)過(guò)程當(dāng)中付出了努力，同時(shí)我們積累了一個(gè)新的例子，如果我們下一次再遇到這類(lèi)事情就會(huì)好很多，這才是管理者要起到的主心骨的作用，如果起不到這樣的主心骨，要你何用？
2. 3O法則
第一個(gè)O：Object，目標(biāo)。
第二個(gè)O：Output，成果。
第三個(gè)O：Outcome，成效。
實(shí)際上任何一個(gè)工作你布置下去，最重要的是希望得到后面這個(gè)成效。大家平時(shí)可能更多地關(guān)注成果，例如在辦案過(guò)程中的卷宗、證據(jù)、裁判文書(shū)等等，但是對(duì)于目標(biāo)和成效關(guān)注得較少。事實(shí)上，我們的目標(biāo)是勝訴，而成效是無(wú)論結(jié)果如何，當(dāng)事人滿(mǎn)意而且團(tuán)隊(duì)能力得到了提升或者為業(yè)界提供了一個(gè)范例。大家往往更關(guān)注成果，而忽視了目標(biāo)和成效。
3. 換位思考
換位思考涉及到了對(duì)人的激勵(lì)。我們剛剛講3O其實(shí)是講到任務(wù)的管理，換位思考講到的是對(duì)人的激勵(lì)。
大部分人在一個(gè)組織里面需要公平，成就和情誼。對(duì)于管理者來(lái)講，想清楚你團(tuán)隊(duì)的需求，然后待遇留人、事業(yè)留人、感情留人。很多律所的主任會(huì)來(lái)跟我講，我們的薪酬一點(diǎn)也不低，我們獎(jiǎng)金的機(jī)制也不錯(cuò)，為什么人還會(huì)走？這就是這里面講的這個(gè)道理，就是你的待遇留人是做得不錯(cuò)，反過(guò)頭來(lái)，你的事業(yè)空間夠不夠？
4. 團(tuán)隊(duì)成就感
對(duì)于管理者來(lái)講，你的第一要?jiǎng)?wù)就是讓你的團(tuán)隊(duì)獲得成就感，我們這里有一個(gè)圖表:
這是赫茲伯格的雙因素激勵(lì)理論，他把激勵(lì)因素分成兩種，一種是激勵(lì)的，一種是保健的。
保健，舉個(gè)例子，比如說(shuō)你們公司的食堂做得特別好，你剛進(jìn)去很高興，但是五年以后你會(huì)僅僅因?yàn)槭程米龅锰貏e好而不離開(kāi)嗎？不會(huì)。所以說(shuō)保健因素就是說(shuō)你要做到足夠好，但是做得再好，對(duì)于人的激勵(lì)性沒(méi)有太大幫助，做過(guò)了，是成本更大，而并沒(méi)有帶來(lái)足夠的效應(yīng)。
那么從這個(gè)圖里面來(lái)講的話(huà)，什么東西影響員工滿(mǎn)意？81%的是激勵(lì)因素，而只有19%的是保健因素。也就是說(shuō)當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)有人很明顯不滿(mǎn)的時(shí)候，你要看一看是不是你的保健因素不足了。當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新激情不夠的時(shí)候，你要看一看你的激勵(lì)因素出了什么問(wèn)題。
團(tuán)隊(duì)Leader常用的六個(gè)小工具
1. 了解團(tuán)隊(duì)成員的天生個(gè)性
在座的各位有多少人了解自己的天生個(gè)性和自己團(tuán)隊(duì)成員的天生個(gè)性？絕大部分的工作場(chǎng)景里，團(tuán)隊(duì)之間互相不了解彼此的天生個(gè)性，只能從一些言語(yǔ)或者行為簡(jiǎn)單地去判斷他是一個(gè)什么樣的人。但實(shí)際上有很多的工具可以幫助你去了解團(tuán)隊(duì)成員的天生個(gè)性，當(dāng)你知道他是這一類(lèi)人的時(shí)候，你就理解了他為什么有這樣的言行，從而與他更好地溝通。
了解別人的天生個(gè)性有一個(gè)非常簡(jiǎn)單的工具，叫4D系統(tǒng)。這個(gè)來(lái)自于美國(guó)挑戰(zhàn)者號(hào)當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目主任，它的核心講的是通過(guò)我的評(píng)估之后，人可以分成四類(lèi)，展望型、培養(yǎng)型、包容型和指導(dǎo)型。
那么展望型（藍(lán)色）的人，通常是用邏輯來(lái)做決策，然后用直覺(jué)來(lái)收集信息。他的長(zhǎng)處在于創(chuàng)造力，但是他的短板在于多變，讓周?chē)娜撕懿贿m應(yīng)。綠色的人是以情感做出決策，以直覺(jué)搜集信息，他很快能夠做出一些判斷，但他更關(guān)注情感，特別是一些終極關(guān)懷。比如說(shuō)訴訟律師就是要幫助找到公平。黃色的人特別關(guān)注建立良好關(guān)系，他通過(guò)細(xì)節(jié)來(lái)收集信息，同時(shí)他是通過(guò)情感來(lái)做出決策，他們通常會(huì)關(guān)注我跟這群人在一起工作，我很開(kāi)心，所以我不愿意離開(kāi)這個(gè)所。橙色的優(yōu)勢(shì)在于行動(dòng)力，他通過(guò)邏輯并且通過(guò)細(xì)節(jié)來(lái)收集信息，通過(guò)邏輯來(lái)做決定。他往往特別關(guān)注流程、計(jì)劃，對(duì)于變化不太能接受。
4D系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)人人都要成為4D全能的人，盡量掌握這個(gè)四個(gè)顏色的優(yōu)點(diǎn)，屏蔽我天生的一些缺陷。
2. 為什么你的團(tuán)隊(duì)與你不親近
喬哈里窗，我們也把它叫溝通視窗，這個(gè)窗戶(hù)是兩個(gè)象限，一個(gè)是我知，另外一個(gè)是他人知。我知道的別人也知道的叫公開(kāi)窗；我知道別人不知道，是隱私；別人知道，我不知道，是盲區(qū)。比如說(shuō)你的急躁已經(jīng)影響到你的工作團(tuán)隊(duì)，你經(jīng)常去批評(píng)人，還覺(jué)得特別是為了人好，會(huì)影響到你的團(tuán)隊(duì)的士氣。在這樣的情況下，你認(rèn)為你還不需要調(diào)整，但是別人已經(jīng)認(rèn)為你到了一個(gè)臨界點(diǎn)必須得去調(diào)整，這就是你的盲區(qū)。別人也不知道，你也不知道的叫做潛力區(qū)。
如果你要拉近你跟團(tuán)隊(duì)的距離，就要擴(kuò)大你的Open的象限，讓你的團(tuán)隊(duì)更親近。
適度公開(kāi)「隱私」的象限，通過(guò)反饋縮小「盲區(qū)」。然后去做一些領(lǐng)導(dǎo)力的調(diào)整、風(fēng)格的調(diào)整，有利于提升團(tuán)隊(duì)的親密度。
3. 如何避免總是成為救火者
避免成為救火者最重要的就是時(shí)間管理。
我們都知道這個(gè)重要緊急矩陣，但是你不要光把它分出來(lái)，重要緊急的，要先做，重要不緊急的，往后排一排，不重要不緊急的，刪掉。不是這么簡(jiǎn)單。我們要盡量把你的時(shí)間，分配到重要但不緊急的事情上去。
重要而不緊急的事情如果不去做，就會(huì)去救火。因?yàn)槟銢](méi)有花時(shí)間在你的流程梳理上，標(biāo)準(zhǔn)模板的梳理上，所以你就天天要去處理你的團(tuán)隊(duì)做得不標(biāo)準(zhǔn)的東西，天天這里出錯(cuò)，那里出錯(cuò)。我舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，之前我們處理招聘事項(xiàng)的人總是換，我每一次都得教來(lái)做這個(gè)事情的人怎么處理。我就花時(shí)間做了一張表格，把入職要做事情，要簽的文件，所有要辦的賬號(hào)等等做成一個(gè)表格。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)任何一個(gè)人來(lái)，都能達(dá)到我的基本標(biāo)準(zhǔn)。越到高的level，越要花到你的重要而不緊急的事情上。
4. 如何處理沖突時(shí)刻
沖突時(shí)刻你選擇口不擇言，還是沉默不語(yǔ)？有一個(gè)小工具可以幫助你，我們叫ABCC法。
A（Aware）覺(jué)察。當(dāng)沖突來(lái)臨的時(shí)候，不要急于張口，先停一下，想一下你現(xiàn)在是在做什么？你是處于一個(gè)什么樣的狀態(tài)，你是直接就下了一個(gè)判斷嗎？比如說(shuō)你布置一個(gè)任務(wù)，希望你的團(tuán)隊(duì)成員晚上就加急給你，他可能說(shuō)今天晚上我可能給不了，你馬上就會(huì)假設(shè)他不勤奮，對(duì)工作投入不夠，根本就不想成長(zhǎng)。但是你有沒(méi)有停下來(lái)想一想？也許他今天晚上真的已經(jīng)約了事情，而且他判斷通過(guò)明天的加急，他是來(lái)得及響應(yīng)這個(gè)要求的。
B（Breathe）深呼吸。當(dāng)你深呼吸，你的大腦就安靜了，這個(gè)靜，有助于避免你口不擇言。
C（Curiosity）好奇。「我是否了解所有的事實(shí)，到底發(fā)生了什么」沒(méi)有好奇，直接作出假設(shè)和判斷，就封閉了你們溝通的任何可能，沖突只能升級(jí)，不會(huì)平緩。
C（Choose）選擇。你可以選擇放棄，或者選擇認(rèn)同，選擇說(shuō)服他或者選擇給他一個(gè)資源支持，或者選擇把這個(gè)工作任務(wù)調(diào)換給其他現(xiàn)在有時(shí)間的人，這都是你的選擇，你有很多的選擇，而不是唯一選擇。
ABCC法有助于幫助你去處理這種沖突。在沖突時(shí)刻不要口不擇言，口不擇言是最容易傷害團(tuán)隊(duì)成員跟你的信任關(guān)系的。
5. 學(xué)會(huì)布置任務(wù)
我們來(lái)說(shuō)一個(gè)簡(jiǎn)單的故事，上級(jí)說(shuō)這個(gè)工作就交給你辦了，下級(jí)就說(shuō)好沒(méi)問(wèn)題。但是回去他悶頭苦想，特別苦惱，其實(shí)我根本就不會(huì)，那這個(gè)原因在哪里？原因其實(shí)不在于你的隊(duì)員，而在你自己，因?yàn)槟悴贾萌蝿?wù)沒(méi)說(shuō)清楚。
我們來(lái)看這樣一個(gè)例子，都是要從A地去B地，第一組的人既不知道村莊的名稱(chēng)，也不知道路有多遠(yuǎn)，只要告訴他跟著導(dǎo)游走就OK了；第二組知道名字知道路段，但是過(guò)程當(dāng)中沒(méi)有里程碑；第三組知道名字知道路程，而且每隔一公里就有指示牌。當(dāng)你是用第一種方式布置任務(wù)的時(shí)候，你的團(tuán)隊(duì)成員一定會(huì)做很多無(wú)用功，然后你還會(huì)抱怨他，你怎么沒(méi)有查詢(xún)的能力，你怎么不來(lái)找我？
我們希望所有的團(tuán)隊(duì)的leader一定要學(xué)會(huì)像第三組那樣去布置任務(wù)，布置任務(wù)的工具就是SMART，這個(gè)工具在管理界已經(jīng)熟得不能再熟了，是一個(gè)極基礎(chǔ)的工具。
S-Specific 目標(biāo)必須是具體的，明確的；
M-Measurable 目標(biāo)必須是可以衡量的；
A-Attainable 目標(biāo)必須是可以達(dá)到的；
R-Relevant 目標(biāo)必須是實(shí)際的且與其他目標(biāo)有相關(guān)性；
T-Time-based 目標(biāo)必須有明確的截止期限。
6. 正式反饋員工表現(xiàn)
你對(duì)你的員工是隨口評(píng)價(jià)還是正式反饋？經(jīng)常也有人說(shuō)我經(jīng)常反饋，我昨天才跟他說(shuō)哪一件事做得很漂亮，但是你要知道，隨口反饋過(guò)于碎片化。我們的建議是定期地要做正式反饋，一個(gè)季度、半年或者一年，最少一年，必須要有一個(gè)正式反饋。
反饋的時(shí)候他需要說(shuō)三點(diǎn)：第一點(diǎn)是他的工作成果；第二個(gè)說(shuō)亮點(diǎn)，在總結(jié)亮點(diǎn)的過(guò)程當(dāng)中，他自己也在提煉總結(jié)，提高總結(jié)提煉能力，同時(shí)也能幫助你去發(fā)現(xiàn)他的優(yōu)勢(shì)，第三個(gè)說(shuō)改進(jìn)計(jì)劃和所需支持，這一點(diǎn)也很重要，一個(gè)人要不斷地去成長(zhǎng)，一定要有下一個(gè)階段的改進(jìn)計(jì)劃，需要什么資源支持也要及時(shí)提出。
怎么反饋也是三個(gè)點(diǎn)，第一點(diǎn)你要評(píng)價(jià)他的貢獻(xiàn)而不是過(guò)程，第二個(gè)肯定優(yōu)點(diǎn)以及努力，第三個(gè)指出方向并且給予具體的支持。
這些工具別看簡(jiǎn)單，我們?cè)诤芏嗟慕M織屢試不鮮，非常有效，這么做下來(lái)以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的信任度上來(lái)了，上進(jìn)心上來(lái)了，團(tuán)隊(duì)的對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)、不足的認(rèn)識(shí)也更有深度了，領(lǐng)導(dǎo)力的訓(xùn)練就像舉重一樣，你不可能第一天就能舉到世界冠軍，一定是慢慢地從小的方面開(kāi)始練習(xí)，積累你的肌肉，使得你的管理能力越來(lái)越強(qiáng)大，成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，一個(gè)優(yōu)秀的leader。
初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力提升指南
如非必要，勿增管理。
管理對(duì)于企業(yè)以及管理者是有難度的。管理的模型運(yùn)用起來(lái)，需要技巧，也需要打磨的過(guò)程。組織規(guī)模比較小，或者對(duì)管理的理解比較淺薄的時(shí)候，我建議管理簡(jiǎn)單一點(diǎn)。
初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，或者小規(guī)模團(tuán)隊(duì)，對(duì)管理的理解或者說(shuō)對(duì)管理的應(yīng)用，也可以簡(jiǎn)化為三點(diǎn)：
第一，要有共同的調(diào)性。就是整個(gè)組織的調(diào)性，在組織初創(chuàng)之際，一定要建立自己的調(diào)性。否則之后的調(diào)整反而會(huì)對(duì)組織造成損傷。
調(diào)性要包含這三個(gè)維度，分別是：解構(gòu)主義的思維方式、匹配的風(fēng)格和性感的溫度。
首先，解構(gòu)主義的思維模式，是指看待問(wèn)題的時(shí)候是否以理性和邏輯為標(biāo)準(zhǔn)。分析問(wèn)題的時(shí)候是否能以數(shù)據(jù)和模型作為拆解的方式，逐層進(jìn)行。對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員也要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。比如說(shuō)我的標(biāo)準(zhǔn)是，團(tuán)隊(duì)成員一定在自己的崗位上，能把自己的工作做好，我叫他叫百分之一百的完成，除此之外，需要和團(tuán)隊(duì)成員之間進(jìn)行有效的互補(bǔ)。
其次，小規(guī)模團(tuán)隊(duì)要有匹配的風(fēng)格。
另外，小規(guī)模團(tuán)隊(duì)要有性感的溫度。創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，應(yīng)該更多地關(guān)注人，而非關(guān)注事；或者說(shuō)在關(guān)注事情的過(guò)程中，更應(yīng)該關(guān)注人。我組建團(tuán)隊(duì)時(shí)的一個(gè)小標(biāo)準(zhǔn)，是我的團(tuán)隊(duì)成員要有共同的標(biāo)簽：第一個(gè)標(biāo)簽是善良；第二是邏輯清楚；第三是具備基礎(chǔ)技能。
團(tuán)隊(duì)初創(chuàng)的時(shí)候，怎么能讓成員感受到這個(gè)調(diào)調(diào)？我的原則是一定要找志同道合的人，寧缺毋濫。創(chuàng)業(yè)的路徑非常漫長(zhǎng)，如果不能找到志同道合的人，走下來(lái)會(huì)特別的艱辛。
第二點(diǎn)就是需要明確的認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)。初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)很明顯：第一，事情很多人很少。為什么不愿意擴(kuò)編制呢？因?yàn)槲覀兪且?jīng)過(guò)在一起打磨的一個(gè)過(guò)程。初始狀態(tài)下，要明顯能感知到他的狀態(tài)。每個(gè)人一定首先在自己的技能維度，在某一項(xiàng)技能上，某一兩個(gè)維度的技能上，比別人強(qiáng)悍。
第二，有協(xié)作的認(rèn)知。一定要明確告訴自己或者團(tuán)隊(duì)成員那個(gè)事情能不能做，不能做的時(shí)候需要什么樣的資源，或者做不出來(lái)向團(tuán)隊(duì)成員求助，不要自己一個(gè)人在那試錯(cuò)。
第三，保證年輕成員的開(kāi)心與成長(zhǎng)。我現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)幾乎全是90后，和我之前工作的成員之間相比有很大差別，就在于他們不僅是為了收入而為你工作，他們很簡(jiǎn)單，就是開(kāi)心、有成長(zhǎng)、有認(rèn)可。一個(gè)組織里面，其實(shí)要讓每個(gè)人都過(guò)得很開(kāi)心，這是成長(zhǎng)的前提。
第四，團(tuán)隊(duì)一定有一個(gè)老師。調(diào)性其實(shí)是組織的DNA，有內(nèi)核還不夠，需要一個(gè)老師來(lái)把模型打磨出來(lái)。老師難做，愛(ài)為人師，但是不見(jiàn)得分享的每一個(gè)東西都是適用的。因?yàn)楣芾碓诿總€(gè)階段都不太一樣，底層的東西可能會(huì)相通，只是按照底層的思路重新再搭建。不同的團(tuán)隊(duì)的基因不一樣，所處階段也不一樣，不需要照搬管理的套路。為什么說(shuō)“老師難做”？律已很容易，只要自己是足夠自律的人；但是律人特別困難，面對(duì)對(duì)方有沒(méi)有底氣，有沒(méi)有勇氣，有沒(méi)有耐心？
同時(shí)，授權(quán)特別的重要，業(yè)務(wù)前沿負(fù)責(zé)人一定要把權(quán)力送到業(yè)務(wù)第一線(xiàn)，才可能了解這種實(shí)時(shí)變化的業(yè)務(wù)狀態(tài)。比授權(quán)更難得的是接納分歧，團(tuán)隊(duì)之間一定有矛盾，管理者和團(tuán)隊(duì)成員之間也有矛盾，團(tuán)隊(duì)成員之間也有矛盾。特別重要的是，容忍不了別人挑戰(zhàn)你的權(quán)威，很多年輕人有想法，就一定要說(shuō)出來(lái)，用邏輯和理性來(lái)說(shuō)服你。
第三，能把隱性知識(shí)傳授給團(tuán)隊(duì)成員。無(wú)論是傳授系統(tǒng)的方法論，還是潛移默化施加影響。
我鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)里有兩個(gè)獨(dú)立：
一是有獨(dú)立的人格，能獨(dú)立地去完成任務(wù)。
二是有獨(dú)立的觀點(diǎn)，要團(tuán)隊(duì)成員拿出自己的思考，拿出自己的總結(jié)。
整個(gè)團(tuán)隊(duì)是要互相認(rèn)可、相互學(xué)習(xí)，團(tuán)隊(duì)成員有自身的特點(diǎn)，每個(gè)人的工作方式、工作模型、工作方法全都不一樣，彼此之間一定要有相互磨合的過(guò)程。有一個(gè)新名詞叫扎心，作為leader，一定要能成為一個(gè)老鐵，敢真的去面對(duì)你的團(tuán)隊(duì)成員，勇敢的告訴他什么事情做得不好，同時(shí)也要團(tuán)隊(duì)成員告訴領(lǐng)導(dǎo)者，而不是做老好人。初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，真誠(chéng)是最基本的要求。管理者要勇敢地做“老鐵”，扎一扎團(tuán)隊(duì)成員的心，也讓團(tuán)隊(duì)成員扎你一下，越痛收獲越大。
最后，希望你的團(tuán)隊(duì)是一支戰(zhàn)無(wú)不勝的羅馬步兵方陣：彼此協(xié)同、作戰(zhàn)一致、訓(xùn)練有素，每個(gè)人技能都很強(qiáng)悍，一起向前、一起殺敵，我們的團(tuán)隊(duì)也應(yīng)該如此。
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