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3．供應(yīng)方的集中程度集中在這里就是壟斷的意思。供應(yīng)商相對(duì)集中，不買它就沒有其他的選擇，所以它就可以把價(jià)格提高。這樣企業(yè)就降低了成本，利潤(rùn)就提高了。4．購買批量如果批量比較大，對(duì)供應(yīng)商來講，影響程度就比較高，這時(shí)供應(yīng)商的談判地位就比較弱，他必然要考慮如何讓步。5．供應(yīng)商和企業(yè)在行業(yè)中相互的轉(zhuǎn)換成本企業(yè)要轉(zhuǎn)換去使用替代品，代價(jià)也就是轉(zhuǎn)換成本有多高？如果供應(yīng)商不供應(yīng)給你，而供應(yīng)給其他企業(yè)，他也有一個(gè)轉(zhuǎn)換成本的問題，這個(gè)代價(jià)有多高？相互都存在一個(gè)轉(zhuǎn)換的問題。6．與行業(yè)內(nèi)購買總量和成本的相互關(guān)系總量比較大，而購買量比較小，這樣對(duì)供應(yīng)商來講，成本付出不高，容易使他處于一種壟斷地位。7．投入對(duì)成本或差別化的影響購買一個(gè)產(chǎn)品，或者材料，這個(gè)投入對(duì)企業(yè)形成低成本、或者形成差別化的戰(zhàn)略有多大影響？例如用鋼材生產(chǎn)船舶，非它不可，這就會(huì)使船廠對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生依賴性，這是一個(gè)很典型的例子。8．縱向整合的威脅例如企業(yè)是生產(chǎn)葡萄酒的，它對(duì)葡萄園來進(jìn)行一種整合，防范葡萄園在葡萄的供應(yīng)、價(jià)格、品種方面形成壟斷而抬高價(jià)格；作為生產(chǎn)香煙的，要對(duì)煙草的生產(chǎn)進(jìn)行整合，目前是專賣，這樣企業(yè)給生產(chǎn)煙草的農(nóng)民提供煙種、化肥，保證自己優(yōu)先獲得原材料。購買方因素1．客戶與企業(yè)的集中程度供應(yīng)方、購買方是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的重要因素。不過購買方所考慮的因素和供應(yīng)方是相輔相成的。企業(yè)和供應(yīng)方的關(guān)系應(yīng)是購買和供應(yīng)的關(guān)系。例如客戶和企業(yè)，如果壟斷程度過高，只有少量幾個(gè)客戶，那么他們的談判地位就高，使企業(yè)不得不遵循他的要求——要求你降低價(jià)格，否則我不買。這樣企業(yè)在成本保持不變的情況下，利潤(rùn)下降了。2．客戶與企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本企業(yè)不供應(yīng)這個(gè)客戶，而供應(yīng)其他的客戶；客戶不買企業(yè)的產(chǎn)品，買其他供應(yīng)商的，都有一個(gè)轉(zhuǎn)換成本的問題，相互都是一種比較，對(duì)于雙方的選擇都有很大的影響。3．客戶掌握的信息很多人由于信息不清楚，對(duì)于價(jià)格的支付無法判斷，特別是非專業(yè)性購買。例如買照相機(jī)，它應(yīng)該值5000元，還是值2000元？究竟內(nèi)在成本多高，沒人知道?；瘖y品也是這樣，有人講，實(shí)際上10元錢的化妝品，5元錢是廣告費(fèi)，而真正有用的價(jià)值可能是兩元錢，但是由于顧客不了解，信息掌握不全面，而且市場(chǎng)上也沒有更多的選擇，所以他付10元，而不是兩元錢。4．替代品就像化妝品，不使用這個(gè)產(chǎn)品，而使用其他產(chǎn)品，是不是更能達(dá)到保健目的？這是由客戶自己判斷的。5．價(jià)格/購買總量客戶的購買總量對(duì)企業(yè)構(gòu)不構(gòu)成威脅，形不形成壟斷？6．產(chǎn)品的差別化產(chǎn)品和服務(wù)是不是具有差別化的特色，如果有，而且人家對(duì)它過分依賴，非它不可，這就形成一種客戶的忠實(shí)度；如果沒有，像現(xiàn)在一些網(wǎng)站、電子商務(wù)公司，大同小異，沒有根本的區(qū)別，從這個(gè)網(wǎng)站可以獲取的信息，在其他網(wǎng)站也可以獲取。這樣就勢(shì)必會(huì)造成一大批電子商務(wù)公司的垮臺(tái)。和差別化相連接的有一個(gè)商標(biāo)的知名度問題，差別化是體現(xiàn)在商標(biāo)上，這個(gè)商標(biāo)能不能形成一個(gè)固定的客戶群？例如抽香煙的，他們有固定的選擇。人們選擇日常消費(fèi)品時(shí)，也有一個(gè)固定的選擇，這些固定選擇就是對(duì)品牌的一種認(rèn)定。國(guó)內(nèi)講品牌戰(zhàn)略，實(shí)際上背后有一個(gè)差別化的問題——不是靠品牌畫的如何，起什么樣的名字，而是靠品牌所代表的一種產(chǎn)品，為人們提供的差別化服務(wù)。7．商標(biāo)的知名度如何運(yùn)用圖3-2，特別在MBA的教學(xué)過程中，如何很好地分析行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，這是非常重要的。例如分析一個(gè)行業(yè)，要找到這五種競(jìng)爭(zhēng)力量，它們分別在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中所表現(xiàn)的強(qiáng)與弱。在你的所有行業(yè)中，都可以找到。例如潛在進(jìn)入者，它的強(qiáng)度如何、替代品的強(qiáng)度如何、供應(yīng)者的強(qiáng)度如何、購買者的強(qiáng)度如何、行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度如何？例如煙花行業(yè)、火柴行業(yè)，可能是一個(gè)分散的行業(yè)，在整個(gè)加工過程中不需要很大的資金，進(jìn)入很容易，加工的工藝過程也比較簡(jiǎn)單，這樣就處在一個(gè)五種競(jìng)爭(zhēng)力量都很弱的狀態(tài)，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，想獲得很高的行業(yè)利潤(rùn)是不可能的。而在IT行業(yè)就是另外一種情況。在分析競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)時(shí)，不僅要看到這樣幾個(gè)關(guān)系，而且還要把它認(rèn)認(rèn)真真地進(jìn)行分析。【自檢】行業(yè)中的五種競(jìng)爭(zhēng)力量是如何影響行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)程度的？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________波士頓矩陣及SWOT分析法外部環(huán)境的分析方法波士頓矩陣柏德分析的方法帶來一個(gè)很著名的理論——定位學(xué)派。就是說，企業(yè)在行業(yè)中，如何找到自己的競(jìng)爭(zhēng)地位，這叫定位。柏德把整個(gè)行業(yè)結(jié)構(gòu)基本上用于外部環(huán)境的分析。外部環(huán)境分析還有一種常用的方法，就是波士頓矩陣。圖4-1  波士頓矩陣波士頓矩陣是由兩個(gè)象限約定出來的，縱軸是市場(chǎng)的增長(zhǎng)率，有的說是行業(yè)的增長(zhǎng)率，或者行業(yè)的吸引力，都是講這個(gè)行業(yè)的增長(zhǎng)所帶來的吸引能力。橫軸是相對(duì)市場(chǎng)占有率，是講企業(yè)的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)占有率最大的企業(yè)，比值可能是大于1，也可能小于1。這樣就把市場(chǎng)占有率的高和低，相對(duì)市場(chǎng)占有率的高和低劃為四個(gè)象限。1.第一象限是問題象限在第一象限，企業(yè)考慮進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，因?yàn)樗袌?chǎng)增長(zhǎng)率比較高，但是自己的市場(chǎng)占有率比較低——因?yàn)樗鼊倓傔M(jìn)入。在這種情況下是有問題需要解決的。很多教科書在講波士頓矩陣的時(shí)候，同時(shí)把生命周期的四個(gè)階段聯(lián)系起來進(jìn)行分析。圖4-2  生命周期的四個(gè)階段在問題象限，基本上是生命周期的投入階段。一般新產(chǎn)品的投入也好，新市場(chǎng)的進(jìn)入也好，都有一定的利潤(rùn)虧損，不可能一開始就有很高的盈利。2.第二象限是明星象限隨著企業(yè)的逐漸成長(zhǎng)，知名度提高了，品牌被人家認(rèn)可了，像明星一樣，企業(yè)處于上升階段。這時(shí)帶來的現(xiàn)金流量，可能是正的，也可能是負(fù)的，因此還需要不斷地投入資金來促銷、宣傳、鞏固產(chǎn)品。這個(gè)時(shí)候基本上屬于生命周期的成長(zhǎng)階段。3.第三象限是現(xiàn)金牛象限，也就是成熟階段用魯迅的話講就是牛吃得是草，擠出來的是奶。由于成熟了，大家對(duì)它認(rèn)知了，自覺不自覺都去購買這個(gè)產(chǎn)品，雖然市場(chǎng)增長(zhǎng)率比較少，但相對(duì)的市場(chǎng)占有率較高，從而帶來大量正的現(xiàn)金流量。4.第四象限是狗象限從問題到明星，從明星到現(xiàn)金流這樣一個(gè)過程，形成一個(gè)金三角關(guān)系。當(dāng)然不可能一個(gè)業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)存在，它可能被替代，可能被淘汰，所以會(huì)進(jìn)入第四個(gè)象限。這時(shí)，相對(duì)市場(chǎng)占有率比較低，市場(chǎng)增長(zhǎng)率也比較低，市場(chǎng)前景不高，出現(xiàn)萎縮，這就是狗象限。這里講狗，實(shí)際講狗啃骨頭，榨取最后一滴油，也就是說在退出之前，還需要再回收一部分利潤(rùn)，至少不要帶來虧損。總之，波士頓矩陣是一個(gè)投資的分析矩陣。它分析你如何投資。就像炒股票，買了一堆的股票，要保證總體是盈利的，有收益的。企業(yè)也是這樣，不可能各個(gè)業(yè)務(wù)都很好，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來講，可能有好點(diǎn)的，也可能有差點(diǎn)的，這時(shí)就需要企業(yè)把它們很好地組合起來，叫投資組合分析。作為管理人員，需要通盤考慮所有的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。波士頓矩陣既可以分析外部環(huán)境，也可以分析企業(yè)內(nèi)部條件。【自檢】對(duì)照波士頓矩陣，找出各個(gè)象限里的代表企業(yè)。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________“SWOT”分析作為類似的分析工具，還有一個(gè)非常有效的方法，就是“SWOT”分析。“SWOT”分析無非是這樣四個(gè)變量：優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。這是在大量的數(shù)據(jù)搜集后，列出判斷的標(biāo)準(zhǔn)。如何把劣勢(shì)找出來，把劣勢(shì)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)，這是“SWOT”分析的基本思路。企業(yè)看到很多機(jī)遇，但什么是機(jī)遇？例如，諾基亞在轉(zhuǎn)型期間，抓到了IT行業(yè)、移動(dòng)通訊設(shè)備這樣一個(gè)機(jī)遇，集中力量來進(jìn)行生產(chǎn)，形成了它今天的規(guī)模。但很多沒有抓住機(jī)遇，反而把機(jī)遇變成了威脅，就損失了這樣的機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)和威脅是相輔相成的，很多人在不經(jīng)意中，喪失了機(jī)遇，一方面是由于對(duì)市場(chǎng)判斷不清，另一方面又是受到管理人員機(jī)制理念的影響，看不到市場(chǎng)，接受不了市場(chǎng)的信號(hào)，就產(chǎn)生了這樣一些問題。以上這些基本上還是外部分析。關(guān)鍵的內(nèi)部因素行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力量行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的一些企業(yè)，它們之間如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，為什么要在這個(gè)行業(yè)里存在？是受以下幾個(gè)方面因素決定的。行業(yè)增長(zhǎng)率不同企業(yè)的差別服務(wù)轉(zhuǎn)換成本信息退出障礙1.行業(yè)增長(zhǎng)率就是行業(yè)的吸引力，行業(yè)增長(zhǎng)幅度較高，吸引力就比較大，企業(yè)就愿意在這個(gè)行業(yè)生存。工資高一些，就吸引一些人，工資低了，有些員工就要流失。2.不同企業(yè)的差別服務(wù)包括產(chǎn)品的差別化、服務(wù)的差別化，這些差別化就決定企業(yè)能不能生存。同樣是生產(chǎn)刀剪的，“王二麻子”和“張小泉”就有一個(gè)差別。3.轉(zhuǎn)換成本就是進(jìn)入障礙的問題。顧客不用這個(gè)，或企業(yè)不生產(chǎn)這個(gè)，而去生產(chǎn)別的，這個(gè)代價(jià)如何？4.信息沃爾瑪之所以居世界500強(qiáng)的第二位，是它對(duì)全球市場(chǎng)的了解非常透徹。它的總部在美國(guó)阿肯色的小石城，它處理市場(chǎng)信息的能力，基本上和美國(guó)國(guó)防部的能力相等，這就使它能夠及時(shí)了解全球市場(chǎng)的變化，同時(shí)，通過中低檔價(jià)位的集團(tuán)采購，獲得了更大的盈利。5.退出障礙為什么這么多企業(yè)，退不出去，只好繼續(xù)生存和發(fā)展？前面五種競(jìng)爭(zhēng)力量，第一種也就是進(jìn)入障礙，對(duì)其他的因素產(chǎn)生很大影響。要注意，哪些因素和進(jìn)入障礙相關(guān)，哪些因素是它們各自所特有的。【自檢】請(qǐng)你回答下列問題：(1)“信息”對(duì)行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力量是怎樣影響的?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(2)你認(rèn)為下列物品會(huì)替代目前的這些東西嗎？你認(rèn)為這些物品還有市場(chǎng)價(jià)值嗎？機(jī)動(dòng)交通工具代替自行車網(wǎng)絡(luò)代替?zhèn)鹘y(tǒng)媒體轉(zhuǎn)基因食品代替?zhèn)鹘y(tǒng)農(nóng)作物□會(huì)□不會(huì)□說不清自行車□會(huì)□不會(huì)□說不清傳統(tǒng)媒體□會(huì)□不會(huì)□說不清傳統(tǒng)農(nóng)作物□有市場(chǎng)價(jià)值□無市場(chǎng)價(jià)值□市場(chǎng)前景樂觀□市場(chǎng)前景悲觀□市場(chǎng)前景樂觀□市場(chǎng)前景悲觀具體的內(nèi)部分析波士頓矩陣和“SWOT”分析都或多或少涉及到內(nèi)部分析的一些問題，但具體的內(nèi)部分析，需要考慮以下幾個(gè)關(guān)鍵因素：管  理國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理遇到了很大的問題，因?yàn)楹芏嗳耸抢砉た票尘俺錾?，在技術(shù)管理上有專長(zhǎng)，但全面地管理，例如，怎樣去溝通，怎樣和媒體、員工溝通，有很多的障礙。這個(gè)技巧不是天生的，需要培訓(xùn)。例如和媒體接觸，媒體有它的興奮點(diǎn)，有它的導(dǎo)向問題，企業(yè)在回答媒體提問時(shí)，應(yīng)采用什么樣的策略，這需要去研究。不要讓人誤解，不要讓人不清楚，使自己處于尷尬的地位。英特爾公司華裔副總裁于友臣，就講過自己的一個(gè)經(jīng)歷。他搞質(zhì)量管理時(shí)，是從一個(gè)基本設(shè)計(jì)人員、技術(shù)人員去搞的，這時(shí)，他覺得要學(xué)一點(diǎn)管理的知識(shí)，就跑到商學(xué)院選了兩門課，也買了幾本書?？戳丝磿?，聽了聽課覺得沒有什么，很容易，然后他就開始做一個(gè)小組的管理。后來管的部門多了，他發(fā)現(xiàn)管理并不那么簡(jiǎn)單，不僅是人和人的問題，還有一個(gè)尺度問題。這時(shí)，回過頭來再去看商學(xué)院的教材，再到商學(xué)院聽課，他才真正感到學(xué)習(xí)管理是非常重要的，因?yàn)樗且粋€(gè)單獨(dú)的體系，需要認(rèn)真研究。人力資源分析企業(yè)的研發(fā)、采購、制造、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、分銷、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、包裝、人力資源管理、促銷、顧客關(guān)系、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)等等這些方面都需要進(jìn)行分析?，F(xiàn)在熱的一點(diǎn)，就是人力資源分析。人力資源分析不完全靠一種硬件的東西，而是靠測(cè)評(píng)。測(cè)評(píng)能找到一個(gè)基本素質(zhì)的判斷指標(biāo)。但是完全依賴測(cè)評(píng)可能也有問題。很多畢業(yè)生，畢業(yè)到銀行求職，銀行讓他先和計(jì)算機(jī)對(duì)話，對(duì)話以后，打出一個(gè)結(jié)果，告訴他適合不適合在企業(yè)工作。是不是很準(zhǔn)確？現(xiàn)在很多測(cè)評(píng)系統(tǒng)是從國(guó)外過來的，文化背景不一樣，分析指標(biāo)不一樣，回答判斷的心態(tài)不一樣，出現(xiàn)的這些數(shù)據(jù)，也不一定能真正反映個(gè)人的能力。要掌握真正的能夠解決問題的那些因素。價(jià)值鏈哈佛商學(xué)院柏德教授1985年在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中介紹了一個(gè)新的理論，這就是價(jià)值鏈。圖4-2  價(jià)值鏈?zhǔn)疽鈭D柏德把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)劃分成基本活動(dòng)和支持活動(dòng)。五項(xiàng)基本活動(dòng)包括后勤就是過去一些供應(yīng)、原材料的采購等活動(dòng)；生產(chǎn)制造是企業(yè)的制作活動(dòng)；外部后勤是把企業(yè)的成品儲(chǔ)運(yùn)，為營(yíng)銷所作的一種服務(wù)。這樣五個(gè)活動(dòng)是關(guān)鍵的基本活動(dòng)。除此以外，基礎(chǔ)設(shè)施，包括廠房、水電等，是分?jǐn)偟狡渌藗€(gè)活動(dòng)之中的，所以它沒有虛線連接。有三項(xiàng)支持方面的活動(dòng)需要更好地劃分。1．人力資源管理內(nèi)部后勤、外部后勤、營(yíng)銷服務(wù)以及制造它所需要的人力資源管理是不同的，所需要的人才也不同，企業(yè)要選擇適當(dāng)?shù)娜肆Y源。2．技術(shù)開發(fā)在不同的階段，不同的基本價(jià)值活動(dòng)上，企業(yè)所需要的研發(fā)是不一致的，要有所側(cè)重。3．采購實(shí)際上是講如何從外面購買到相應(yīng)的支持。例如營(yíng)銷中，企業(yè)要請(qǐng)別人咨詢，規(guī)劃策劃怎么樣進(jìn)行營(yíng)銷，這時(shí)支付的費(fèi)用就是一種采購。五項(xiàng)基本活動(dòng)可以分為上游活動(dòng)和下游活動(dòng)。柏德把企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本，讓這九項(xiàng)活動(dòng)分?jǐn)?。這時(shí)，企業(yè)就要找出哪些是影響成本最大、或者能帶來最大利潤(rùn)的活動(dòng)。如果影響成本最大，又不帶來利潤(rùn)的話，就要考慮怎樣降低成本。耐克的價(jià)值活動(dòng)研發(fā)——在國(guó)內(nèi)進(jìn)行技術(shù)開發(fā)和試制制造——在國(guó)外制造，降低成本有人在描述這樣的企業(yè)的時(shí)候，說這是空心企業(yè)，實(shí)際上它們是為了壓縮、降低成本而采取的一種戰(zhàn)略性的選擇。價(jià)值鏈就提供這樣一個(gè)分析內(nèi)部環(huán)境或者內(nèi)部條件的基本思路——找到你的觀念價(jià)值活動(dòng)，形成你特有的價(jià)值鏈。它還可以進(jìn)一步地分解出一個(gè)布局問題，就是說要想這些價(jià)值活動(dòng)更充分，更有效益，那么就需要選擇：是在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、國(guó)外生產(chǎn)，還是國(guó)外營(yíng)銷、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷?？鐕?guó)公司考慮國(guó)際合資企業(yè)的時(shí)候，價(jià)值鏈也是很重要的一個(gè)內(nèi)容，即兩個(gè)不同的企業(yè)合資，互相都有一個(gè)追求。我可能追求你的營(yíng)銷渠道，你可能追求我的制造成本低廉。這樣就形成了不同企業(yè)有不同的價(jià)值鏈。很多國(guó)外企業(yè)到中國(guó)來，無非是考慮在生產(chǎn)制造方面廉價(jià)的勞動(dòng)力。它的營(yíng)銷和你的制造，它的研發(fā)和你的制造就形成了不同價(jià)值鏈的整合問題。價(jià)值鏈體現(xiàn)了不同企業(yè)相互合資，形成某種程度的合作。配置資源、提高技術(shù)含量配置資源，是把企業(yè)的資源放到關(guān)鍵的價(jià)值活動(dòng)上，全力以赴地支持這個(gè)活動(dòng)，并從中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有了很好的內(nèi)部活動(dòng)的分析，才能把資源更好地配置。價(jià)值鏈的含義不僅局限于某一個(gè)鏈條上創(chuàng)造價(jià)值，而是從總體上考慮，配置資源，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。配置資源的過程中，很重要的一點(diǎn)是企業(yè)如何提高技術(shù)含量的問題，這要有一個(gè)新的思路去思考。圖4-3  每磅物品的價(jià)格從圖4-3中可以看出，越是知識(shí)含量高的，價(jià)值越大。WTO要保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，要保護(hù)服務(wù)貿(mào)易，核心的問題就是知識(shí)含量高了，模仿的可能性也高。DVD、VCD價(jià)格很高，被模仿的頻率也很高，這就給它造成了損失。國(guó)外企業(yè)不斷呼吁這個(gè)問題，它不在軋鋼上呼吁，是因?yàn)檐堜摰膬r(jià)值低，同時(shí)可模仿性也比較低。【自檢】在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)提高技術(shù)含量對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展有何作用？____________________________________________________________________價(jià)值轉(zhuǎn)移價(jià)值會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移前面一些分析方法，無論外部分析還是內(nèi)部分析，都是表面上用的工具。需要引起注意的是價(jià)值問題和市場(chǎng)價(jià)值問題。從陳舊的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略向新的模式轉(zhuǎn)移，價(jià)值也會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移。企業(yè)沒能提供很好的服務(wù)，就說明經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略已經(jīng)不能適應(yīng)顧客的需求，顧客就要轉(zhuǎn)向追求那些能夠提供良好服務(wù)的企業(yè)以及它們的產(chǎn)品。這樣就產(chǎn)生一種流動(dòng)——從舊的向新的流動(dòng)，以此讓顧客追求最大的滿足。作為企業(yè)追求的最大滿足是顧客的需求。◆通用電氣從1980年到1997年，16年來累積增長(zhǎng)16%◆微軟從1988年到1996年市場(chǎng)價(jià)值累積平均年增長(zhǎng)率54.8%◆蘋果從1988年到1996年市場(chǎng)價(jià)值累積平均年增長(zhǎng)率0.2%上表反映出公司的價(jià)值發(fā)生轉(zhuǎn)移。這是一個(gè)戰(zhàn)略決策問題，也是一個(gè)資源配置問題。同樣的業(yè)務(wù)，微軟能夠大幅度上升，而蘋果在下降或者保持原有的水平。迪斯尼和時(shí)代華納也是這種情況。1985年，時(shí)代華納和迪斯尼差不多，之后，迪斯尼年增長(zhǎng)率25%，時(shí)代華納17%，為什么利益相關(guān)群體，包括股東、顧客，不選擇或更多地不是選擇時(shí)代華納，而是選擇迪斯尼呢？可口可樂和百事可樂也是一對(duì)分不開的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?？煽诳蓸吩?981年到1996年15年中，年平均增長(zhǎng)率是26%，百事可樂卻是19%，盡管百事可樂在某些時(shí)段取得過成功，迫使可口可樂做出新的選擇，但總的來說，可口可樂的增長(zhǎng)幅度是大于百事可樂的，本來是百事可樂的一些價(jià)值被可口可樂占有了，也就是價(jià)值轉(zhuǎn)移了。價(jià)值轉(zhuǎn)移的階段價(jià)值轉(zhuǎn)移有它的階段性：◆價(jià)值流入：由于公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能夠充分適應(yīng)顧客的需求，因此便能從同行企業(yè)中吸收價(jià)值。◆穩(wěn)定期：企業(yè)的戰(zhàn)略較好地符合顧客的需求，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局處于相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)。◆價(jià)值流出：價(jià)值開始從企業(yè)的傳統(tǒng)活動(dòng)流向那些能更有效地滿足顧客需求變化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略陳舊，顧客就去追尋那些實(shí)行新穎的戰(zhàn)略的企業(yè)。戰(zhàn)略新穎，能夠滿足顧客需求，價(jià)值就流入，這就說明公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能夠滿足或者適應(yīng)顧客的需求，所以能從同行的企業(yè)中吸取價(jià)值。企業(yè)在價(jià)值轉(zhuǎn)移的階段，說明這個(gè)戰(zhàn)略的市場(chǎng)創(chuàng)造性。從這一點(diǎn)可以看出，戰(zhàn)略是可操縱的，可衡量的。戰(zhàn)略好，就可以帶來價(jià)值，戰(zhàn)略不好，就丟掉價(jià)值。這就叫做市場(chǎng)的創(chuàng)造性，它取決于企業(yè)能不能滿足顧客不同層次的需求，有沒有能力獲得更大的收益。戰(zhàn)略的價(jià)值創(chuàng)造能力哈佛商學(xué)院《價(jià)值轉(zhuǎn)移》提出了這樣一個(gè)公式：這個(gè)公式體現(xiàn)出企業(yè)的能力，這個(gè)能力肯定是一個(gè)百分比。圖4-4  市場(chǎng)價(jià)值和營(yíng)業(yè)收入的比較如果看絕對(duì)數(shù)字，好像IBM是一個(gè)巨無霸，在遙遙領(lǐng)先，但當(dāng)把市場(chǎng)價(jià)值和營(yíng)業(yè)收入相除后，就可以看出，所得的百分比，IBM只有0.67，微軟是7.2。這個(gè)數(shù)字說明IBM的戰(zhàn)略所創(chuàng)造的價(jià)值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于微軟的價(jià)值。這樣一個(gè)分析會(huì)給企業(yè)帶來一個(gè)很清醒的判斷，戰(zhàn)略是否恰當(dāng)，是否可行？在實(shí)際過程中，可不可以用其他的指標(biāo)來做這一判斷，如可以考慮利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)收入。因?yàn)樵跊]有上市，或上市公司在市場(chǎng)上的表現(xiàn)不能作為判斷依據(jù)的情況下，也可以尋找其它指標(biāo)代替，以和自己比較，和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，獲得一個(gè)完整的判斷數(shù)據(jù)。價(jià)值轉(zhuǎn)移圖解圖4-5  價(jià)值轉(zhuǎn)移圖解可以看出來，企業(yè)處在不同階段，它的比值大概是什么樣子。上面介紹如IBM的情況，它是流出階段，而微軟是流入階段。企業(yè)都?xì)g迎多多地流入，很少地流出，但這取決它制訂什么樣的戰(zhàn)略。價(jià)值轉(zhuǎn)移是一個(gè)很好地幫助企業(yè)分析能力的工具。【本講總結(jié)】在具體的內(nèi)部分析中需要考慮管理、營(yíng)銷、價(jià)值鏈三個(gè)方面的問題。價(jià)值鏈的含義不僅局限于某一個(gè)鏈條上創(chuàng)造價(jià)值，而是一個(gè)總體考慮，要考慮配置資源，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從陳舊的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略向新的模式轉(zhuǎn)移，價(jià)值會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移。企業(yè)在做戰(zhàn)略決策的時(shí)候，要考慮資源配置問題。企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到價(jià)值轉(zhuǎn)移這個(gè)概念的時(shí)候，同時(shí)要思考價(jià)值轉(zhuǎn)移的方向和速度。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________