常用的現(xiàn)代工程咨詢方法體系如下：

其中，常用的戰(zhàn)略分析法有：

下面就逐一講解：（內(nèi)容來自現(xiàn)代咨詢方法與實務(wù)教材）

市場戰(zhàn)略類型可以分為以下幾類：

戰(zhàn)略分析本身就是總體規(guī)劃，是從整體、長遠(yuǎn)角度出發(fā)，進行分析規(guī)劃。

一般而言，市場戰(zhàn)略可以分為總體戰(zhàn)略、基本戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

總體戰(zhàn)略可以分為穩(wěn)定、發(fā)展和撤退三大類型戰(zhàn)略；基本戰(zhàn)略或基本競爭戰(zhàn)略可以分為成本領(lǐng)先、差別化、重點集中三大方面戰(zhàn)略?？傊?，根據(jù)后面的分析方法，最終要確定的總體戰(zhàn)略，就是以上幾種類型。

根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品所處的生命階段，進行分析。企業(yè)也罷、產(chǎn)品也罷，正如生命體一樣，也要經(jīng)過成長、成熟和衰老。

產(chǎn)品生命周期分析是根據(jù)產(chǎn)品在特性、生產(chǎn)和市場表現(xiàn)方面的不同特點，確定其在不同階段，采取不同措施。

（1）導(dǎo)入期：產(chǎn)品剛開始被市場接受，此時市場需求低，企業(yè)少，競爭小，成本高。需要付出大成本來參與市場完善產(chǎn)品，但具有先入優(yōu)勢。

（2）成長期：市場需求快速增加，企業(yè)數(shù)量增加，產(chǎn)品質(zhì)量提高成本下降，此時是進入該產(chǎn)品行業(yè)的最佳時期。

（3）成熟期：產(chǎn)品定型技術(shù)成熟，成本下降，利潤水平高，但增長速度減慢，競爭激烈，企業(yè)進入門檻較高。

（4）衰退期：可替代新產(chǎn)品出現(xiàn)，市場規(guī)模萎縮，同時技術(shù)成熟，產(chǎn)品競品多，差異小，可考慮退出此生產(chǎn)領(lǐng)域，不宜進入。

我對這個分析方法很感興趣，但總覺得此法停留在表面，應(yīng)該還有可以深挖的空間。

該方法認(rèn)為，企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過每個環(huán)節(jié)的價值活動構(gòu)成的，也就是說每個部門、崗位都應(yīng)該創(chuàng)造價值，不然就是人浮于事，機構(gòu)臃腫的表現(xiàn)。所以對每個環(huán)節(jié)進行價值分析，從而進行戰(zhàn)略調(diào)整，是非常重要的。很多企業(yè)之所以倒閉，很大程度上就是因為內(nèi)部運作不行，或者說不暢通，腐朽，很有環(huán)節(jié)沒有融入價值鏈體系，或者沒創(chuàng)造應(yīng)該的價值，花了錢沒賺錢，那就是問題。當(dāng)然，價值考量不是只看眼前，但一定要進行價值分析。

價值鏈分析法就是對每個環(huán)節(jié)、每項活動進行分析，進行優(yōu)劣勢比較，分析各項活動的內(nèi)部聯(lián)系，進行協(xié)同考慮，優(yōu)化改進。可以說，企業(yè)只有在價值鏈上的某環(huán)節(jié)擁有競爭優(yōu)勢才能保持長期競爭優(yōu)勢。因此通過價值鏈分析，針對性地總結(jié)各環(huán)節(jié)工作價值，提煉競爭優(yōu)勢，制定企業(yè)戰(zhàn)略。

價值活動包括基本活動，圍繞主要產(chǎn)品展開：原料配送、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品配送、銷售、售后服務(wù)。

輔助活動：財務(wù)、計劃、人力資源管理、研發(fā)與設(shè)計、產(chǎn)品之外的物品采購。

價值鏈分析的步驟：

（1）識別企業(yè)價值活動。

（2）確定活動的價值。哪些環(huán)節(jié)創(chuàng)造了企業(yè)價值，具有競爭優(yōu)勢。通過活動分解，對每一活動進行評價，找出其成本以及價值收益，分析投入產(chǎn)出是否相稱，從而確定每個活動的價值。

（3）改進價值鏈活動。根據(jù)確定的價值評價，對價值鏈進行重新配置和改善。比如放棄不必要或者價值不大的活動、合并同性質(zhì)的活動、調(diào)整活動的先后順序等。

行業(yè)（企業(yè)）競爭結(jié)構(gòu)分析的主要方法，通過五種基本競爭力量的分析，來考量行業(yè)的競爭力和獲利能力，從而進行戰(zhàn)略調(diào)整或者策劃。

五種競爭力量稱之為“3橫2縱”。

三種橫向的力競爭力量和兩種縱向的競爭力量

3橫：新進入者的威脅、現(xiàn)有競爭對手之間的競爭、替代品的威脅

2縱：供應(yīng)商討價還價的能力、客戶討價還價的能力

核心競爭力是優(yōu)勢的關(guān)鍵資源或者活動，是對手難以模仿的、穩(wěn)定的，對企業(yè)至關(guān)重要的競爭力，比如獨特的企業(yè)文化、專利技術(shù)、客戶資源等。對于具體企業(yè)而言，需要具體分析自身的和核心競爭力。也就是要進行關(guān)鍵要素分析。

首先，一般而言，不同行業(yè)的競爭成功關(guān)鍵要素有所區(qū)別，如下：

企業(yè)可以與對標(biāo)企業(yè)進行比較分析：

最終，找到自身的競爭優(yōu)勢所在，核心競爭力的所在，依次制定戰(zhàn)略規(guī)劃。

波士頓矩陣通過企業(yè)各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對市場份額，將業(yè)務(wù)劃分為“問題”業(yè)務(wù)、“明星”業(yè)務(wù)、“金?！睒I(yè)務(wù)和“瘦狗”業(yè)務(wù)四種類型。

特點及措施：

(1)“問題”業(yè)務(wù):

第一象限，相對市場份額低，市場增長率高，分析后決定，是否追加投資，擴大規(guī)模；

(2)“明星”業(yè)務(wù):

第二象限，相對市場份額和市場增長率都高，可追加投資擴大業(yè)務(wù)；

(3)“金?！睒I(yè)務(wù):

第三象限，相對市場份額高，市場增長率低，維持穩(wěn)定生產(chǎn)，不追加投資；

(4)“瘦狗”業(yè)務(wù):

第四象限，相對市場份額和市場增長率都低，根據(jù)情況，決定穩(wěn)定還是整合退出。

戰(zhàn)略組合應(yīng)用：

（1）發(fā)展戰(zhàn)略：

擴大業(yè)務(wù)的相對市場份額，甚至不惜放棄近期利潤。適合“問題”業(yè)務(wù)、“明星”業(yè)務(wù)

（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略：

保持相對市場份額，適合“金?！睒I(yè)務(wù)，在適合情況下，也適合“問題”業(yè)務(wù)和“瘦狗”業(yè)務(wù)。

（3）撤退戰(zhàn)略：

適合“問題”業(yè)務(wù)和“瘦狗”業(yè)務(wù)。

與波士頓矩陣類似，考慮了更多的因素，對不同業(yè)務(wù)進行了比較。通用矩陣的橫坐標(biāo)用企業(yè)實力來表示，替代了相對市場份額，而縱坐標(biāo)用行業(yè)吸引力表示，替代了市場增長率。

根據(jù)具體業(yè)務(wù)所處的格子區(qū)域，采取不同的戰(zhàn)略選擇。一共9個方格，左上角3個格子的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)最具有發(fā)展前途，企業(yè)應(yīng)該采取積極地投資發(fā)展戰(zhàn)略，重點投資發(fā)展戰(zhàn)略，擴大生產(chǎn)，增加盈利能力；左下角三個格子吸引力較弱，企業(yè)實力較弱，餐區(qū)退出或者利用/推出戰(zhàn)略，迅速火力，收回投資，放棄該業(yè)務(wù)或產(chǎn)品。

本戰(zhàn)略分析方法超越以財務(wù)量度為主的傳統(tǒng)績效評價模式，是一種具有實踐指導(dǎo)意義的企業(yè)績效管理方法?；緝?nèi)容分為四維度評價和五項平衡。

四維度評價：

(1)財務(wù)層面:財務(wù)運營表現(xiàn)如何？各項目標(biāo)、測評指標(biāo)完成情況如何？

(2)客戶層面:客戶開發(fā)維護方面如何？各項目標(biāo)指標(biāo)完成情況如何？

(3)內(nèi)部經(jīng)營流程層面:擅長的業(yè)務(wù)流程情況如何？各項指標(biāo)數(shù)據(jù)如何？

(4)學(xué)習(xí)與成長層面:企業(yè)應(yīng)該保持怎么樣的改革和學(xué)習(xí)能力？完成情況如何？

其將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。

五項平衡：

(1)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡

(2)企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡

(3)結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)的平衡

(4)企業(yè)內(nèi)部群體與外部群體的平衡

(5)先行指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡

關(guān)于平衡記分卡，在2021考題中，一道大題占分20分，算是比重很大，之后相對出題幾率較小?？傊?，此方法講解涉及大量數(shù)據(jù)，看例題即可，計算也不算是很難。

關(guān)于戰(zhàn)略分析方法暫時介紹到此。

其咨詢課程的分析方法，見下面鏈接及后續(xù)文章……