“表白”，本質(zhì)上是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。通過“表白”讓團(tuán)隊(duì)一起成事，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作之一。
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常識君|有話說
作者：胡浩
來源：胡言非語（ID:hutalking）
“員工是一名也好、兩名也好，從錄用的那一刻起，就要對他說：'我就依靠你了！’”，這是在《領(lǐng)導(dǎo)者的資質(zhì)》一書中稻盛和夫先生所寫。
稻盛和夫在創(chuàng)辦京瓷后不久，他就利用各種機(jī)會，敞開胸懷，積極地向員工講述自己的想法，講述公司該如何發(fā)展。
他認(rèn)為：“我這么做，就是因?yàn)槲野褑T工當(dāng)作了共同經(jīng)營的伙伴。既然是我的經(jīng)營伙伴，就必須讓他們理解我的想法?！?/p>
在讀稻盛和夫先生的著作時，對其工作方式最大的感觸是他的用心表達(dá)，能夠毫不掩飾地對團(tuán)隊(duì)輸出自己的期望和認(rèn)可。
“我就依靠你了”這句話在許多平庸的領(lǐng)導(dǎo)者看來似乎在示弱或者丟臉，但這種態(tài)度才是構(gòu)筑公司內(nèi)部正確人際關(guān)系的第一步。
我認(rèn)為，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要像稻盛先生這樣向團(tuán)隊(duì)“表白”，尤其在設(shè)定了較高、較難的戰(zhàn)略目標(biāo)時，領(lǐng)導(dǎo)者就更要意識到這不可能由一個人或少數(shù)人來完成，一定要詳細(xì)“表白”目標(biāo)的意義及實(shí)現(xiàn)的路徑，得到他們的積極反饋，從而才能集聚團(tuán)隊(duì)的力量。
經(jīng)常聽到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們抱怨下屬不理解自己的戰(zhàn)略構(gòu)想，無法積極主動地去行動，導(dǎo)致無法落地，無論是開會的方式，還是設(shè)定KPI落實(shí)責(zé)任的方式，似乎下屬們都沒有理解目標(biāo)的重要性，一臉的麻木和被動，習(xí)慣了“用鞭子抽一下，才動一下”。
但問題是，作為領(lǐng)導(dǎo)者的你希望下屬激情燃燒時，是否反思過自己，你真的讓他們理解了嗎？你投入了多大的熱情來傳遞自己的想法或目標(biāo)呢？
但我所講的“表白”并不是簡單聊天，或者啰里啰嗦地跟團(tuán)隊(duì)談，要真正產(chǎn)生激勵作用、激發(fā)團(tuán)隊(duì)力量的“表白”還需要若干的技巧，本質(zhì)上是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。
01
把“你們”變成“我們”
領(lǐng)導(dǎo)者的“表白”，首先發(fā)揮威力的地方就在于建立共識，將“你們”要做的事變成“我們”的事，將上下級關(guān)系變成“我們”的關(guān)系。
尤其是多數(shù)企業(yè)在收購時，都將眼光聚焦在那些看得見的“核心資產(chǎn)”上，卻容易忽略人心，包括了不安、迷惑、懷疑等等，最終導(dǎo)致合作的結(jié)果不佳。
任正非先生就是擅長使用“表白”來塑造團(tuán)隊(duì)的高手，在華為收購港灣的時候，這些人曾經(jīng)離開華為，曾經(jīng)互相競爭傷害，面臨回到原有團(tuán)隊(duì)的尷尬，他的講話徹底打消了員工們的疑慮：
“我代表華為與你們是第二次握手了，是真誠歡迎你們回來的，如果我們都是真誠地對待這次握手，未來是能合作起來做大一點(diǎn)的事情的。在歷史的長河中有點(diǎn)矛盾、有點(diǎn)分歧，是可以理解的?；茧y夫妻也會有生生死死、恩恩怨怨，豈能白頭呢？
只要大家是真誠的，所有問題都可以解決。從現(xiàn)在開始，前半年可能輿論界對你們會有不利的地方，但半年后，一定是十分正面地評價你們的行動。所以你們不要擔(dān)憂華為的員工如何看這個問題，在你們回來工作時，也會有一些不舒服的地方……
你們開始創(chuàng)業(yè)時，只要不傷害華為，我們是支持和理解的。當(dāng)然你們在風(fēng)險投資的推動下，所做的事對華為造成了傷害，我們只好作出反應(yīng)，而且矛頭也不是對準(zhǔn)你們的。
你們走的時候，華為是十分虛弱的，面臨著很大的壓力。包括內(nèi)部許多人，仿效你們推動公司的分裂，偷盜技術(shù)及商業(yè)秘密。當(dāng)然真正始作俑者是西方的基金，這些基金在美國的IT泡沫破滅中慘敗后，轉(zhuǎn)向中國，以挖空華為，竊取華為積累的無形財(cái)富，來擺脫他們的困境……
我們之間真正的出路是重新走向合作，我代表EMT團(tuán)隊(duì)，會真誠地處理這個問題的，不要擔(dān)心會算計(jì)你們，也會合理地給你們安排職位的，不光是幾個，而是全部……
非常歡迎你們加盟，我來見你們就是讓你們放心，我們沒有什么彎彎繞，我們也不糾纏歷史。我們面向未來，在減少矛盾的情況下，加強(qiáng)溝通，達(dá)到相互信任。
公司處在全球歷史性大發(fā)展的時期，如果你們想通了，雙方工作小組也能達(dá)成一致，你們的回歸將對中國科技史都是一項(xiàng)貢獻(xiàn)。不一定會說你們輸了，我們贏了，應(yīng)該說我們是雙方都贏了。如果華為容不下你們，何以容天下，何以容得下其他小公司?！?/p>
這是一次非常具備格局的講話，更是一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)心“表白”，李一男創(chuàng)辦港灣并和華為競爭帶給任正非及華為的傷害是非常大的，精神上的傷害遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于商業(yè)上的惡性競爭傷害。
但在這份“表白”里可以看到，任正非將問題說的很清楚，講事實(shí)擺道理，對可能出現(xiàn)的問題絲毫不回避，但展現(xiàn)出了誠意和包容，尤其是最后一句話，真正讓這些心懷擔(dān)憂、猶豫不定的港灣員工愿意重新回到華為的懷抱，成為“我們”的一份子。
02
證明你有多需要
團(tuán)隊(duì)成員的參與
傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者在講述目標(biāo)時，是以一種發(fā)號施令的方式希望團(tuán)隊(duì)成員對此服從，讓對方感受到的是以領(lǐng)導(dǎo)者自我為中心的想法，這不是“表白”，而是單方面的宣貫，長此以往，領(lǐng)導(dǎo)者會付出非常高昂的代價，團(tuán)隊(duì)成員坐在一個會議室里，卻只有一個人在思考。
《原則》的作者瑞.達(dá)利歐非常注重在談話時團(tuán)隊(duì)成員的參與，他認(rèn)為：
“獨(dú)斷專行的管理者沒有自己的班底，也就是說他的下屬沒有自己的觀點(diǎn)。
如果你發(fā)出太多的指令，人們可能會有怨言，對你的命令陽奉陰違。你對聰明人施加的最大的影響，來自持續(xù)的就真實(shí)情況和最佳決策去求取共識，這樣你們追求的是同一個目標(biāo)?！?/p>
我用“表白”這個詞語就是想提醒領(lǐng)導(dǎo)者們，你要讓團(tuán)隊(duì)一起充滿激情地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就要有戀愛追求對象的心態(tài)來表達(dá)你的想法，目的是要獲得對方的認(rèn)可，并走到一起去，而不是強(qiáng)迫對方跟自己走。
在一家公司的戰(zhàn)略研討會上，總經(jīng)理洋洋灑灑對自己設(shè)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型講了足足70分鐘才停止，問大家有什么意見，一位中層站起來問：“產(chǎn)品轉(zhuǎn)型需要把握行業(yè)發(fā)展趨勢，這一方面我們還沒有做過專項(xiàng)的研究，立刻開展產(chǎn)品開發(fā)會不會有風(fēng)險？”
總經(jīng)理臉色立刻嚴(yán)肅起來，盯著對方說道：“這不是你們考慮的問題，行業(yè)發(fā)展趨勢我還不清楚嗎？我不清楚怎么做這么大個公司？剛才給你們講這么久不是對趨勢的理解是什么？你們把細(xì)節(jié)做好，配合執(zhí)行工作做好就行了?！?/p>
接下來不再有人發(fā)言，總經(jīng)理也滿意地宣布散會。
這不是良好的領(lǐng)導(dǎo)者“表白”，總表現(xiàn)出自己“無所不能”、其他人做的事都是細(xì)枝末節(jié)的感覺，團(tuán)隊(duì)成員是不會產(chǎn)生主動性和創(chuàng)造力的，這種方式下話說得越多，效果越差。
03
“表白”也要
保護(hù)好自己的內(nèi)心
還有一些領(lǐng)導(dǎo)者存在這樣的疑惑：自己很注意團(tuán)隊(duì)成員的參與，也沒有獨(dú)斷專行，充滿激情和耐心地與成員交流，希望他們理解自己提出的目標(biāo)或方針，但自己的激情卻很容易被潑冷水。
畢竟不是每個想法都已經(jīng)經(jīng)過了詳細(xì)論證，領(lǐng)導(dǎo)者也需要獲得正面的回應(yīng)，從而激發(fā)動力去將想法變得更加可行，甚至行動步驟。
我經(jīng)常講，領(lǐng)導(dǎo)者一定要學(xué)會保護(hù)自己的內(nèi)心，當(dāng)你想到一個好的方向或策略，情緒高漲，召集公司相關(guān)人員討論時，是要聽取客觀意見，還是希望獲得大家的回應(yīng)，讓他們也感到有意義呢？
如果是后者，你為什么還要叫上那些態(tài)度冷淡的人、不容易對新事物產(chǎn)生思考的人、對情況不了解就喜歡高談闊論的人呢？
領(lǐng)導(dǎo)者的“表白”一定要分階段、分對象，盡量讓自己內(nèi)心不受到負(fù)面的影響。
稻盛和夫先生也遇到過這樣的問題，但他提出了解決方案，按照“樂觀構(gòu)想、悲觀計(jì)劃、樂觀實(shí)行”的程序來進(jìn)行新工作的推行。
他認(rèn)為在談?wù)撔聵?gòu)想的時候，往往是大體思路，還沒來得及仔細(xì)驗(yàn)證推敲，如果聽到否定意見，會很容易澆滅熱情。
于是采取“樂觀構(gòu)想”，讓那些愿意擁護(hù)自己想法，總是能被點(diǎn)燃激情、爽快率真的人來進(jìn)行討論。他們總是會給領(lǐng)導(dǎo)人這樣的回應(yīng)：“這個想法真有意思，我們趕緊干吧?！?/p>
我一直對目標(biāo)是這樣的看法，至少一開始想起來要覺得“美”，否則還哪有挑戰(zhàn)的勇氣去做呢？
當(dāng)然太過于樂觀而沒有謹(jǐn)慎的思考，就會容易失敗，因此這個時候就需要推敲具體計(jì)劃，也就是進(jìn)入稻盛先生所講的“悲觀計(jì)劃”階段，徹底思考所有的條件和因素，反復(fù)調(diào)整優(yōu)化，甚至有可能推翻之前的想法。
這個時候就需要很冷靜、甚至總是從反面來思考問題的人參與，此時的領(lǐng)導(dǎo)者“表白”就是要接受他們的質(zhì)疑，列舉很多不利的情況，并逐條去解決，這有利于提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性。
最后進(jìn)入實(shí)施階段，則挑選執(zhí)行力強(qiáng)的人，不管條件如何，堅(jiān)決地向前推進(jìn)。
領(lǐng)導(dǎo)者要成事，必須要通過“聰明”的安排來保護(hù)自己的內(nèi)心，不要一股腦地“表白”，卻被雜音所干擾。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者之所以“表白”有效，并不是簡單溝通或者開會宣貫，而是取決于他們長期工作中的努力，讓團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生極強(qiáng)的信任感，并愿意跟隨。
通過“表白”讓團(tuán)隊(duì)一起成事，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作之一。
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