文 | 紅塵笑笑生
編輯 | 姚宇濤 美編 | 李秋杰
職場中的橫向溝通一直是個(gè)大難題，同事不配合甚至愛搭不理，會讓你做工作的動(dòng)力下降，甚至被上司認(rèn)為能力不行。我們?nèi)绾谓鉀Q這個(gè)難題呢？領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是影響力，通過自身正向積極的態(tài)度去影響其他人，學(xué)習(xí)應(yīng)用橫向領(lǐng)導(dǎo)力的五種通用技能：目標(biāo)整理的能力、思考問題的能力、計(jì)劃修正的能力、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的能力、反饋優(yōu)化的能力，可以幫你順利解決合作問題。
職場中的你，是否覺得和同事、和客戶的合作是這個(gè)世界上最難的事情之一？比如大家都是平級，開會時(shí)各執(zhí)其辭，兩三個(gè)小時(shí)過去，卻沒有達(dá)成任何決議？時(shí)間緊任務(wù)急，你急得象熱鍋上的螞蟻，但配合你工作的同事卻毫不著急；工作中出現(xiàn)問題，你提出解決方案，但同事卻愛搭不理；合作的同事能力欠缺，你好心提出建議，卻被別人當(dāng)作對他的指責(zé)和批評。
為什么合作會出現(xiàn)這么多問題，我們又該如何解決它呢？有哪些技巧可以使用？今天，就借哈佛大學(xué)教授羅杰·費(fèi)希爾所撰寫的《橫向領(lǐng)導(dǎo)力》這本書與大家交流這個(gè)話題。
合作不暢并非是缺乏權(quán)威，而是溝通出了問題
團(tuán)隊(duì)合作效率低下是幾乎每個(gè)人都會碰到的難題，如何解決這個(gè)問題？通常我們的第一反應(yīng)就是指定一個(gè)負(fù)責(zé)人，由他負(fù)責(zé)統(tǒng)籌安排和協(xié)調(diào)溝通。但作者在對大量的合作案例研究后發(fā)現(xiàn)，這樣的做法并不一定有效，這是為什么呢？
傳統(tǒng)意義上的“領(lǐng)導(dǎo)力”基礎(chǔ)是自上而下的垂直型管理架構(gòu)，但當(dāng)代社會，合作已經(jīng)不再僅限在上下級之間，而更多是在與平級同事、其他部門的員工、供應(yīng)商、合作伙伴之間展開，上下級隸屬關(guān)系不存在，“命令”的形式就不再適用。學(xué)會橫向領(lǐng)導(dǎo)，是每個(gè)員工必須面對的課題。
團(tuán)隊(duì)合作不暢的根本原因并不是缺少領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，而是團(tuán)隊(duì)成員能力或成員溝通出現(xiàn)障礙，這集中反映在三個(gè)方面：
第一：合作團(tuán)隊(duì)中成員的能力不足。比如合作中經(jīng)常就出現(xiàn)有的員工個(gè)人能力差，拖整個(gè)項(xiàng)目的后腿；或是遇到問題時(shí)，沒有人能夠快速理出頭緒。
第二：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不清，大家勁不往一處使。出現(xiàn)這種情況有可能是信息傳遞不到位，比如目標(biāo)只是對少數(shù)解釋，對其他員工并沒有說明；骨干知道事情很急很重要，但其他人并沒有把它排到優(yōu)先級；也有可能是每個(gè)人僅僅只從自己的職責(zé)考慮，對整體目標(biāo)并沒有清晰認(rèn)識，使得大家之間的目標(biāo)可能還會相互矛盾。
第三：成員之間的溝通很難激發(fā)大家的工作積極性，缺乏一個(gè)引導(dǎo)者影響成員的言行，讓大家都向表現(xiàn)優(yōu)異的人看齊。平級之間溝通很容易產(chǎn)生誤會，缺乏溝通技巧，無法激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)出自己的最佳狀態(tài)，共同促成目標(biāo)的達(dá)成。
基于對大量案例的研究，作者提出：協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作并不是領(lǐng)導(dǎo)的專利，普通員工只要掌握相應(yīng)的方法和技巧，發(fā)揮橫向領(lǐng)導(dǎo)力，也能夠?qū)崿F(xiàn)對團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成。
橫向領(lǐng)導(dǎo)力的五種通用技能
橫向領(lǐng)導(dǎo)力包括五種通用技能：目標(biāo)整理的能力、思考問題的能力、計(jì)劃修正的能力、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的能力、反饋優(yōu)化的能力。學(xué)過流程管理的人就知道，這五種能力其實(shí)貫穿項(xiàng)目實(shí)施PDCA（play-do-check-action）的全流程,，也對應(yīng)解決導(dǎo)致合作不暢的三大核心原因。
第一點(diǎn)：梳理目標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)勁往一處使。
團(tuán)隊(duì)合作最常見的問題就是團(tuán)隊(duì)成員對于整體的目標(biāo)不清楚，通常都是從自己的職責(zé)去考慮，而不是從全局出發(fā)；整體目標(biāo)不清，個(gè)體目標(biāo)矛盾，很多時(shí)候，大家的精力都被內(nèi)部的磨合所消耗，沒有辦法專注于共同目標(biāo)的達(dá)成。
那么，如何解決這個(gè)問題呢？可以從三個(gè)方面入手，第一個(gè)就是在制定目標(biāo)時(shí)就召集團(tuán)隊(duì)成員共同討論決策，這樣整體目標(biāo)清楚，努力方向明確，團(tuán)隊(duì)就更能集中精力在共同目標(biāo)的達(dá)成上；第二個(gè)就是以結(jié)果為導(dǎo)向來制定目標(biāo)。
比如我們希望全年的銷售額達(dá)到2000萬，我們就可以要實(shí)現(xiàn)的銷售額2000萬做倒推拆解，拆分到每個(gè)月要實(shí)現(xiàn)多少銷售額，每個(gè)月達(dá)成銷售指標(biāo)又要拓展哪些客戶，要拓展客戶需要做多少拜訪、如何搜集潛在客戶名單，這樣一步一步拆解，就能將各方面工作的目標(biāo)量化、細(xì)化；第三個(gè)就是制定短、中、長期分期目標(biāo)，并隨著時(shí)間推進(jìn)和目標(biāo)達(dá)成情況不斷修訂。
這樣做可以避免只訂短期目標(biāo)而沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃，一旦目標(biāo)達(dá)成就失去前向的方向；也避免追求長期目標(biāo)，而讓實(shí)際執(zhí)行無法落地，還能防止反饋周期過長，對于問題不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，亡羊補(bǔ)牢為時(shí)晚矣。
第二個(gè)重點(diǎn)就是運(yùn)用結(jié)構(gòu)化思維方式，快速找到解決問題的辦法。
俗話說人多嘴雜，在團(tuán)隊(duì)遇到困難，商討解決辦法時(shí)，很容易陷入發(fā)散思維，復(fù)雜問題無從著手，而應(yīng)用一些輔助性工具進(jìn)行結(jié)構(gòu)化思考，就能讓大家的思維都在統(tǒng)一的框架下進(jìn)行，很快抓住主要矛盾，找到解決辦法。
作者在書中詳細(xì)介紹了四象限餅圖法的使用。什么是四象限餅圖法呢？就是我們把一把紙以一個(gè)交叉的十字分為四個(gè)象限，左下象限用來整理我們搜集到的有關(guān)問題的數(shù)據(jù)；左上象限是根據(jù)數(shù)據(jù)對原因的分析；右上象限是對于未來努力方向的思考，右下象限是下一步的行動(dòng)計(jì)劃。
這樣整理后，上面的兩個(gè)象限是關(guān)于原因和方法的思考，下面兩個(gè)象限是對于存在問題的思考；左邊兩個(gè)象限是對于過去的思考，右邊兩個(gè)象限是對未來的規(guī)劃。無論多么復(fù)雜的問題，我們都可以四象限餅圖法所體現(xiàn)的思維架構(gòu)去分析：
1.搜集用于決策的數(shù)據(jù)，比如現(xiàn)狀、事實(shí)、存在的問題。
2.對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，查找問題發(fā)生的真正原因。這時(shí)要避免僅供直觀下結(jié)論。
3.根據(jù)分析的結(jié)果確定行動(dòng)方向。這時(shí)候可以采用頭腦風(fēng)暴，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員積極貢獻(xiàn)自己的想法，盡可能地想出更多的點(diǎn)子作為儲備；大家再對這些想法進(jìn)行評估，最終決定行動(dòng)的方向；
4.制定具體的行動(dòng)計(jì)劃，在行動(dòng)計(jì)劃中，要有明確的目標(biāo)和指令，讓團(tuán)隊(duì)成員每個(gè)人都知道接下來要做的事情。
第三個(gè)重點(diǎn)就是修正計(jì)劃，讓執(zhí)行不斷優(yōu)化。
只有將思考與行動(dòng)相結(jié)合，針對出現(xiàn)的問題不斷進(jìn)行優(yōu)化，不斷總結(jié)方式和模式，才能夠最大限度地推動(dòng)項(xiàng)目順利開展，提高團(tuán)隊(duì)合作效率，這也我們經(jīng)常提到的快速迭代。而在現(xiàn)實(shí)中，我們卻經(jīng)常出現(xiàn)計(jì)劃制定與行動(dòng)實(shí)施相割裂的現(xiàn)象；執(zhí)行中，很少有意識地經(jīng)對合作方式和工作方法進(jìn)行總結(jié)；大家都習(xí)慣于出現(xiàn)重大問題或項(xiàng)目結(jié)束才做復(fù)盤。
第四個(gè)重點(diǎn)就是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)成員保持工作熱情。
在合作中，團(tuán)隊(duì)成員可能因?yàn)榉N種原因喪失工作熱情，比如被冷落、沒有需要承擔(dān)的責(zé)任，或是任務(wù)分配時(shí)從來沒有人問他的想法。要讓大家保持熱情，只需要做三件事，一是為他們提供能夠發(fā)揮他們特長、感受到被尊重的角色和崗位，也就是要給他們提供更多的隱性價(jià)值，讓他們感覺到被肯定、受重用。其次可以給他們提供更多發(fā)表意見的機(jī)會，想法能夠充分表達(dá)；最后，可以邀請他們共同承擔(dān)分配任務(wù)的責(zé)任，這樣每個(gè)人都知道自己在整體目標(biāo)中承擔(dān)的責(zé)任。
第五個(gè)重點(diǎn)就是反饋修正，提升團(tuán)隊(duì)工作效率。
團(tuán)隊(duì)合作中，團(tuán)隊(duì)成員感覺最無助的就是缺乏反饋機(jī)制，遇到困難時(shí)孤立無援。只有對團(tuán)隊(duì)成員的成績、問題、困難及時(shí)響應(yīng)，才能給大家持續(xù)的動(dòng)力。
比如用感謝的方式去激勵(lì)成員，提升士氣，及時(shí)對別人的付出給予肯定，感謝時(shí)針對具體的細(xì)節(jié)，都能夠極大提升對方的積極性；在需要對方提升工作技能時(shí)，就可以使用建議的方式，和對方面對面交談，對他表現(xiàn)優(yōu)異的地方進(jìn)行肯定，需要改進(jìn)的地方提出你的建議和想法，這樣可以讓對方很樂意接受你的意見。
如何像領(lǐng)導(dǎo)一樣影響他人
僅僅掌握橫向領(lǐng)導(dǎo)力的五大通用能力是不夠的，你需要掌握溝通技巧去影響別人。
團(tuán)隊(duì)合作出現(xiàn)問題時(shí)，你可能會主動(dòng)站出來，出于好意指出別人的工作存在的問題，并告訴別人如何解決。但你的主動(dòng)和善意可能并不能換來別人的感激，得到更多的可能是抵制和對立，比如說“你是誰，憑什么對我的工作指手劃腳？或是“問題在他那里，干嘛說是我?！?/p>
為什么你的意見很容易遭到別人的反對或抵制呢？
一是平級之間進(jìn)行工作分配或工作建議，很容易被他人誤會。
我們可能自己也有這樣的體會，雙方?jīng)]有匯報(bào)關(guān)系，別人對你工作提出建議，很容易被你當(dāng)成是對自己工作的指責(zé)；或是潛意識里把手頭的工作視為自己的地盤，當(dāng)別人企圖干涉你的工作安排時(shí)，就容易產(chǎn)生抵觸情緒。
第二個(gè)就是在安排工作時(shí)，你沒有向他充分說明為什么要這樣安排，也沒有讓他參與討論，所有的信息都是單向傳送。雙方信息高度不對稱，就容易對目標(biāo)理解產(chǎn)生偏差，也無法讓別人產(chǎn)生有價(jià)值、被重用的感覺，反而認(rèn)為你是在居高臨下地指揮。
第三個(gè)就是一般人都特別反感只是發(fā)號施令的人，不是有句老話形容這種情形嗎？叫拿著雞毛當(dāng)令箭。如果你不以身作則，而只是傲慢地命令別人，這樣的方式安排工作很容易引起大家的反彈。
解決這些問題，給你提供三個(gè)對策：
首先要做到的就是在溝通中，把解決問題放在首位，而不是對別人的為人或態(tài)度做評價(jià)，用俗話來說就是對事不對人，這樣才能消除別人把建議當(dāng)作工作指責(zé)或命令的誤會。就比如合作中出現(xiàn)了問題，那么需要溝通的重點(diǎn)就是怎么解決問題，而不是把重點(diǎn)放在追究責(zé)任上面。
其次，就是在團(tuán)體協(xié)作時(shí)，為團(tuán)隊(duì)成員提供更高隱性價(jià)值的角色，激發(fā)他們的工作熱情。
我們本質(zhì)上只愿意為自己工作，外部的激勵(lì)雖然有時(shí)能到一定的作用，但更為恒久的動(dòng)力，卻是能夠幫助他人、被他人需要，或來自于自身的成就感。福格的行為模型中就指出行為發(fā)生的三元素之一就是動(dòng)機(jī)，而給團(tuán)隊(duì)成員分配任務(wù)時(shí)，如果能夠充分考慮他的特長，幫助他找到這份工作的意義，調(diào)動(dòng)他的積極性，就能讓實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值成為他工作的動(dòng)機(jī)，引導(dǎo)他有更好的表現(xiàn)。
最后，不是主管，要讓大家對你的建議主動(dòng)接納，最有效的辦法就是邀請他們一起參與討論和決策，讓他們覺得這不是你的單向命令，而是他們自己參與討論，自己做出的決策。對于自己的決策，人們會更自覺地遵照執(zhí)行。
發(fā)揮橫向領(lǐng)導(dǎo)力去影響別人時(shí)，使用提問、建議和以身作則三個(gè)小技巧，更能事半功倍。
提出問題，可以引導(dǎo)別人主動(dòng)貢獻(xiàn)想法，讓他有被重視的感覺，也能充分發(fā)揮他的主動(dòng)積極性。提問時(shí)需要特別注意兩點(diǎn)，一是提問時(shí)要說明你的目的，這樣別人才不用揣測你的想法，甚至產(chǎn)生誤會；二是要用開放式的方式來提問，而不是直接給別人選擇題讓對方只能被動(dòng)選擇。
咱們舉個(gè)例子來說明，工廠向供應(yīng)商訂購一批電動(dòng)機(jī)，幾天后更改了規(guī)格，供應(yīng)商反饋不能按照原來約定的時(shí)間交貨，但工廠又急著用，你需要和對方溝通，讓對方想辦法按時(shí)交貨。
我們先看看封閉式的提問方式會有什么樣的效果。
“電動(dòng)機(jī)怎么還沒到，下周三前能交付嗎？”聽到這樣的質(zhì)疑，供應(yīng)商會怎么反應(yīng)呢？“這不能怪我們呀，是你們自己臨時(shí)更改了規(guī)格，下周三前沒法到貨”
你看，你的本意是這批電動(dòng)機(jī)很著急，需要供應(yīng)商幫助你解決問題，但在供應(yīng)商聽來，這完全是興師問罪。
如果我們換種方式，用開放式的提問方式呢？
“抱歉我們臨時(shí)更改了電動(dòng)機(jī)的規(guī)格，讓你們時(shí)間很緊張。但我們現(xiàn)在確實(shí)非常需要這批貨，要不生產(chǎn)線就要停工了，領(lǐng)導(dǎo)也會找我麻煩。你看，幫幫忙，有沒有什么辦法可以按照原來的時(shí)間交付，需要我做什么盡管說?！?/p>
這種提問方式和前面的有什么不同？一是提問時(shí)預(yù)先主動(dòng)承擔(dān)了自己的責(zé)任，二是說明了為什么催貨的原因，生產(chǎn)線可能會停工，領(lǐng)導(dǎo)也會問罪，而不會讓供應(yīng)商誤以為你這是遷怒于他們；三是用開放式的提問方式，讓供應(yīng)商可以充分發(fā)表他們的建議。這樣說，很有可能問題就解決了。
而說出想法，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員貢獻(xiàn)更多的智慧，用一句成語來形容，就是拋磚引玉。通過這種方式把大家注意力都吸引到同樣的一件事情上，通過頭腦風(fēng)暴，激發(fā)更多的靈感，推進(jìn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成。你主動(dòng)引導(dǎo)大家對你的想法進(jìn)行質(zhì)疑、補(bǔ)充、修正。這時(shí)候，你實(shí)際已經(jīng)在用巧妙的方式引導(dǎo)大家按照你的思路推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)程。
以身作則的技巧，就是指你要主動(dòng)去行動(dòng)，給團(tuán)隊(duì)成員做表率，引導(dǎo)他們也向你一樣共同努力，行動(dòng)比任何言語都更有說服力。不過要注意一點(diǎn)的是，傳統(tǒng)觀念中都主張大家行事要低調(diào)，要默默無聞做好事，但在團(tuán)隊(duì)合作中，你的行動(dòng)一定要高調(diào)，要讓大家都看到，這樣才能起到示范效應(yīng)，帶動(dòng)其他人一起前行。
比如書中就談到一位總裁發(fā)現(xiàn)辦公室的地毯破洞了，很容易把人絆倒，他就從家拿了膠帶，在第二天下班后把破的地方修補(bǔ)好了。過了一段時(shí)間，他發(fā)現(xiàn)地毯又破了洞，卻沒有任何人去處理。后來他想了一個(gè)辦法，就是第二天上班時(shí)，在來來往往的員工注視下，他蹲在那里把破洞補(bǔ)好了。自那以后，再也沒有看到地毯破洞的情況發(fā)生，因?yàn)槟切┢贫炊急话l(fā)現(xiàn)的員工隨手修補(bǔ)好了。
橫向領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是本身的個(gè)人魅力對別人的影響力。它是讓別人對你的人格深深認(rèn)同后產(chǎn)生的一種主動(dòng)跟隨行為。
任何人都是潛在的領(lǐng)導(dǎo)者，任何人都可能提高合作的效率，只要你在關(guān)鍵的時(shí)候能夠用你積極的思維和飽滿的狀態(tài)影響他人，發(fā)揮帶領(lǐng)、表率、啟發(fā)和激勵(lì)的作用，即使沒有任何職位，同樣能夠?qū)F(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生影響力。
而機(jī)遇和成功，將永遠(yuǎn)親睞這種積極主動(dòng)的人。(本文完)
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