企業(yè)管理也一樣，做一個企業(yè)管理者，抓思路非常重要。我到黎明公司以后，每年都親自執(zhí)筆寫重點工作思路綱要，先把思路亮出來，來統(tǒng)一全公司干部職工的思想，形成凝聚力。在管理過程中，肯定要采取一些管理措施，可能還要處理一些人，要調(diào)整一些領(lǐng)導(dǎo)班子，要采取一些組織措施，但這些行動都是有大思路在前，有言在先。先有思路，后再采取一些措施，就不會讓人感覺你這個領(lǐng)導(dǎo)做事是鬼鬼祟祟的、不光明正大的，你這樣的風(fēng)氣就是一種明正的風(fēng)氣。如果一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人沒有系統(tǒng)的思想、系統(tǒng)的思路，想到哪里干到哪里，有時為了達到管理目標(biāo)可能不得不采取一些策略，久而久之，就會讓人覺得你不光明正大，搞一些小手腕，慢慢地，在組織當(dāng)中、群眾當(dāng)中就會沒有威信，沒有地位，不得人心，這一點是很可怕的。特別是沒有思想的管理，容易形成有些想法只在少部分人中溝通和流傳，久而久之，變成了組織上的小圈子；作為企業(yè)里的副職搞小圈子，是這個人品質(zhì)不好，作為一把手搞小圈子最可怕，這是搬起石頭砸自己腳的愚蠢之舉，是自毀長城的做法，你根本就干不下去。

第三條，要建立自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，先要做服從上級權(quán)威的表率。一個年輕人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位以后，最關(guān)心、最重要的是樹立自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。特別是萬人大廠，上來以后肯定是想說話要算數(shù)，能夠令行禁止。要做到這一點，要樹立自己的權(quán)威，首先要做服從上級組織權(quán)威的表率，自己的權(quán)威永遠是建立在自己服從上級權(quán)威的基礎(chǔ)上。如果你在下級面前頂撞你的上級，那就會為下級不斷頂撞你提供永恒的理由。

所以我非常重視這個問題。一般情況下，集團公司職能部門的處級干部到黎明公司工作，只要我知道，我都要親自接待一下。為什么要這么做呢？就是要做個表率。作為黎明公司必須無條件執(zhí)行集團公司的指示，按照集團公司的戰(zhàn)略部署開展工作。只有我率先做到這一點，以后下面的各個分廠、各個部門才會無條件地執(zhí)行我的指示。這是一種辯證關(guān)系，你想自己在部下面前要有權(quán)威，你就要完全尊重和服從上級組織。如果你對自己的上級領(lǐng)導(dǎo)不屑一顧，那你的權(quán)威就不可能樹立起來。最終你這個企業(yè)組織還可能搞得令不行、禁不止，或者下面很多部門會當(dāng)面一套，背后一套。這一點對我們走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的年輕人也是很重要的。一個年輕人走上一個新的領(lǐng)導(dǎo)崗位，要特別善于利用上級機關(guān)來給你助威，有時候也要“狐假虎威”，你有些想法要說服上級機關(guān)接受，讓上級機關(guān)到你的企業(yè)來開展工作的時候把你的思想鼓吹宣傳一下，旗幟鮮明地表態(tài)支持一下，那事情就好干多了。這一點非常重要，上級機關(guān)定下來的事，你要全力以赴去辦、去做，久而久之你的權(quán)威自然就形成了。

第四條，不越級指揮，是你的組織體系有效運行的基本保障。越級指揮，這是我們管理中一大忌諱。但是恰恰是一個老企業(yè)產(chǎn)生新領(lǐng)導(dǎo)人以后往往會出現(xiàn)越級指揮，為什么呢？新領(lǐng)導(dǎo)上臺以后，班子來不及調(diào)整，人的關(guān)系來不及磨合，組織關(guān)系來不及理順，就急于去抓具體工作，一旦發(fā)現(xiàn)指揮受阻或不靈，就越過分管領(lǐng)導(dǎo)，一竿子插到底。一旦出現(xiàn)這種情況，很快就會自己把組織管理體系搞亂，一旦搞亂，難以收拾。要么先把班子調(diào)順，組織上磨合好，要么就是前面講的第二條，把思路講清楚，觀點亮明，統(tǒng)一思想，思想上磨合好。當(dāng)然我到黎明公司以后，班子一個沒調(diào)，一個沒下，提了一個年輕的，有一位老同志退出一線工作，但沒免職，主要靠的思想磨合。但黎明公司的部處級干部調(diào)了兩百多人次，幾乎全部調(diào)了一遍，是結(jié)合組織磨合進行思想磨合?，F(xiàn)在總的來看，這些同志都比較理解我們黎明公司脫困的一整套思路，思想體系能接受，這是黎明公司發(fā)展非常有利的一個條件。我從來不搞越級指揮，我到下面車間去看，現(xiàn)場有問題，“6S管理”搞得不好，我絕不會直接找車間主任說，我一定找這個廠的廠長，讓他去跟車間主任說；看到工人有錯，我絕對不會當(dāng)面批評這個工人，而是找對我負(fù)責(zé)的直接的下級提出來。這一點對我們剛剛走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的年輕人，在機構(gòu)沒有理順、干部沒有理順的時候是非常重要的。你要想辦法來理順，或者采取其他方法，使得你的副手能夠很忠誠地貫徹你的指令，而不要越級。這種越級會造成領(lǐng)導(dǎo)班子不和、不團結(jié)，整個組織體系失效。不越級指揮是我們年輕領(lǐng)導(dǎo)人要非常注意的一件事。

第五條，大敵當(dāng)前，指揮所要靠前。這是戰(zhàn)爭年代部隊用的一句話。我們集團公司承擔(dān)很多重要的任務(wù)，在任務(wù)非常重的緊急關(guān)頭，作為主帥的指揮所一定要靠前。但是靠前不能違反第四條“軍規(guī)”，不能夠直接在那里指手劃腳，不能給在那里打機關(guān)槍、扔手榴彈的士兵直接下指令。你只能在士兵身旁向你的直接下級下指令，即便你身旁出現(xiàn)了白刃肉搏，你仍然必須舉起你的望遠鏡，不能夠越過各級指揮系統(tǒng)。黎明公司去年完成了大修建成和生產(chǎn)任務(wù)，干得非常艱苦，很難用語言來描述。一個新型號上馬，很多零件得不到保障，幾乎是要什么沒什么。那么在這樣一種非常困難的情況下，主要領(lǐng)導(dǎo)人一定要靠前，指揮所一定要靠前。比如說發(fā)動機長試指長期試車。到最關(guān)鍵的時刻，我每天都是晚上兩點鐘左右起來陪到四點鐘，再回去睡覺。在那里的時候我不會發(fā)任何具體工作指令。但是我在那里下達了很多長遠的決策指令，就在這些一線工人身邊。比如說 50臺大修建線成功以后 100臺怎么辦？發(fā)動機修理以后企業(yè)怎么向前發(fā)展 ?工人們會看到、聽到這一切，無形中形成一種氣氛，給一線戰(zhàn)士們的士氣以極大的鼓舞，使干部職工很振奮，忘記眼下的艱苦和困難，滿懷著對未來的希望，一個接一個的困難就克服了。

我剛到黎明公司時，全年只剩下了50天，50天要完成超過一半的軍品任務(wù)，按慣例肯定干不完。于是就要求全體干部把鋪蓋卷全部搬到生產(chǎn)一線，科以上干部都必須把鋪蓋卷搬到生產(chǎn)現(xiàn)場。大敵當(dāng)前作為指揮員一定要靠前，靠前不是你親自指揮具體戰(zhàn)斗，不是包辦代替，你要通過靠前來穩(wěn)定軍心，振奮軍心。我覺得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)對剛上臺的年輕干部特別重要。我剛參加工作的時候，覺得我們行業(yè)里的一批領(lǐng)導(dǎo)人都有很高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理水平，這批人文化程度并不高，大部分是中專生，為什么能走上領(lǐng)導(dǎo)干部崗位呢？很重要一點就是他們非常實干，他們是“行伍”出身，在基層一招一式打出來的，這是他們不可多得的有利條件?，F(xiàn)在我們的年輕領(lǐng)導(dǎo)人往往沒有那么深厚的基本功了。作為有這樣特點的年輕領(lǐng)導(dǎo)人，特別在任務(wù)非常重的時候，當(dāng)哪里出現(xiàn)最大險情，處在最困難、最危急的時候你能出現(xiàn)在哪里，盡管你不做具體的工作，但是你在那里出現(xiàn)，在那里工作，那么這個效果就非常好。

第六條，不獨斷專行，但要會獨斷或?qū)Ｐ?，即要做到獨斷眾行或眾斷專行?/strong>作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，特別是國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，一定要堅持民主集中制，走群眾路線，不能獨斷專行。但是要會獨斷或?qū)Ｐ?。什么意思呢？你不能獨斷和專行一起干，這是肯定不行的。但是單單搞獨斷或者單單搞專行一定是要有的，不然你年輕干部的魄力、魅力就體現(xiàn)不出來。什么時候獨斷？眾行的時候獨斷，獨斷眾行。什么時候?qū)Ｐ?？眾斷的時候?qū)Ｐ?，眾斷專行?/strong>舉個例子，我剛到黎明公司的時候，想找一個熱點，包裝一下自己。說明我這個人是敢于實事求是，敢于打破陳規(guī)的。當(dāng)時情況不熟悉，經(jīng)常到下面轉(zhuǎn)，同時也把各位公司副職調(diào)動起來下基層。剛到新地方，發(fā)現(xiàn)很多問題，就要找主管領(lǐng)導(dǎo)了解、聯(lián)系一下。后來我覺得不對頭，當(dāng)時黎明公司干部根據(jù)要求沒配手機，很難聯(lián)系上，都下基層了，不知我們的主管領(lǐng)導(dǎo)在哪里。于是我就“大膽”定了一條：副經(jīng)理全部配手機，必須配，而且必須24小時開機，隨叫隨到，確保我的指揮暢通。這個決定對提高工作效率起了很大作用。我也借這件事情炒作了一下我自己。那就是：我們要實事求是，要堅持發(fā)展才是硬道理，不能搞教條主義。

再舉一個例子：眾斷專行。到黎明公司剛開始一年，我們的老同志、老干部都在觀望，一年以后看到企業(yè)好轉(zhuǎn)了，在崗職工、干部收入也提高了，就提了一個問題，要求增加收入，并委托一個德高望重的老同志找我談。顯然這是沒辦法辦的，退休人員享受國家的退休統(tǒng)籌政策，他們收入的增加，國家有統(tǒng)一的政策，不應(yīng)該由企業(yè)再另行考慮和解決。因為是老領(lǐng)導(dǎo)出面提這個要求，現(xiàn)在班子成員都是他們以前培養(yǎng)出來的，盡管此事都知道沒法辦，也沒人能出面答復(fù)。后來公司班子開會研究，然后又通過職代會民主議事團一起來研究，大家認(rèn)為 :這個事沒辦法辦，這時候就眾斷了，并且由我來和這些老領(lǐng)導(dǎo)談這個集體的決策。我認(rèn)為，作為領(lǐng)導(dǎo)人一定不能獨斷專行，但是有時候為了打開局面，還必須有“獨斷”或者有“專行”的勇氣，但一定是要得到群眾擁護。

能夠眾行的事情你才能獨斷。還有些事情可能是好定不好辦，決策很容易，執(zhí)行起來卻很難，特別是一些涉及個人利益的事，往往不敢面對面地執(zhí)行，已經(jīng)眾斷了，集體作了決策，執(zhí)行的時候作為一把手就得出面，就要不怕得罪人。

第七條，超前的領(lǐng)導(dǎo)人，要善于制造問題，解決問題。如果你僅僅是能發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的領(lǐng)導(dǎo)，就永遠不可能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)新和飛躍。我們常說做領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，但僅僅停留在這個層面，坦率地講，面對日新月異、飛速發(fā)展的知識經(jīng)濟時代你是不合格的。作為合格的領(lǐng)導(dǎo)你必須不斷地找問題、制造問題，然后解決問題，就是“一把手”要有末日管理的意識，始終制造問題給自己施加壓力。不但要制造自己的假想敵，還要制造自己的學(xué)習(xí)榜樣，必須讓自己的企業(yè)既有“敵人”又有“榜樣”。從某種觀點上說必須不斷地制造問題，就是使企業(yè)始終處在非最佳狀態(tài)。我們公司的轉(zhuǎn)包廠因為搞得比較好，成了公司的主力，我曾經(jīng)給他們送了個“精兵良將”的牌子。這是一個效仿古人的辦法 :曾國藩為了激勵部將，發(fā)現(xiàn)老是給銀子不管用，因為士兵自己抓了俘虜收的金銀財寶比他給的多，那怎么辦呢？曾國藩打了一百把小腰刀，第一個攻上城立下戰(zhàn)功給一把刀，不管官位有多高，哪怕是士兵也送一把腰刀，成了很重要的精神激勵。所以，我給我們搞得好的單位題個字、送個匾，其用意就在這里。光是物質(zhì)獎勵不行，還要有精神獎勵。響鼓要重錘敲，快馬還要加鞭。最近，我就叫這個廠組織中層干部看《突出重圍》這部軍事題材電視劇。電視劇里講一個 A師、一個 C師兩個部隊演習(xí)的故事， A師裝備很好，過去立過戰(zhàn)功，有過光輝歷史，但是自滿了，驕兵必敗，最后失敗了。我要求他們上班時間看電視片，看完每個人寫體會。也就是要在自己的企業(yè)里不斷地制造問題，對外則一定要制造我們的假想敵，始終使自己處在一種大敵當(dāng)前的感覺。如果是跟著問題后面走那是很危險的。一定要在問題沒發(fā)生之前找出差錯，不斷進行整頓。

第八條，重大決策要有定力。一個年輕企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人上臺以后可能會碰到許多重大決策，重大決策一定要定準(zhǔn)，要有自己的主意。不是一意孤行，不是不聽別人意見，領(lǐng)導(dǎo)人的重大決策一定要集思廣益。但是不要在會上形成眾說紛紜，否則，這是很可怕的。上會之前沒做充分準(zhǔn)備，沒有集思廣益，沒拿定你的主意，上了會以后，不果斷，這樣的情況出現(xiàn)個幾次你就沒有威信了，你就干不下去了。所以要善于在會前會下解決問題。對于一些大事，決策之前，我要一個一個和班子成員單個談，甚至拉出去喝茶。聽完各方面意見以后，自己要有一個意見。要知道班子里同意你意見的有多少，談的時候可以和與你意見接近的成員進行討論，最后使他認(rèn)同你的意見。要善于扮演反方角色，引用反對者的觀點，有意識讓實際贊同自己觀點的人從反駁不贊同自己觀點的意見中完善自己的理由。在這種情況下配合，就容易形成多數(shù)人的統(tǒng)一思想。經(jīng)過這樣的民主，就容易集中了，這實際上是教育、統(tǒng)一思想的過程。這一點是非常重要的，也是一個年青領(lǐng)導(dǎo)人的一個重要工作技巧。在重大決策下應(yīng)在會前會下把它基本搞定，在上會時很多事情可能是你想定就能定下來了。

第九條，水至清則無魚，人至察則無徒。這是古訓(xùn)。我曾提出治廠如治軍，寧可失之以嚴(yán)，不可失之以寬，這句也是從曾國藩的話改的。曾國藩講，治軍令可失之以嚴(yán)，不可失之以寬，要殺一儆百。我提出的治廠如治軍，實際上是對自己該知道的事而言的，必須嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)制度，不講情面。對影響大局的、影響企業(yè)整個面的問題，必須追究到底，采取嚴(yán)厲果斷措施。但是很多事情作為“一把手”不該知道的不一定要知道，明明知道的有時也要裝作不知道。嚴(yán)格管理也是要有度的，適度“糊涂”的領(lǐng)導(dǎo)有時候會得到更多部屬的親近，這是我的體會。一天到晚老讓部屬如坐針氈，覺得你這個“一把手”洞察一切，自己身上的毛病你了如指掌，他活得很累，你也活得很累。所以做一個領(lǐng)導(dǎo)人要嚴(yán)格管理，但是不能變成太細太摳。太細太摳就變成小肚雞腸，就使群眾在你身邊覺得活得太累太累。實際上每個人都不免犯錯誤，犯了錯誤，有些錯誤是習(xí)慣性的毛病造成的，但是也不見得非要馬上改，得允許人家有個改正的過程。

第十條，吃得了虧，打得了堆。這是四川的一句俗話，意思是說你能吃虧，就能和人合得來，打得堆。我覺得作為國有企業(yè)“一把手”，對自己個人利益的態(tài)度非常重要。在我看來，一定要進入一種無我狀態(tài)，特別是在困難企業(yè)這一點更重要。甚至有些時候，在部屬和職工面前要表現(xiàn)出“不食人間煙火”，從來不考慮自己個人利益，在世俗的觀點來看能夠吃大虧，而不把吃虧放在心上。你既然是干黨的事業(yè)，就要把全心全意為人民服務(wù)的思想作為自己的宗旨，這是非常重要的。國有企業(yè)重要熱點之一就是住房問題，我在成發(fā)公司的時候當(dāng)上總經(jīng)理了，還住在平房里，我的平房是干搭壘，16平方米，白天進去不開燈伸手不見五指。我剛當(dāng)“一把手”的時候正好遇到分房問題。當(dāng)時我定了一條，干部一定要照顧，即使企業(yè)再困難，因為我們要用這些人呢。你叫他去以身作則，他“尥蹶子”走了，到哪不是干社會主義，給私人企業(yè)干，不也是在社會主義國家嗎？所以你讓他不走，就得動之以情呀，就得破格照顧他，當(dāng)時專門劃出一塊房源給處以上干部。不管別人怎么說，我堅決要打破過去的那種跟著職工一起排隊的做法。有些職工有意見，找到我家里去了，他們沒想到我住的是平房，開始不相信，后來一問一落實，就不好意思了。有天晚上，他們來請愿，強烈要求林總一定要搬到樓房，一定要住上樓房，結(jié)果意見也不提了。我一直住那平房，后來平房改造按規(guī)定我可以住進新樓房，但我仍沒去，搬到一個舊的30多平方米的單間。如果“一把手”不做到這一點，就很難讓你的干部和骨干得到照顧，就很難穩(wěn)定隊伍。所以我覺得作為國有企業(yè)的“一把手”，在這方面必須有高尚的風(fēng)格，嚴(yán)格要求自己，這樣才能把工作做好。

以上十條，是我作為國有企業(yè)年輕的領(lǐng)導(dǎo)人，特別是在企業(yè)最困難的時候，自己從工作中悟到的一點體會。這十條主要是對企業(yè)內(nèi)部來講的。當(dāng)然，企業(yè)還有很艱巨的對外任務(wù)，攻關(guān)、協(xié)調(diào)工作。然而對內(nèi)的工作很重要，只有這些事做好了你在企業(yè)站住腳了，那么你才能真正帶領(lǐng)企業(yè)走進市場。另外，我覺得作為年輕領(lǐng)導(dǎo)人一定要注意學(xué)習(xí)。我的看法就是，作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者抓自身學(xué)習(xí)要站位高，最后要升華到哲學(xué)高度，企業(yè)家做得最好的時候就是當(dāng)哲學(xué)家，科學(xué)家做得最好的時候也是哲學(xué)家，政治家做得最好的時候還是哲學(xué)家。這就要求我們有很寬的知識面，要善于從書本上、社會上，從身邊人、競爭對手與合作伙伴身上學(xué)習(xí)到他們閃光的東西，來武裝自己。如能做到這點，不但自己的人格能得到升華完善，你的企業(yè)也會不斷取得新的進步。