閱讀本文英文原文 (翻譯：陳海祺, 校對：劉松濤, 李魚)
本文由美國計算機協(xié)會 (ACM)授權發(fā)表，在此感謝。
隨著數(shù)字產(chǎn)品產(chǎn)量的激增，包括了電腦、桌面應用程序、基于網(wǎng)絡的應用程序，另外還有移動及嵌入式裝置等等，用戶對這些產(chǎn)品的用戶體驗(UX – UserExperience)的質量決定了它們的成功與否。想要對非技術性的用戶打造一個具有生命力，娛樂性及商業(yè)性的應用程序，一個簡單易用的界面更是必不可少的。
在商業(yè)軟件王國里，越來越多的訂單是通過‘驗證性的’演示來贏得的。顧客在不同的互相競爭的軟件公司在不同的產(chǎn)品演示室之間參觀比較，希望能夠找到合適的合作伙伴。雖然很多開發(fā)商業(yè)軟件的公司都把用戶界面設計及其可用性的開發(fā)看作很重要的一個環(huán)節(jié)，但還是有很多仍然未把它列入整個軟件的開發(fā)周期中。典型的看法是，產(chǎn)品的市場營銷和工程方面的需求仍然比來自用戶的需求要更加重要。其實大多數(shù)的開發(fā)公司都知道他們的電子產(chǎn)品需要一個好的用戶界面而這點又需要一些專門的用戶體驗設計(UX)的專家來負責，但實際上他們并不知道如何高效的使用這些專家。他們總是將用戶界面設計和可用性研究這兩樣活動看作是強化產(chǎn)品在視覺上的吸引力，以及借著可用性測試，在單獨的網(wǎng)頁或對話框里尋找錯誤或可用問題等等。在這方面上，設計部的主管需要通過一些加強溝通，確定主次及合作的目標設定等方法和過程來改變這種看法。
相反的，消費產(chǎn)品生產(chǎn)商則較為注重在產(chǎn)品的工業(yè)化設計和建立品牌等兩方面上采用傳統(tǒng)的設計管理方針。所謂設計管理，基本上，是指令產(chǎn)品的設計融入到公司文化的過程和生產(chǎn)出優(yōu)良設計的承諾。這些生產(chǎn)商積極地將他們的研究方向、產(chǎn)品管理和市場架構等與產(chǎn)品的設計組織整合在一起，因為產(chǎn)品設計與品牌密不可分。他們通常把產(chǎn)品設計及定義的階段從施工和投產(chǎn)的階段里分離出來。產(chǎn)品設計的大部分在產(chǎn)品正式投產(chǎn)之前一年或以上，已經(jīng)完成甚至連測試都完全通過了。
在軟件開發(fā)過程中，比較多的情況是，在產(chǎn)品開發(fā)階段開始前只有一部分的設計工作是完成了的，產(chǎn)品的設計在開發(fā)和測試階段還會不斷的變化。這正是所謂的“一邊開飛機一邊造飛機”的含義。雖然很多人把這看作是軟件開發(fā)過程不可避免的事，但我們卻堅持這種開發(fā)手法實際上是無效率的、高成本的；并且可以說，所開發(fā)出來的是具有不成系統(tǒng)的用戶界面的低質產(chǎn)品。
一個成功的用戶界面設計需要以下幾點：
在一些研討會上，UX專家通常只會聽一些關于以用戶為中心的設計過程，或只是怎樣為一個特別的產(chǎn)品進行設計甚至對其一個特性的設計，但很少有人會注意到怎樣推動促進在產(chǎn)品開發(fā)周期里對設計管理的包含以及怎樣才能成功地制造出完美設計的產(chǎn)品。
答：答案很簡單，就是人才，人才，還是人才。做出優(yōu)良的設計工作實際上是軟件用戶界面設計過程中的較為簡單的部分。因為實際上，人才市場上有很多高技術的、受過高等教育的以及具足夠經(jīng)驗的設計師和可用性研究工程師，他們精通做出一個完美設計的道理以及測試的方法，熟悉良好的設計步驟。
然而，真正的挑戰(zhàn)在于怎樣將他們的設計在產(chǎn)品中實現(xiàn)。很多設計師都習慣于穩(wěn)步前進，只試圖嘗試解決眼前所遇到的設計上的難題，最后當別人不接受他們的工作時，感到非常沮喪。為了讓我們的設計得到別人的認同，我們實際上需要參與公司內其他人的工作，與別人一起合作。要實現(xiàn)這一點很不容易。想想有多人與產(chǎn)品設計的成功有關：最明顯的，當然是用戶界面設計師和可用性研究工程師，其實還有擁有產(chǎn)品的總監(jiān)、決定產(chǎn)品特色的產(chǎn)品經(jīng)理、編寫產(chǎn)品源代碼的開發(fā)員、直接與顧客接觸的銷售員、以及對產(chǎn)品線，甚至整個公司的成功直接負責的經(jīng)理們。
以上的這些群體都認為他們自己了解用戶，他們也確實都從自身的角度了解用戶。用戶界面設計師和可用性工程師通過用戶研究和可用性活動，與用戶直接接觸來理解他們的用戶。開發(fā)經(jīng)理們認為他們知道用戶需求，因為他們認為自己經(jīng)過了多年的產(chǎn)品支持的經(jīng)驗已經(jīng)累積了大量的該領域的知識。那些產(chǎn)品經(jīng)理和銷售人員覺得他們也都很清楚他們的用戶，因為他們直接收到來自顧客的反饋意見。而那些主管經(jīng)理們認為自己了解用戶，因為他們知道什么因素能達成或中止交易，并且他們要對公司的可持續(xù)健康發(fā)展負責。
當然，以上所有對用戶的不同觀點都可能在理解上存有大量的潛在性的錯誤。依據(jù)典型的可用性研究方法，UX專家和可用性研究的專家們，招募能夠代表該產(chǎn)品的使用者的典型用戶來進行相當長時間的調查研究。因此，他們充滿自信地認為自己能夠得到產(chǎn)品用戶的一些具代表性的數(shù)據(jù)。產(chǎn)品經(jīng)理和銷售人員直接與消費者接觸，而那些消費者通常是為了其它人來購買計算機軟件的，對軟件的技術需求和價格的考慮超過了對用戶體驗的考慮。最后，開發(fā)者和主管認為自己對產(chǎn)品有一個很高資格的擁有權并把自己看作是它的典型的使用者。
雖然每種觀點從自己的出發(fā)點來看都是正確的，但當把這些人聚集在一間屋子里來討論用戶對產(chǎn)品的需要時，每個人都是從自己的特定角度來出發(fā)。他們經(jīng)常讓用戶的名字變得沒有意義！對于用戶是誰缺少一致的概念，也認識不到產(chǎn)品擁有大量的觀眾。產(chǎn)品團隊應該考慮每個群體的需求，不忽視任何其他人的需求。
另外一個挑戰(zhàn)是要明白軟件設計的背景以及在組織里的開發(fā)步驟。在產(chǎn)品生產(chǎn)團隊里UX專家可以完全按照以用戶為中心的設計流程，但是要讓這個過程以及它的最終設計結果整個被接受就完全是另一碼事了。通常，在軟件開發(fā)公司里，只有UX專家們進行用戶為中心的設計，伴隨著部分來自理解他們的產(chǎn)品經(jīng)理和開發(fā)人員的幫助。在這種情況下，以用戶為中心的設計方案并不是產(chǎn)品開發(fā)和發(fā)布的核心部份。與此相反，在消費類產(chǎn)品公司里，用戶為中心的設計方案正越來越被整合到整個產(chǎn)品的開發(fā)流程中。
另外一個挑戰(zhàn)就是組織結構。在軟件開發(fā)公司里，UX專家組可能來自他們的組織架構中不同的部門。在某些情況下，UX專家是屬于負責不同產(chǎn)品的開發(fā)部門的工程師；在其他情況下，他們集中在一個隊伍里負責不同產(chǎn)品的開發(fā)。還有一些情況下，他們是產(chǎn)品市場營銷的一部分、或向執(zhí)行董事的辦公室匯報；而在更多情況下，UX的工作會由專門的顧問公司負責。
另外一個問題是究竟要建造什么？正因為設計的步驟沒有很好的整合到整個的開發(fā)過程里，產(chǎn)品開發(fā)團隊時常是基于還剩下多少開發(fā)時間、或者問題的難度來決定產(chǎn)品的功能特色，而不是按照產(chǎn)品使用者的需要。與傳統(tǒng)的工業(yè)設計過程不同的是，軟件工程的設計程序很容易受這些問題所影響，因為產(chǎn)品生產(chǎn)團隊通常不在開發(fā)開始前完整地定義產(chǎn)品。
軟件公司可以就這些挑戰(zhàn)性的形勢對癥下藥，這里有些原則可提供作為參考。一個軟件產(chǎn)品的設計步驟可以分為四個因素：
通過設計和可用性測試的循環(huán)，UX專家定義和開發(fā)產(chǎn)品。不過，設計實踐和溝通才是決定產(chǎn)品能否成功打造的因素，而且它們也更具有挑戰(zhàn)性。最后，一個值得考慮的重要因素就是人們有時會忽略掉的－設計師的個人風格。
這里有五項重要的原則提供給UX專家來提高溝通的效率。
正式的溝通 – 正式的溝通是最容易和最受控的一種方法。專業(yè)化地展示你的工作能夠帶給你自信。一個組織良好的，包括了當前和以前的設計，事務當前狀態(tài)列表，以及察看相關可用性報告的接入的網(wǎng)站就是正式的溝通的一個好例子。
管理期望 – 導致關系變壞的最厲害的一個因素是缺乏可靠性。譬如你說你要做這件事，就要去做，一旦事情有了改變，就要立即通知所有相關人員重新設置期望值。
推動進程 –我們不能夠期望開發(fā)團隊處理所有的設計管理過程，這實在是我們的責任。不過，幫助他們理解整個過程和參與其中最重要的階段是非常重要的。在團隊精神的指引下，令其它人投入你的進程里。通過提高他們產(chǎn)品的用戶界面的設計而令產(chǎn)品更好，就可以向他們展示我們所做的事情的價值。
尊重文化的差異 –在開發(fā)團隊里亦有屬于各自的不同的文化。請不要把你自己的用戶為中心的設計文化強加于他們身上。相反，到他們那里去，弄清楚各自的文化特點，然后找出切入點加上有價值的東西。我們把與客戶之間的關系看成長線的投資。每一個產(chǎn)品的發(fā)布就表示著另一個影響開發(fā)過程的機會的到來。
認清共同的目標 – 到最后，我們想產(chǎn)品生產(chǎn)團隊所想，思生產(chǎn)團隊所思，要團結并有共同的目標：完成良好的產(chǎn)品，完滿我們的工作，看好我們的管理，以及有可能的話，報酬得到增加。
設計實踐就是運用我們手藝的方式。
交付質量 – 質量并不只是簡單地做一個讓產(chǎn)品組叫好的設計方案。它通常是對設計范疇里面較為精細的問題的考慮的結果，好似要配合問題解決方案的尺度－不要高估或低估設計－在適當和有價值的地方進行革新而不是為了革新而革新。太費勁的設計會讓整個產(chǎn)品團隊感到厭煩。
具前瞻性 – 具前瞻性的設計師總是尋找更聰明的工作方法。他們熟練于獨立解決問題。為了精化產(chǎn)品的設計，他們會聚在一起討論和溝通，以尋求一些最適當?shù)慕鉀Q方法或者是通過探索其它的選擇，包括不需要設計的可能性。這些會帶來良好的效果。
具有彈性 – 一個具有彈性的設計師會有這樣的想法，“有檸檬，就把它做成檸檬水吧”。他們知道何時要作出犧牲，并且能夠抓住機會。他們是具有很好的適應性的人群，特別是當開發(fā)過程遇到阻力時，會避免將問題主觀化。
個人風格是無法偽造的。要取得別人的信任，你必須展示你自己是值得別人信任的。你要能夠言出必行，以及對你所做的事負責。所有類此的東西會最終地決定別人對你的信任。
我們在一個下一代智能商業(yè)工具的UX設計上實踐了以上所說的原理原則。在上一代產(chǎn)品的開發(fā)過程中，開發(fā)隊伍和UX團隊并沒有很有效的配合。開發(fā)隊伍不相信UX團隊具有所需要的足夠的知識，并認為他們不可靠，因此他們決定自己來擔起設計的擔子。但UX專家們則認為開發(fā)團隊沒有一個很清晰的計劃，又因為管理層近期的一些變動，在整個開發(fā)和產(chǎn)品管理層的決策制定過程非?；靵y。由于沒有一個主要的決策者，特色功能計劃處于一個不斷變化的狀態(tài)。
設計挑戰(zhàn)本身就是很值得考慮。所開發(fā)的產(chǎn)品是甲骨文(Oracle) 公司的首要的商務智能應用程序，包括實時查詢，分析和報表等。產(chǎn)品團隊使用JAVA重建整個應用程序，并且加入一些新的功能。
因為UX團隊負責達成公司的目標，譬如遵循標準和指南、運用特定的技術，以及通過可用性測試來對保持產(chǎn)品的質量負責，我們需要重新得到對UX工作的控制權。為了達到這個目標，我們決定將自己定位于能夠影響及控制開發(fā)時間表的位置上（有彈性，有前瞻性）。
我們的第一個任務就是要知道目前的形勢。管理層早就已經(jīng)決定了發(fā)布的日期，并且我們已經(jīng)開始我們的設計工作，但所需要的功能清單卻仍未完成。為了避免其它的組員把我們看成一種威脅或是一些愛管閑事的人，我們與各個產(chǎn)品經(jīng)理進行非正式的會面，了解他們對所需功能的優(yōu)先級。我們請求他們就每項功能按照它的重要性、所需開發(fā)的時間、難度以及所具有的附屬品等排一個順序（注重文化的差異，推動進程）。
之后，我們將他們不同的意見結合組成一個統(tǒng)一的清單，并且根據(jù)設計工作所需的時間和功能的本質來統(tǒng)籌這個清單的內容，譬如：究竟這個設計方案是全新的、復雜的設計、還是現(xiàn)有設計的一部份、或者只是一個簡單的新特征、或圖形呢？這個階段的產(chǎn)物會是一個可行的完整的設計計劃書，內附產(chǎn)品功能定位和需時評估，以及可用性測試的時間表。這樣，我們將自己放在了領先于生產(chǎn)曲線的位置（具前瞻性）。
我們與開發(fā)管理層的主管一起來討論我們總結出來的這個清單，并與他一起研究一些案例。整個功能集實在是太龐大了，開發(fā)團隊不可能在第一次發(fā)布時就實現(xiàn)所有的功能，因此我們詳細的計劃出了一個三層計劃。頂層包括所有的基本功能，就是產(chǎn)品能夠工作所需要的基本功能，以及那些產(chǎn)品經(jīng)理認為是必不可少，用以提高產(chǎn)品競爭力的首要的新功能。第二層是那些產(chǎn)品經(jīng)理們認為是最好有，不過并不一定必須有的功能。第三層則是清單上剩下來的功能。每一層都組成系列，并能夠提供一個完整的和有說服力的用戶體驗（認清共同的目標，產(chǎn)品質量）。
一旦產(chǎn)品團隊明確了在時間和資源的限制之下，一定要實現(xiàn)的功能之后，我們的那個已經(jīng)確認的功能計劃書就為我們以后的UX工作打造了一個良好的基石。對于每個功能的負責人，我們也跟新的開發(fā)管理層進行了磋商。介定了一名用戶界面設計師，一名開發(fā)員和一名產(chǎn)品經(jīng)理負責搜集輸入數(shù)據(jù)、檢查設計、確認開發(fā)人員們能夠按設計的規(guī)定進行開發(fā)，并且確認某個設計迎合了所有的需求并在功能計劃書所定義的范圍內。這可以避免產(chǎn)品團隊試圖通過投票來做決定所產(chǎn)生的沒完沒了的干擾（管理期望）。
之后，我們就開始設計工作。我們和不同功能的負責人進行反復的工作。我們可以說，整個計劃實現(xiàn)得非常好。
這個流程的最后部分就是確保產(chǎn)品開發(fā)組編出的產(chǎn)品符合我們先前所設計的。我們通過比較經(jīng)過確認的原型和真實的系統(tǒng)保證了這項需求。我們并且將所有問題都記錄在了問題(bug)數(shù)據(jù)庫里 （正式的溝通，產(chǎn)品質量）。
我們很成功的應用了這個開發(fā)流程，提前兩個月完成了整個用戶界面的設計，并最大程度的避免了功能蔓延（featurecreep，編者注：或譯作“特征蠕變”）。開發(fā)隊伍所建造的這個產(chǎn)品在可用性測試室里測試結果很好，具有非常好的反饋，令整個高級管理層都很高興。長遠的利益甚至更好。整個開發(fā)團隊，包括產(chǎn)品經(jīng)理們，都承認了我們的貢獻。即使在第四次發(fā)布之后的今日，他們依然如此。我們的用戶界面設計組現(xiàn)在成了決定這個產(chǎn)品成功與否的關鍵因素。我們同時還繼續(xù)在同樣生產(chǎn)線的其它項目上成功地套用了整個開發(fā)程序。
如果你同樣就我們曾經(jīng)面對的問題奮力地尋找答案的話，不如嘗試以下這些建議。
第一，不要奢望可以一次完全改正你以前的方法?？辞宄隳壳暗那闆r以及問清楚自己哪里是較為容易做改變的地方。正式化你的溝通和提高你工作的質量都是UX隊伍的良好能力且對于其他組織具有最少的依賴性。當你開始在外面取得影響力的同時，評估你的組員各自的強項。除了評估他們的最關鍵的設計技巧外，注意一下他們的其它技能。有些設計師擁有很強的組織能力、有些很具有魅力、有些擅長和人打交道、有些則就是純粹技術性的。綜合他們全部的技術，應用到整個項目里。調配適當?shù)脑O計師一起工作，使他們能互相補足。
第二，要時常把遠景放在腦袋里，即使是當你正在處理一些較具體的工作的時候。這樣做能夠讓你在項目進展不如理想時，不會太泥足深陷，并幫你確定問題范圍的框架，以及能夠有效的提醒你不要主觀化。改變其他小組的現(xiàn)有工作流程需要堅定不移的毅力。
第三，要經(jīng)常誠實的表現(xiàn)你自己和設計步驟。為要令你的UX團隊所付出的努力發(fā)揮最大效用，開發(fā)團隊一定要準確的測量你所做的東西，信任你能夠做到你的承諾。隨著一遍又一遍的與開發(fā)團隊走過這個對于每個人來說都是良好的經(jīng)歷的過程，隨著時間的累積，你會建立很大的勢力和影響力；并會發(fā)現(xiàn)你最緊迫的問題是你太受信任和歡迎了，以至于別人樂于交給你做的工作越來越多。
參考文獻
Ashley, Jeremy, and Baciagalupi Michelle. The Heuristics of Design Management, studio2001 conference (2001), Seattle, WA.
JeremyAshley擁有14年將交互設計應用到軟件產(chǎn)品中取得經(jīng)歷。他于1996年加入甲骨文公司（Oracle），目前是可用性和界面設計組的領導者，管理眾多不同的設計師和可用性工程師小組。他曾經(jīng)為蘋果公司（Apple）和Taligent公司工作。他擁有格拉斯哥藝術學院工業(yè)設計學士學位以及位于倫敦的皇家藝術學院的計算機相關設計碩士學位。Kristin Desmond 擁有10年交互設計和信息設計的經(jīng)驗。她于1995年加入甲骨文公司（Oracle），目前是負責銷售和制造應用軟件的用戶界面經(jīng)理。她擁有加州大學伯克利分校建筑學學士學位。
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