如何讓團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)，這是一件非常難的事情，也是考驗(yàn)一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力。

張總想要打造自己的團(tuán)隊(duì)協(xié)作文化，但是不知道怎么下手，我仔細(xì)一問才知道，這是90%的企業(yè)都犯過這樣的錯(cuò)誤。

一些公司倡導(dǎo)的是“誰發(fā)起，誰就負(fù)責(zé)”甚至是“誰發(fā)現(xiàn)，誰就解決”還有一種說話就是能者多勞，能力強(qiáng)的人就安排更多的工作，導(dǎo)致有能力的人身心疲憊，最后走人了。

而前者造成的問題是因?yàn)樽鳛楣芾碚邲]有職責(zé)分工的概念，把管理者把這個(gè)工作全部壓在一個(gè)人的身上，請(qǐng)問下次哪個(gè)員工還會(huì)有想法，哪個(gè)員工還會(huì)有問題呢？所有人都不敢有問題，所以我們想要讓團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)，當(dāng)遇見問題時(shí)，管理者能夠及時(shí)判斷，迅速召集相關(guān)人員一起行動(dòng)，甚至需要聯(lián)合作戰(zhàn)。

管理者要做的不是分配工作，而是創(chuàng)造環(huán)境和氛圍，把協(xié)同工作變成一種日常的工作方式，才能真正創(chuàng)造一種協(xié)同作戰(zhàn)。

榜樣的力量

為什么要有榜樣，其實(shí)榜樣就是動(dòng)力，很多人也許會(huì)質(zhì)疑，我只要做好我自己的工作拿到我應(yīng)該獲取的工資，這就足夠了，其他的我一點(diǎn)都不在意。說這話的員工并不是他內(nèi)心真實(shí)的想法。

我們?cè)谧x書的時(shí)候，老師就會(huì)把成績優(yōu)異的學(xué)生作為榜樣，讓其他同學(xué)效仿，國家也會(huì)選出優(yōu)秀人才做表彰大會(huì)，如果沒有效果和激勵(lì)作用，想必這個(gè)激勵(lì)方式早就停止了，沒有停止就說明是有效果的。

那么我們?cè)撊绾卧谄髽I(yè)內(nèi)樹立榜樣呢？

評(píng)選優(yōu)秀員工。這是企業(yè)最常做的，但是也是最容易流于形式。大多數(shù)員工對(duì)于優(yōu)秀員工是不滿的，他們認(rèn)為優(yōu)秀員工評(píng)選是老板自己來決定的。員工不滿不是因?yàn)槔习遄约哼x擇優(yōu)秀的員工，而是沒有標(biāo)準(zhǔn)，甚至模棱兩可的標(biāo)準(zhǔn)讓其他的員工認(rèn)為，評(píng)選是摻了水分的。

我們想要評(píng)選優(yōu)秀員工最正確的做法靠五個(gè)字：量化、數(shù)據(jù)化。

除了評(píng)選優(yōu)秀員工之外，在分配上也可以用此類方式，量化、數(shù)據(jù)化，所有的公開透明化，有意見的員工也不能到處傳播負(fù)能量，有能力可以拿到更高的工資和福利，能力一般也會(huì)受到鼓勵(lì)，最終改變自我，實(shí)現(xiàn)共贏的局面。

比如說銷售崗位，我們希望從員工身上得到什么結(jié)果，業(yè)績、客戶回訪、新客戶開發(fā)、制度執(zhí)行四大指標(biāo)，其中在細(xì)化，比如說業(yè)績達(dá)到多少，客戶需要回訪多少次，新客戶開發(fā)多少個(gè)等等，除了結(jié)果還需要把控過程。

如何打分，其中就涉及的是A分、B分和績效分，其中A分是物質(zhì)分，是對(duì)超額完成而且對(duì)公司有貢獻(xiàn)的行為，B分是福利分，可以與福利待遇掛鉤，B分不做太多的限制，只要員工的行為對(duì)公司有利，都可以獎(jiǎng)勵(lì)B分，績效分是員工完成本職工作就可以獲得績效分。

其中涉及一些要點(diǎn)，因?yàn)槠邢?，所以大家想要了解具體的內(nèi)容可以私信我獲取。

《倍增管理管理1+1+1》里面就詳細(xì)地說明如何導(dǎo)入落地，如何做好激勵(lì)，包括一些行業(yè)的案例（去到企業(yè)落地的案例）金融、服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)，里面有大量的表格，崗位量化，這是一本工具書，真正讓企業(yè)拿回去就能用的工具書。