華為，一家年收入5200億元的中國最大的民營企業(yè)和世界500強企業(yè)，在2017年創(chuàng)立三十周年之際卻不搞任何慶典。
難到是差錢嗎？肯定不是！究其原因是源自華為創(chuàng)始人、總裁任正非的底調(diào)和歸零的心態(tài)。
華為從不提什么“全球第一”、“世界500強”，低調(diào)、謙卑的任正非認為：“華為沒有成功，只是在成長。”
除了低調(diào)的心態(tài)，華為能發(fā)展得迅猛，還與華為與眾不同的人才戰(zhàn)略息息相關(guān)。
一位教授曾經(jīng)問華為任正非：“人才是不是華為的核心競爭力？
任正非的回答出人意料：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力”。
華為不僅僅是一家經(jīng)營通信業(yè)務(wù)的公司，更是一家經(jīng)營人才的公司，再由人才的不斷增值來支撐業(yè)務(wù)的長期健康發(fā)展。
從本質(zhì)上來說，華為是一家人才運營型企業(yè)。
華為人才運營的成功離不開任正非的用人態(tài)度和用人策略，離不開其下的管理層對于員工的管理，吳建國便是其中之一。
大家好，我是吳建國，我曾任華為總裁助理、人力資源副總監(jiān)、產(chǎn)品策略總監(jiān)。
今天，我將帶大家了解下華為的人才管理理念和管理模式，讓更多人能了解華為這家公司。
經(jīng)營人才，是華為的核心。那么，華為是如何來持續(xù)提高人力資本的ROI（投資回報率）呢？
我認為，從人才生命周期管理的角度來看，以下三個舉措尤其關(guān)鍵。
第一、試用期員工的底部管理。
試用期淘汰或者調(diào)崗的人員比例不能低于20%。
如果不堅持這個基本比例，企業(yè)人力資本的投資回報率一定會降低，因為一定會有一些不良資產(chǎn)流入企業(yè)。
第二、入司1-3年員工的頂部管理。
入司第1年到第3年的員工要強制的選出頂部的30%，給予差別化的待遇和差別化的成長機會。
第三、員工退出機制的常態(tài)化。
中國企業(yè)人才管理上的三個老大難問題就是：進來容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換也很難。這樣就造成了人才“板結(jié)”或稱“流動性缺失”。
我要送給企業(yè)經(jīng)營管理者一句話：人才的流動性比資本的流動性更重要，因為人力資本比財務(wù)資本更有價值，只有讓人才流動起來，才能實現(xiàn)人才的動態(tài)最優(yōu)配置，從而發(fā)揮出人力資本的最大效能。
從企業(yè)的人才運營管理系統(tǒng)上來看，持續(xù)提升人力資本的ROI是件極其困難的事情。
而華為用的是一套叫“三位一體”的人才管理模式，這套模式值得大家借鑒。
三位一體核心精髓：
一個中心：以客戶為中心，
三大機制：選才要準、育才要快，激勵有效！
選才要準——人才的甄選與配置
選人最大的成本不是招聘成本，而是企業(yè)的機會成本。
一位勝任重要崗位的人才能把事情做成，而另一位不勝任的人就會把同樣的事情給搞砸，這就是韋爾奇說的“先人后事”——沒有合適的人（尤其是領(lǐng)軍人才），再好的戰(zhàn)略也無法落地執(zhí)行。
美國管理者協(xié)會的數(shù)據(jù)表明，美國企業(yè)的平均人才識別率是50%。韋爾奇是我見識過的識才率最高的CEO，他在《贏》中說自己用了30年的時間把人才識別率從50%提高到80%。中國企業(yè)的人才識別率在35%左右——平均三個崗位中只有一個是選對了的，這就是差距。
作為一個管理者，準確識人是一項基本功。而管理者要怎樣才能提高人才辨識能力呢？昨晚管理者的你是否擁有人才辨識能力呢？
育才要快——人才倍速成長機制
企業(yè)成長的速度會快于人才成長的速度，尤其是在企業(yè)的變革轉(zhuǎn)型期。據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)人才培養(yǎng)（含培訓(xùn)）的投資回報率只有美國企業(yè)10%-20%，華為等領(lǐng)先企業(yè)對人才的投資巨大，因此必須要充分考慮加速提升人才培養(yǎng)的投資效益。
我認為中國企業(yè)的人才培養(yǎng)往往會陷入兩個誤區(qū)——沒有做到“因材施教和學以致用”。
如果學習方式不基于有效成長，不是基于為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的話，我認為這種學習就是一種巨大的投資浪費。
華為培養(yǎng)出來的人才必須要具備直接“打勝仗”的能力。全球化布局的華為，前方的“將軍級”人才又應(yīng)當如何復(fù)制？
激勵有效——人才長效動力機制
華為員工的收益由工資、獎金、TUP分配和虛擬股收益四個部分構(gòu)成。
華為認為，激勵的本質(zhì)是期望值管理——員工不是看薪酬數(shù)額的絕對值，而是看薪酬絕對值與個人期望值的差距，那么，華為是如何管理好員工期望值的呢？
華為是如何管理好員工期望值的？首先，華為堅持設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標——不能讓目標容易達成。
其次，考核中兌現(xiàn)A占10%/B占40%/C占45%/D占5%的基本比例。對A的要求是超越目標，而目標又具有挑戰(zhàn)性。所以得A是很難的，越往高層走越得不到A。
接近一半員工是考核結(jié)果C。這些得C的員工（占員工總數(shù)的85%左右）發(fā)現(xiàn)自己沒有完成目標，拿到錢的時候就會產(chǎn)生“負疚感”：老板對我們太好了，我們干的不咋地，公司還給這么多的錢，慚愧?。∶髂瓯仨殧]起袖子好好干。
以上總結(jié)下來，華為經(jīng)營人才的模式未必適合所有企業(yè)，但它的核心理念和操作方法，可以給許多中國企業(yè)帶來借鑒。
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