華為的管理體系博大精深，實踐體系豐富完備，給出的參考結論生動明確。
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企業(yè)要擴張，必須要構筑一個寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。擔負擴張任務的部門，如研發(fā)、市場系統(tǒng)必須建立一個適應“狼”生存發(fā)展的組織和機制，吸引、培養(yǎng)大量具有強烈求勝欲的進攻型，擴張型干部，激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳，團結作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機會，擴張產品和市場。同時培養(yǎng)一批善統(tǒng)籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是形成一體的，只是這時狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進。
華為是沿著戰(zhàn)略方向，憑傻勁，做傻事，傻投入的公司，反而這種傻，這種阿甘精神，成就了我們今天看到的華為。這是任正非在戰(zhàn)略上堅定不移，不急功近利的結果。學習華為，可以學習任正非反復強調的這種傻的精神，這種阿甘的精神，會助推中國一批實干型的企業(yè)家走向未來。事實上，任正非基本上是用半輩子的時間只做一件事，而這件事取得了巨大的成功，他對我們很多的企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，也有幫助，就是聚焦，聚焦，再聚焦。把企業(yè)的本職工作做到極致，這樣的企業(yè)更有未來。
華為的干部隊伍非常龐大，目前大約有1萬2千多名干部，有非常多的具有全面綜合能力的人才。華為強調，干部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經驗的人員是不能被選拔成為干部的。這是華為選拔干部的鐵標準。從而引導優(yōu)秀員工不畏艱險、不謀私利，走上最需要的地方，促使優(yōu)秀員工長期保持艱苦奮斗的犧牲精神，永遠堅持艱苦樸素的工作作風，在不同的崗位，不同的地點加速成長，接受公司的選擇。
在華為，必須多產糧食才能拿高工資，多產糧食才能當將軍。華為鼓勵自我學習，但更強調員工首先要把本職工作做好。不是因為學習了就可以當將軍，但是不學習肯定不能當將軍。華為不是在教科書紙上談兵，不能以技術標準來考核任職。將軍應該是打出來的，是選拔出來的。在《訓戰(zhàn)出英雄：華為干部九條》一書中，通過華為人的故事案例全面解讀了華為一線干部的成長邏輯。只有積極努力，踏踏實實提高本職工作能力才能獲得機會。華為干部選拔沒有年齡、資歷標準，只以責任結果貢獻為考核標準。不同地區(qū)的任職標準也不同，艱苦地區(qū)也需要將軍，只要達到艱苦地區(qū)的崗位貢獻要求，就應給相應職級。
華為“干部能上能下”制度能順利實施，與華為干部管理的崗位輪換制、末位淘汰制是相輔相成的。華為的崗位輪換制給“干部能上能下”制度打下了基礎。因為一直以來的崗位輪換制度，使員工一直處于流動狀態(tài)，減小了員工從高級職位降到低級職位的心理壓力。而末位淘汰制度也正是對“干部能上能下”的另一種支持，公司每年會淘汰不低于5%的人，其中不論任何職位，只要你不適任，就有可能被淘汰。華為“干部能上能下”制度，保證華為的進攻性，在思想上打破終身雇傭的弊端，讓尸位素餐者和碌碌無為之輩難以找到立足之地，讓很多優(yōu)秀的員工時刻反省自己、否定自己，以獲得更多的前進壓力與動力。
三優(yōu)先是：優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，出成績的團隊，要出干部，連續(xù)不能實現管理目標的主管要免職，主管被免職的部門的副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進入干部后備隊伍培養(yǎng)；優(yōu)先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風范的干部擔任各級一把手。
三鼓勵是：鼓勵機關干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵專家型人才進入技術和業(yè)務專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉變。
在華為，連續(xù)不能實現管理目標的主管要免職，主管被免職的部門的副職不能提為正職，不能與團隊一起成功的副職要接受連帶責任。任總強調，副職與正職要團結一致，共同把部門績效做好。正職必須要敢于進攻，文質彬彬、溫良恭儉讓、事無巨細、眉毛胡子一把抓，而且越抓越細的人是不適合做正職的。正職必須清晰地理解公司的戰(zhàn)略方向，對工作有周密的策劃，有決心，有意志，有毅力，富于自我犧牲精神。能帶領團隊，不斷地實現新的突破。這就是狼的標準。副職一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不適合做副職。副職一定通過精細化管理，來實施組織意圖，這就是狽的行為。
狹義的社會責任感是指對企業(yè)目標的實現有強烈的使命感和責任感，以實現公司目標為中心、為導向，去向周邊提供更多更好的服務。還有許多人有強烈的個人成就感，華為也支持。既要把社會責任感強烈的人培養(yǎng)成領袖，又要把個人成就感強烈的人培養(yǎng)成英雄，沒有英雄，企業(yè)就沒有活力，沒有希望，所以企業(yè)既需要領袖，也需要英雄。但不能讓英雄沒有經過社會責任感的改造就進入公司高層，因為他們一進入高層，將很可能導致公司內部矛盾和分裂。因此，領導者的責任就是要使自己的部下成為英雄，而自己成為領袖。
用什么樣的價值觀就能塑造什么樣的一代青年。蓬生麻中，不扶自直。奮斗，創(chuàng)造價值是一代青年的責任與義務。華為倡導“先學會管理世界，再學會管理公司”。而公司發(fā)展需要核心前沿技術，發(fā)展技術的唯一出路在教育，需要讓老師成為最光榮的職業(yè)，用最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。華為的各級主管都要有發(fā)展人才的責任，更是要求各級主管必須不斷地培養(yǎng)后備人才。
華為堅持利出一孔的原則，即：華為從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個人謀私利，通過關聯(lián)交易的孔，掏空集體利益的行為。30年來華為基本是利出一孔的，形成了十八萬員工的團結奮斗。華為的人力資源政策，在利出一孔上越做越科學，員工越做干勁越大。
火箭燃燒后的高速氣體，通過一個叫拉法爾噴管的小孔，擴散出來的氣流，產生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用于切割鋼板?？梢娏Τ鲆豢?，其威力巨大。華為平凡的十八萬員工，30年聚焦在一個目標上持續(xù)奮斗，從沒有動搖過，就如同是從一個孔噴出來的水，從而產生了巨大大的成就。這就是力出一孔的威力。華為聚焦戰(zhàn)略，就是要提高在某一方面的世界競爭力，也從而證明不需要什么背景，也可以進入世界強手之列。
華為一直在加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育，堅持不懈。華為是堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。甚至還反對員工打牌，高級主管打牌的一定要處分，所以華為基本上沒有多少員工敢打牌。任正非對人性的理解，對華為管理倫理的建設，在《人治到法治：華為人力資源管理方法》一書中有較為全面的解讀。在華為看來，打牌就是玩物喪志。華為會建立員工個人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息，用于后續(xù)的人才分類。
組織中20％的關鍵員工，決定了企業(yè)的成敗，這就是韋爾奇的“27l”比例。我們要努力把20％的關鍵員工，變成事業(yè)共同體成員，變成利益共同體成員。這一部分成員，他們是被組織久經考驗的。在華為，能夠擁有配股權的，一共是五條評價標準：第一，能夠舉薦優(yōu)秀人才。用比他強的人，有胸懷，站在公司立場上。第二，在生產領域有重大改進。第三，在研發(fā)領域有重大的創(chuàng)造性發(fā)明、發(fā)現的。第四，能開拓戰(zhàn)略市場的。第五，對組織原則，文化價值觀念有重大貢獻的。把這五條標準具體化以后，來評誰是久經考驗的，能夠跟組織分享長期價值的，誰能夠不在乎短期利益，能夠忍住短期利益，眼光看得長一點，追求長期價值利益，就讓他進來。
要按價值貢獻，拉升人才之間的差距，讓列車做功更多、跑得更快。不能按管轄面來評價人才的待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神。這充分體現了華為公司的價值評價和價值分配的導向，向優(yōu)秀的奮斗者傾斜，給火車頭加滿油，讓千里馬跑起來，讓奮斗者分享勝利的果實，讓惰怠者感受到末位淘汰的壓力?！墩埥o我結果：華為高績效員工工作方法》一書中對華為人結果導向的工作管理做了深入的解讀。在華為，卓有成效的奮斗者是公司事業(yè)的中堅，是華為前進路上的火車頭、千里馬。要讓火車頭、千里馬跑起來，促進對后面隊伍的影響；要使公司隊伍生機勃勃，英姿風發(fā)，你追我趕。
要讓那些無所作為、人緣又好的干部下臺，特別是迎合領導、美化一部分下級、不敢實事求是的干部是高成本，優(yōu)先讓他們下臺。中基層干部一把手一定要會做事，不會做事，搞得會議很多，協(xié)調很多，浪費了特別多的資源。企業(yè)的組織改革，一定要把這種不作為的干部清理出去。干部要知恩畏罪，知恩畏罪講的是同一個意思，知恩指知道規(guī)則，畏罪就是不要違反規(guī)則。我們要夾起尾巴做人，踏踏實實努力工作，通過踏實做事、努力勞動，來換取自己的收益。
任正非認為，一只腳上的傷痕代表了華為發(fā)展過程中遭遇的種種困難，包括他本人曾經面對的挑戰(zhàn)，以及華為員工為公司做出的犧牲。華為表示，為了公司的發(fā)展，一些員工自愿放棄了假期。對華為來說，如何管理新一代員工是一項挑戰(zhàn)。華為以高強度的工作環(huán)境著稱，某些時候這被稱作“狼性”。重要的一點在于，這些新員工能理解公司的價值觀和文化。這是公司過去成功的基礎，也是未來繼續(xù)獲得成功的關鍵。
每個人都必須開放自己，吸收他人的經驗，形成一個和諧的奮斗集體。這個世界上，僅憑一個人是不能做到優(yōu)秀的，要學會把一些優(yōu)秀的人才用起來，就是要用好人家的介質，發(fā)揮好自己的關鍵點。我們要容納得下世界級的人物進入公司。人員吸納延伸到博士和準博士，不一定全部都是現成的科學家，讓他們成長為我們需要的人才。對于研發(fā)，華為表示堅持內生外引結合的方式吸引優(yōu)秀人才。對內，不以成敗論英雄，即使是失敗的人才、經驗，也要繼續(xù)留在華為的隊伍里，從中提取失敗因子，總結和持續(xù)探索；對外，接納各種科學家，各取所長，例如日本科學家精細、法國數學家浪漫，意大利科學家忘我工作，英國、比利時科學家具有領導世界的能力等。
任何一個大型企業(yè)，在發(fā)展到一定規(guī)模之后，難免都會患上“大企業(yè)病”，華為也不例外，比如機構冗余、層層匯報、權利分散、決策緩慢、部門墻厚重等等。為了提高組織活力，華為堅，人力資源政策要朝著熵減的方向發(fā)展。首先，如《炸開金字塔：華為組織變革與人才發(fā)展》一書中所強調的，華為在組織結構上炸開人才金字塔的塔尖，實現全球能力中心的人才布局。其次，華為干部流動和賦能機制制度化，培養(yǎng)未來領袖。最后，華為人力資源的開放性還體現在吐故納新，淘汰惰怠員工。華為長期推行的管理結構就是一個耗散結構，有能量一定要把它耗散掉，通過耗散，使我們自己獲得一個新生，避免高度秩序化帶來熵死。
華為在末位淘汰制度上堅定不移，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工，每年各部門5%的比例不會動搖。目的就是為了激活整個組織，消除“沉淀層”，讓一個大公司始終保持著小公司的活力。實行末位淘汰走掉一些落后的員工也是有利于保護優(yōu)秀的員工。GE 活了100 多年的長壽秘訣就是“活力曲線”，活力曲線其實就是一條強制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持著小公司的活力。
華為公司的管控目標逐步從中央集權式，轉向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責、有權；后方組織賦能及監(jiān)管。在《班長的戰(zhàn)爭：華為一線管理者實戰(zhàn)指南》一書中詳細解讀了華為的這種組織模式。華為已明確最新的變革要以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺（包括設在前線的非直接作戰(zhàn)部隊）要及時、準確滿足前線的需求。機構設置的目的，就是為作戰(zhàn)。作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。后方組織的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。這種組織模式，必須建立在一個有效的管理平臺上，包括流程、數據、信息、權力。歷經三十年的努力，在西方顧問的幫助下，華為已經構建了一個相對統(tǒng)一平臺，對前方作戰(zhàn)提供了指導和幫助。
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