我算是現(xiàn)在這家公司的元老了，但是現(xiàn)在公司不掙錢，所以我只能拿底薪。這是我接觸社會的第一份工作，就是在現(xiàn)在的老板手下干活，受他的影響比較大，經(jīng)常是他說什么，就是什么，但是他經(jīng)常認為我都沒有做的特別好，而且工作也沒有什么亮點?，F(xiàn)在越來越?jīng)]有自信了，覺得自己什么都干不了，而且現(xiàn)在也不太相信公司能發(fā)展的更好了。
此外，我和老板及其他兩位中層領導相處總是處于弱勢。而且因為好脾氣，同事也經(jīng)常讓我多干活，干完沒任何表示和感謝，現(xiàn)在就不愿意干了。但是覺得公司是自己的參與下做起來的，還是有些不舍的放棄。不知道我究竟該繼續(xù)原來的工作？還是該換一換了？
身處尷尬的創(chuàng)業(yè)“元老”
同許多有志之士一樣，提出這樣的疑惑的朋友也是有著一顆創(chuàng)業(yè)的壯志雄心！但是需要明確的就是，擁有創(chuàng)業(yè)者吃苦耐勞、百折不撓的信念和態(tài)度會對我們的職業(yè)發(fā)展起到巨大的推動作用，但是如果因為自己以原始團隊成員的身份參與到企業(yè)創(chuàng)建和運營當中就算是一個“創(chuàng)業(yè)者”，那似乎就有些掩耳盜鈴了。
雖然是一個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，但是團隊的組成當中也一定同時包含了決策者、管理者和執(zhí)行者的不同角色。從TA交互分析心理學的角度來說，決策者扮演的是“成人自我”的角色，在于思考戰(zhàn)略、制定方針，管理者扮演的是“父母自我”的角色，在于圍繞戰(zhàn)略和方針制定和落實制度，保障機制的有序進行，而執(zhí)行者其實扮演的是“兒童自我”的角色，更多的是在制度和規(guī)則的管理之下落地執(zhí)行。
客觀來說，創(chuàng)始人團隊當中的決策者和管理者基本上都是真正意義上的元老，基本上也是未來公司發(fā)展過程當中的核心骨干。而扮演“兒童角色”的執(zhí)行者除非是有著不可或缺的獨特技術，如果在公司發(fā)展的過程當中沒有逐漸提高自己所扮演的“父母自我”和“成人自我”兩種角色，那么無論加入團隊再早，其實都只能處于一種隨時都有可能被取代的邊緣化狀態(tài)——相比于組織發(fā)展，過去論資排輩的規(guī)則在現(xiàn)如今的創(chuàng)業(yè)型組織當中其實已經(jīng)不是那么看重了。
或變或離的必然選擇
對于提出疑惑的這位朋友，其實真正的解決不在于繼續(xù)堅守或者辭職離開的選擇，因為從心理學的角度來說，如果他自己的內在能量沒有發(fā)生顯著的改變，那繼續(xù)留下只能是毫無意義的坐以待斃，而選擇離開則是灰頭土臉的撤退。無論怎樣，他后面的職業(yè)發(fā)展很難會有太過明顯的改變。
相反的，如果選擇留下，并且逐漸開始培養(yǎng)自己的“父母自我”和“成人自我”，則是可以慢慢改善自己在團隊當中的影響力的，因為畢竟自己對于這個團隊有了長久的經(jīng)歷，這些經(jīng)驗是可以轉化成團隊當中的威信，所以基于這些所具備的資源去主動承擔一些關鍵任務或者項目來體現(xiàn)自己的價值和影響力。
此外，即便選擇離開，也更加建議尋找一些發(fā)展比較成熟、有著完善管理和考核體系的大型企業(yè)。因為作為一個習慣于擔任執(zhí)行者的有著較高“兒童自我”角色的人來說，需要的就是自己的踏實落實有及時的認可和鼓勵。但是在創(chuàng)業(yè)期的小微企業(yè)當中，如果管理層當中缺少“照顧型”能量比較高的人，那么執(zhí)行者的努力就有可能會因為獎懲制度的不明晰而得不到足夠的關注，或者被大家認為是理所應當?shù)氖虑?，偶爾放松一下反而得到了領導和同事的評判和否定。
總而言之，改變的關鍵在于自己所扮演的角色，如果僅僅把問題定位在是不是要離職，那就只會讓自己繼續(xù)在迷茫的輪回中糾結。
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