更新領(lǐng)導(dǎo)觀念的警言
沒有數(shù)據(jù)就沒有管理。沒有數(shù)據(jù)就沒有管理，這是管理學(xué)上的一句著名格言。管理科學(xué)化的主要標(biāo)志之一就是定量化，即要求用數(shù)據(jù)說話。數(shù)據(jù)比文字?jǐn)⑹龈鼮榫_和簡要，它能夠使人們準(zhǔn)確地了解現(xiàn)狀，正確地找出事件變化發(fā)展的規(guī)律，科學(xué)地預(yù)測未來，從而為決策提供可靠的依據(jù)。因此，領(lǐng)導(dǎo)在管理過程中，要做到胸中有“數(shù)”，無論是向上級匯報工作，還是對下屬布置任務(wù)，都不應(yīng)該使用“大概”、“估計”、“差不多”等模棱兩可的言詞。
聰明的領(lǐng)導(dǎo)不是事必躬親，而是運籌帷幄。現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)必須干領(lǐng)導(dǎo)的事情，不要干預(yù)或包辦下屬的事情。倘若領(lǐng)導(dǎo)事必躬親，一方面丟掉了自己應(yīng)該做的更為重要的事情，另一方面則挫傷了下屬的積極性，使他們變得沒有主見、不負(fù)責(zé)任，也無法提高能力。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)有時應(yīng)該干些具體的工作，因為這有助于力0深與下屬的感情，并從中汲取智慧和營養(yǎng)。但必須明確：這決不是領(lǐng)導(dǎo)的“正業(yè)”。一位“大事小事親手干，整天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)”的領(lǐng)導(dǎo)，肯定不是一位稱職的領(lǐng)導(dǎo)，而是一位勞動模范。領(lǐng)導(dǎo)的“正業(yè)”是運籌帷幄，他應(yīng)該專門干下屬干不了的事情或突發(fā)的、非常規(guī)的事情。該下屬干的事情由下屬自己干，最初可能會出些差錯而影響工作效率，但從長遠(yuǎn)的觀點看，只有讓下屬肩負(fù)起自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，使之有職有權(quán)，他們才能增強(qiáng)責(zé)任感，并在工作中逐步減少差錯和提高工作效率。
有反對意見的決策才是珍貴的。精明的領(lǐng)導(dǎo)在作出重大決策之前，總是希望聽到反對的意見，個中原因有三：一是反對意見的提出就等于有了更多的可供選擇的決策。倘若只有一種決策，別無其他選擇，則具有很大的風(fēng)險。二是不同意見之間互攻它短，各揚其長，就使各自的利弊得以充分顯現(xiàn)，從而取長補短，進(jìn)一步優(yōu)化決策。三是在實施決策過程中一旦發(fā)現(xiàn)有誤時，原來的反對意見往往就是一個現(xiàn)成的補救方案，不致臨渴掘井?？傊?，卓有成效的決策，往往不是從眾口一詞中得來的，而是從互相沖突、七嘴八舌的意見中篩選產(chǎn)生的。胸懷寬闊，謙虛待人，聞“爭”則喜，善于從反對意見中吸取有益的營養(yǎng)，這是每個領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)具有的素養(yǎng)。
只有混亂的管理，沒有無用的人才。人們都明白這個道理，即人才是單位蒸蒸日上的關(guān)鍵。因此，有些領(lǐng)導(dǎo)為了網(wǎng)羅更多的人才，總喜歡用優(yōu)厚的待遇搞對外招聘。其實，在單位內(nèi)部就埋沒著人才。俗話說，用人如器。飯碗是用來吃飯的，臉盆是用來洗臉的，如果拿臉盆去盛飯就不適合了。這不是臉盆沒有用處，而是使用不當(dāng)，用人也是這個道理。有時我們覺得某個人做某項工作不勝任，但是如果把他調(diào)到另外一個工作崗位上就變得能勝任了。稱職的領(lǐng)導(dǎo)倘若善于發(fā)現(xiàn)每個下屬的長處，知人善任，就會驚奇地發(fā)現(xiàn)自己的下屬個個都是人才。一句話，只有混亂的管理，沒有無用的人才。領(lǐng)導(dǎo)切莫一面對外招聘人才，一面又沒能發(fā)現(xiàn)身邊的人才而埋沒他們。
把下屬的過失當(dāng)作自己的過失。人非圣賢，任何人都會在工作中出現(xiàn)這樣或那樣的過失。當(dāng)下屬出現(xiàn)過失時，領(lǐng)導(dǎo)不要急于決定要如何懲處他們，而應(yīng)該把下屬的過失當(dāng)作自己的過失，即首先搞清楚自己應(yīng)負(fù)什么責(zé)任，并進(jìn)行自我反省。假如領(lǐng)導(dǎo)能夠這樣做，則下屬不僅會口服心服地接受懲處，而且會在今后的工作中放下思想包袱，努力工作，減少過失。
讓人參與管理會提高人的熱情。讓一些愛發(fā)牢騷的下屬參與討論和制定單位的計劃，這些下屬在日后執(zhí)行單位計劃的過程中，不但不會發(fā)牢騷，而且熱情很高。也就是說，讓人參與管理會提高人的熱情。讓下屬參與單位的管理，一方面能增強(qiáng)下屬的責(zé)任感和榮譽感，提高工作熱情；另一方面也密切了干群關(guān)系，使領(lǐng)導(dǎo)得以集思廣益，更快更好地提高單位的管理水平。當(dāng)然，讓下屬參與單位管理，不是事無巨細(xì)都要經(jīng)過下屬的討論，而是說對于單位的重大問題要讓下屬參與討論。領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必記?。合聦賹挝坏闹卮髥栴}不僅有知情權(quán)，而且有參與權(quán)。
解聘從無失誤的下屬。有人認(rèn)為從無失誤的下屬最好，可為什么要解聘呢?因為人無完人，無論什么人做什么事情都不可能萬無一失，總會有這樣或那樣的失誤，一個人做事情，尤其是做那些創(chuàng)新的事情越多，失誤的概率也就越大。倘若一個下屬從無失誤，就只能說明他不去做任何有創(chuàng)新的事情而整日陷入一般性的日常事務(wù)之中。對于這種不求有功但求無過的下屬，為什么不解聘呢?需要提醒的是，這類下屬中一些人還會對別人的失誤幸災(zāi)樂禍，發(fā)表事后諸葛亮式的評論，以顯示自己的高明并打擊別人的積極性。當(dāng)然，對于那些做什么事情都屢屢失誤，尤其是犯同樣失誤的下屬自然也應(yīng)該納入解聘之列。
多一個人往往多一份內(nèi)耗。“某工程兩人合作在兩天內(nèi)可以完成，如果是四人合作，需要幾天完成?”這個問題小學(xué)生都會算，即正確答案是一天。但在實際中，正確答案則可能是兩天、三天，甚至更多天，這正如人們常說的“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”。一部機(jī)器，零件越多出故障的概率就越高。因此，在機(jī)器功能達(dá)到要求的前提下，精明的設(shè)計師總是力求零件數(shù)量越少越好。同樣道理，精明的領(lǐng)導(dǎo)在用人時總是力戒用多余的人，力求用最少的人辦最多的事情。因為人多并非好辦事，多余的人很可能會無事生非。
“下不為例”會變成“以前為例”。每個單位都有各自的規(guī)章制度，它是管理自己單位的一個“法”，具有指令性和約束性。規(guī)章制度一經(jīng)集體討論通過后，就應(yīng)該成為包括領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的所有單位成員的行為準(zhǔn)則，決不允許有不受規(guī)章制度約束的特殊成員。單位的規(guī)章制度能否貫徹，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)。有個別下屬違反規(guī)章制度，領(lǐng)導(dǎo)說“下不為例”。這“下不為例”，就會變成“以前為例”，規(guī)章制度就會變成廢紙一堆，即“說在嘴上，寫在紙上，貼在墻上，風(fēng)一吹掉在地上，無法落實在行動上”。
經(jīng)常加班加點是沒有能耐。領(lǐng)導(dǎo)的工作較繁重，有時確實需要加班加點。但在正常情況下，同樣的工作量，有的領(lǐng)導(dǎo)能夠在一定時間內(nèi)井井有條地完成，而有的領(lǐng)導(dǎo)卻“兩眼一睜，忙到熄燈”，一年到頭幾乎常常要通過加班加點來完成。這說明后一類領(lǐng)導(dǎo)者能力欠佳：或計劃不周，或不善于支配時間，或工作效率低下。因而，領(lǐng)導(dǎo)者為了提高工作效率，要把自己每日工作的項目分成三類：急要件——馬上去辦，普通件——盡量去辦，次要件——有空再辦。在處理任何工作時都要問三個“能不能”：能不能取消，能不能與別的工作合并，能不能用簡便的方法去處理。
如果想有所作為，就要準(zhǔn)備承受抱怨。領(lǐng)導(dǎo)每天要處理大量的事務(wù)，工作中難免有差錯，因此，會引起下屬的抱怨。領(lǐng)導(dǎo)切莫認(rèn)為下屬的抱怨是給自己“找岔子”，使自己“丟面子”，更不要為此而給他們“記暗賬”、“穿小鞋”。事實上，領(lǐng)導(dǎo)者想有所作為，就要準(zhǔn)備承受抱怨。因為下屬的抱怨有一定的積極作用：一是能夠使領(lǐng)導(dǎo)從中獲得更多未預(yù)料到的情況和下屬的真實思想動態(tài)，以便加以利用；二是能夠使領(lǐng)導(dǎo)知道自己的工作有哪些差錯，以便加以改正。
死檔案記不下活人才。領(lǐng)導(dǎo)引進(jìn)人才時，其中一個程序是要看看被引進(jìn)者的檔案，但必須提醒的是，檔案只能供參考。在實際工作中難免有這種情況，即大凡有本事的人往往不善于拍馬逢迎，他們的檔案記錄有時會使人搖頭皺眉；而大凡無本事的人往往善于趨炎附勢，他們的檔案記錄有時會使人眉開眼笑。難怪常會出現(xiàn)“看看檔案，人才難得；調(diào)來一用，哭笑不得”的情況。再說，倘若檔案符合實際，也只能說明過去，不能說明現(xiàn)在和未來，因為人是會進(jìn)步或退步的?？傊?，死檔案記不下活人才。人才不在檔案里，人才在實際工作中。
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