——某實(shí)業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理項(xiàng)目
執(zhí)筆人：胡明勇
一、 某實(shí)業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理項(xiàng)目背景
1、某實(shí)業(yè)集團(tuán)公司的基本情況
某實(shí)業(yè)集團(tuán)公司是中國(guó)三大電信集團(tuán)全資控股的大型綜合性集團(tuán)公司。該實(shí)業(yè)集團(tuán)下屬二十余家子公司，業(yè)務(wù)涉及電信工程、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、物業(yè)管理、汽車(chē)租賃、物流服務(wù)、旅游開(kāi)發(fā)、酒店經(jīng)營(yíng)等多個(gè)行業(yè)。
實(shí)業(yè)集團(tuán)2000年作為輔業(yè)從電信集團(tuán)分離，其業(yè)務(wù)從完全依賴于電信主業(yè)逐步面向市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)，面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力日益增大。尤其是自2004年以來(lái)，實(shí)業(yè)集團(tuán)的內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化，一方面，主業(yè)上市后對(duì)實(shí)業(yè)集團(tuán)的政策業(yè)務(wù)支持逐漸減少；另一方面，實(shí)業(yè)集團(tuán)需要改制重組、引入外部投資者。
面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，集團(tuán)公司管理層希望通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理，使集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)更加具計(jì)劃性和前瞻性、強(qiáng)化事前控制環(huán)節(jié)，完善業(yè)績(jī)考核體系，使各子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更加明確、責(zé)任更加清晰、信息更加流暢、管理也更加精細(xì)化。
2、全面預(yù)算管理項(xiàng)目的目標(biāo)及工作范圍
本項(xiàng)目的目標(biāo)：建立一套科學(xué)的，適合于實(shí)業(yè)集團(tuán)實(shí)際情況的，可操作性強(qiáng)的全面預(yù)算管理體系。具體工作內(nèi)容包括：
（1）建立全面預(yù)算管理體系：包括制度的建立、流程的規(guī)劃、配套表格的設(shè)計(jì)、工具模板的制作、工作方法手冊(cè)的編制、考核指標(biāo)體系的建立等；
（2）舉辦全面預(yù)算管理工作培訓(xùn)講座：為實(shí)現(xiàn)本項(xiàng)目總目標(biāo)，在不同的工作階段，針對(duì)不同層面人員進(jìn)行培訓(xùn)。包括通過(guò)培訓(xùn)使集團(tuán)和子公司中高層領(lǐng)導(dǎo)了解并接受全面預(yù)算管理理念，使預(yù)算編制人員理解接受掌握全面預(yù)算管理這一現(xiàn)代管理工具。
（3）預(yù)算編制全程輔助實(shí)施服務(wù)：根據(jù)建立的全面預(yù)算管理體系要求，負(fù)責(zé)制定實(shí)施計(jì)劃方案、全程參與指導(dǎo)2006年預(yù)算編制工作、與子公司試點(diǎn)企業(yè)共同進(jìn)行2006預(yù)算試編工作、指導(dǎo)幫助子公司試點(diǎn)企業(yè)試行預(yù)算的控制分析等項(xiàng)工作等；
（4）幫助建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，并與該平臺(tái)相銜接。
二、 方案設(shè)計(jì)
實(shí)業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理以五個(gè)模塊為核心運(yùn)行，首先建立適當(dāng)?shù)念A(yù)算組織機(jī)構(gòu)為實(shí)施全面預(yù)算管理的組織保證；從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)設(shè)定公司的年度預(yù)算目標(biāo)，將年度預(yù)算目標(biāo)向下級(jí)責(zé)任單元分解；下級(jí)責(zé)任單元依據(jù)分解的預(yù)算目標(biāo)編制自身的責(zé)任預(yù)算，匯總調(diào)整后上下結(jié)合確定公司的整體年度預(yù)算；建立規(guī)范的預(yù)算授權(quán)體系和執(zhí)行流程，將預(yù)算指標(biāo)落實(shí)為年度經(jīng)營(yíng)管控的標(biāo)準(zhǔn)；最終將預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果和執(zhí)行情況納入預(yù)算績(jī)效管理體系，保證企業(yè)每一個(gè)員工對(duì)預(yù)算的重視和遵守。
1、全面預(yù)算管理體系建設(shè)
針對(duì)實(shí)業(yè)集團(tuán)面臨著改制重組這一現(xiàn)狀，我們建議將實(shí)業(yè)公司整體的管理結(jié)構(gòu)與公司法人組織結(jié)構(gòu)分離，在各子公司內(nèi)部以業(yè)務(wù)板塊為邏輯建立預(yù)算管理體系，不再區(qū)分子公司、孫公司層級(jí)，以利于日后的業(yè)務(wù)整合和法人組織的清理。整合后的預(yù)算控制模式,如圖1：
圖1：整合后的預(yù)算控制模式
劃分板塊預(yù)算可以考察各子公司不同板塊業(yè)績(jī)，以及集團(tuán)內(nèi)同一業(yè)務(wù)板塊匯總的業(yè)績(jī)，并可以在集團(tuán)內(nèi)對(duì)相同業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行整合。
2、建立預(yù)算組織體系，劃分預(yù)算責(zé)任中心，明晰其責(zé)、權(quán)、利
建立了兩級(jí)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理委員會(huì)為日常決策機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理辦公室為日常管理機(jī)構(gòu)。
按照業(yè)務(wù)和職能逐級(jí)劃分責(zé)任中心，確定責(zé)任中心負(fù)責(zé)人。鑒于實(shí)業(yè)集團(tuán)目前的管理模式和初步實(shí)行的全面預(yù)算管理，建議實(shí)業(yè)集團(tuán)責(zé)任網(wǎng)絡(luò)分成三個(gè)層次，各層次定位和預(yù)算責(zé)任如下：
第一層次，電信實(shí)業(yè)集團(tuán)定位為投資中心。
（1）對(duì)實(shí)業(yè)集團(tuán)整體的收入、成本、利算負(fù)責(zé)；
（2）對(duì)各子公司固定資產(chǎn)投資預(yù)算和資金預(yù)算負(fù)責(zé)；
（3）對(duì)實(shí)業(yè)集團(tuán)整體的股權(quán)投資、債券投資、投資收益等的資本預(yù)算及資金預(yù)算負(fù)責(zé)。
第二層次，各子公司定位為利潤(rùn)中心。對(duì)各子公司的收入、成本、利潤(rùn)負(fù)責(zé)；授權(quán)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)（基本建設(shè)、大修理、維修、單純購(gòu)置）負(fù)責(zé)。
第三層次，各業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)，業(yè)務(wù)部門(mén)根據(jù)各自的職責(zé)范圍分別定為成利潤(rùn)中心和收入中心。利潤(rùn)中心對(duì)該業(yè)務(wù)部門(mén)的收入、成本、部門(mén)利潤(rùn)（毛利）負(fù)責(zé)，收入中心對(duì)該業(yè)務(wù)部門(mén)的收入、銷售費(fèi)用負(fù)責(zé)。職能部門(mén)定位為成本中心或費(fèi)用中心，對(duì)該部門(mén)發(fā)生或歸口管理的成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)。
3、預(yù)算目標(biāo)引導(dǎo)值的確定，向子公司發(fā)出清晰的訊號(hào)
為解決實(shí)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)清晰度不夠，我們建議實(shí)業(yè)集團(tuán)暫采用與其他省、市類似剝離公司對(duì)標(biāo)的方法確定自身財(cái)務(wù)目標(biāo)和各子公司凈資產(chǎn)分布，下發(fā)給各子公司作為指導(dǎo)性預(yù)算目標(biāo)值。以此引導(dǎo)各子公司預(yù)算目標(biāo)逐步向集團(tuán)靠攏，同時(shí)為今后直接分解確定目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。
實(shí)業(yè)集團(tuán)作為控股公司，現(xiàn)階段關(guān)注點(diǎn)應(yīng)集中于投資回報(bào)，這也是本項(xiàng)目擬向各子公司傳達(dá)的信息-----資源使用的有償性。本次實(shí)業(yè)集團(tuán)對(duì)標(biāo)的主要指標(biāo)之一就是凈資產(chǎn)報(bào)酬率，集團(tuán)本部向各子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)時(shí)亦將充分引入此概念。凈資產(chǎn)報(bào)酬率的來(lái)源主要包括三個(gè)方面：
第一：以實(shí)業(yè)集團(tuán)過(guò)去三到五年的凈資產(chǎn)報(bào)酬率為基礎(chǔ)考慮挖潛因素確定的報(bào)酬率；
第二：實(shí)業(yè)集團(tuán)公司選擇2-3家同行業(yè)企業(yè)，搜集對(duì)標(biāo)數(shù)；
第三：集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)總凈資產(chǎn)規(guī)模和綜合報(bào)酬率需求的引導(dǎo)值。
4、規(guī)范全面預(yù)算內(nèi)容, 梳理預(yù)算編制的指標(biāo)體系
根據(jù)上述內(nèi)容的規(guī)范和責(zé)任單元定位，我們建議集團(tuán)總部對(duì)各子公司預(yù)算內(nèi)容（經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算）管理權(quán)限上的界面做了劃分。
集團(tuán)層面管理內(nèi)容：（1）固定資產(chǎn)投資預(yù)算、股權(quán)投資預(yù)算、債券投資預(yù)算、投資收益預(yù)算、融資預(yù)算;（2）資本預(yù)算的資金預(yù)算;（3）匯總財(cái)務(wù)預(yù)算。
子公司層面管理內(nèi)容：（1）經(jīng)營(yíng)預(yù)算;（2）授權(quán)范圍內(nèi)固定資產(chǎn)投資預(yù)算;（3）經(jīng)營(yíng)預(yù)算的資金預(yù)算;(4）子公司財(cái)務(wù)預(yù)算。
在梳理預(yù)算編制的指標(biāo)體系時(shí)，先按照規(guī)范的預(yù)算內(nèi)容，分析確定出每一預(yù)算明細(xì)的責(zé)任發(fā)生單元和歸口管理單元；再區(qū)分出每一項(xiàng)預(yù)算內(nèi)容的可控程度，明確管理重點(diǎn)；最后確定各個(gè)責(zé)任單元的責(zé)任預(yù)算指標(biāo)體系。為規(guī)范管理，我們建議整個(gè)實(shí)業(yè)集團(tuán)的期間費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目，按照歸口管理單元，統(tǒng)一分成人力資源、綜合事務(wù)、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部四部分進(jìn)行管理。
引入項(xiàng)目預(yù)算。項(xiàng)目預(yù)算意義在于從不同的維度，從基本的單元業(yè)務(wù)來(lái)控制責(zé)任單元的經(jīng)營(yíng)情況，滿足了企業(yè)的精細(xì)化管理的需要。對(duì)于工程類的子公司基本都是按項(xiàng)目來(lái)管理，由于各子公司承攬主業(yè)公司業(yè)務(wù)時(shí)，存在大量“先干活后簽合同”的現(xiàn)象，子公司對(duì)二級(jí)責(zé)任單元的業(yè)務(wù)情況掌握不夠，部分項(xiàng)目管理失控。針對(duì)這情況，我們建議對(duì)工程類公司引入項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行管理，在施工過(guò)程中就控制好成本，做到心中有數(shù)，同時(shí)有利于子公司摸清各責(zé)任單元家底。如圖2:
圖2：責(zé)任單元
5、建立預(yù)算管理報(bào)告體系
根據(jù)各子公司業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，設(shè)計(jì)了包含全過(guò)程控制的預(yù)算管理報(bào)告體系。由于實(shí)業(yè)集團(tuán)各子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)各不相同，實(shí)業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算的監(jiān)控更多的表現(xiàn)為對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的監(jiān)控。在各責(zé)任單元管理報(bào)告體系設(shè)計(jì)中，針對(duì)從生產(chǎn)系統(tǒng)提供的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，我們?cè)O(shè)計(jì)了通道與核算相關(guān)指標(biāo)對(duì)接，使經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和核算指標(biāo)口徑保持一致。
針對(duì)預(yù)算執(zhí)行存在的差異，規(guī)范了差異分析的流程。
（1）判斷差異重要程度。通過(guò)重要性標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷是否為重大差異，是否需要責(zé)任中心做出解釋。
（2）差異分解、落實(shí)責(zé)任。對(duì)于需要進(jìn)行定量分析的重大差異項(xiàng)目，首先由財(cái)務(wù)部對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行分解，并將預(yù)算差異按成因的不同類型進(jìn)行分解，將責(zé)任追溯到相應(yīng)部門(mén)。
（3）對(duì)重要差異進(jìn)行解釋。各級(jí)責(zé)任中心要對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行深入的分析，解釋重大差異產(chǎn)生的原因，并對(duì)其可控性及在后續(xù)月度可能產(chǎn)生的影響作出判斷，并提出消除不利差異措施的改進(jìn)方案。
（4）差異原因的報(bào)告與糾正。各責(zé)任中心將差異原因分析報(bào)告上報(bào)。經(jīng)公司相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)層審查確認(rèn)后，各部門(mén)采取相應(yīng)控制措施，調(diào)整經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并作為業(yè)績(jī)考核的依據(jù)之一。重大差異要報(bào)實(shí)業(yè)集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部備案。
6、提出實(shí)業(yè)集團(tuán)對(duì)各子公司全面預(yù)算考核指標(biāo)體系
我們建議預(yù)算考評(píng)納入實(shí)業(yè)集團(tuán)整體考評(píng)體系之中。實(shí)業(yè)集團(tuán)預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體現(xiàn)以下三方面的指標(biāo)：
（1）預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)確定層面，即預(yù)算準(zhǔn)確性的考核，以提高預(yù)算的嚴(yán)肅性，引導(dǎo)二級(jí)責(zé)任中心貼近實(shí)際情況上報(bào)預(yù)算；
（2）預(yù)算過(guò)程控制層面，即預(yù)算項(xiàng)目任務(wù)完成的質(zhì)量情況考核，以確保預(yù)算對(duì)應(yīng)的計(jì)劃任務(wù)按時(shí)、按質(zhì)完成，引導(dǎo)二級(jí)責(zé)任中心積極認(rèn)真的對(duì)待全面預(yù)算管理；
（3）預(yù)算結(jié)果完成層面，即預(yù)算執(zhí)行情況考核，引導(dǎo)預(yù)算完成。
至于三個(gè)層面考核指標(biāo)的權(quán)重，可以根據(jù)公司和責(zé)任單元業(yè)務(wù)性質(zhì)、規(guī)模和管理重點(diǎn)有傾向性的側(cè)重，比如在對(duì)規(guī)劃院的指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)時(shí)，可能更強(qiáng)調(diào)預(yù)算結(jié)果完成層面，在對(duì)飯店的指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)時(shí)，可能更強(qiáng)調(diào)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)確定層面。強(qiáng)調(diào)不能采取“一刀切”的做法。
三、項(xiàng)目實(shí)施成果
我們的方案已在該實(shí)業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)上通過(guò)，并且該實(shí)業(yè)集團(tuán)將整套體系固化在了預(yù)算管理信息系統(tǒng)中。同年開(kāi)始按照新體系編制2006年預(yù)算，并于年底批準(zhǔn)通過(guò)，全面預(yù)算管理在2006年得到全面實(shí)施。
