一、資金集中管理的制度體系保障
資金管理的制度保障，整個企業(yè)，如果要把資金管理好，需要一些制度保證，基本上是七方面的制度保證。
（一）全面預(yù)算管理制度
首先，高度集中強化全面預(yù)算，實行資金的高度集中的管理，強化資金的全面預(yù)算。只有基于全面預(yù)算的資金管理，這個資金的使用效果才是最好的，資金的統(tǒng)籌性才是最好的。這是第一個高度集中強化全面預(yù)算。
（二）資金收支兩條線制度
實行資金收支兩條線的制度，支出一條線收入一線，所有收入賬號上的錢及時清零，或剩下一個余額以后，剩下的全部打到母公司里面來。另外從支出上來講，子公司按時按點報支出計劃，我們按支出計劃經(jīng)過審核。擠出水分了以后，把它真實需要支出的錢，按時按點供應(yīng)給它，從而保證回來的資金，能夠用到效果最大化。
（三）月度財務(wù)收支和現(xiàn)金流量計劃制度
建立并落實月度財務(wù)收支和現(xiàn)金流量計劃制度，收入支出必須是有計劃的，包括現(xiàn)金流量，必須是有計劃的。如果沒有計劃，偶然性會把整個計劃，會把整個有序的計劃打破。所以計劃非常重要，甚至有很多公司里面，如果本月沒排上計劃，除非非常緊急，堅決挪到下一個月，就是為了維護計劃的嚴肅性，一個恒定性，使得公司不至于在籌措資金和信用管理上面臨兩頭的難度。
（四）現(xiàn)金流量管理制度
實行現(xiàn)金流量管理，就是子公司如果需要這么多的資金，報了一個額度，那么只許它在一個5%到10%的震蕩幅度里面進行變化，超出這個幅度堅決不允許，甚至要追究它們的責任，逼得它們對資金流量，進行準確地預(yù)測。既不能多也不能少，多了回來沒用，少了事實上資金，會出現(xiàn)一個缺口。所以有效地進行現(xiàn)金流量的管理。
（五）應(yīng)收賬款管理制度
建立應(yīng)收賬款管理制度，包括通過有效地信用管理，通過法律訴訟和信用收款等多重手段地結(jié)合，保障按時按點的回款。因為回款是整個公司里面一個非常大的反饋點。我們投入投下去，該下去的資金下去，該借來的款花掉了，但是如果不回款，整個公司就徹底盤亂了，或者回款晚了，那么立即給我非常大的一個融資壓力，這個事就走不下去了。所以一旦發(fā)生晚付款，立即發(fā)出預(yù)警，再晚付款以后，立即進入到訴訟程序等等都是一個企業(yè)行現(xiàn)金管理的，一個重要的支撐點。
（六）資金結(jié)算預(yù)審制度
建立資金結(jié)算預(yù)審制度，不僅對資金進行各種結(jié)算，而且結(jié)算上面要進行預(yù)審，惟有有效地進入，有效地出去，才有可能保證資金利用效果最大化。
（七）資金跟蹤稽查監(jiān)督制度
進行資金跟蹤稽查監(jiān)督制度。有兩點，第一專門設(shè)置資金管理稽查的部門或科室；第二實行財會人員的委派制，一般財會人員的委派制，有兩種方案，一種是委派財務(wù)總監(jiān)，一種是委派財務(wù)主管。那么經(jīng)過統(tǒng)一的思考以后，我們發(fā)現(xiàn)財務(wù)總監(jiān)加財務(wù)主管雙委派，目前效果是最好的，我們也推崇這種做法，總之資金作為整個集團里面，一個非常重要的資源，它是高度流動的，它既可以去購置資產(chǎn)，也可以錢生錢，引來更大的資金，也可以去進行其它的高風險資產(chǎn)的收購，從而換取更高的資金，也可以進行一般性的理財。所以它是一切的源頭，它可以進行任意方向的加工，所以資金管理，在整個集團里面，既是衡量集團，能不能走向未來的一個重要的血液，重要的一個引擎，也是整個公司能不能在危機時扛擊風險，在高峰時抓住機遇的重量的一個指標。
二、資金預(yù)算管理保障
資金預(yù)算管理從預(yù)算指標體系、預(yù)測方法、預(yù)算的反饋和分析等方面對預(yù)算管理體系中資金部分進行了細化。
（一）資金預(yù)算指標體系
二）資金預(yù)算的分析與反饋
各責任中心要定期對資金預(yù)算的執(zhí)行情況作出分析與反饋。資金預(yù)算的分析與反饋有三種形式：
1、資金周報：各子公司財務(wù)部門每周向集團公司財務(wù)部門報送上周資金周報。資金周報包含以下內(nèi)容：
（1）上周初資金余額；
（2）上周末資金余額；
（3）上周資金流入、流出量；
（4）上周大額資金流入、流出項目的說明。
2、資金預(yù)算執(zhí)行情況表：集團公司和各子公司應(yīng)定期編制資金預(yù)算執(zhí)行情況表，對本地資金預(yù)算的執(zhí)行情況列出數(shù)據(jù)，作出詳細說明。
3、資金分析報告：集團公司和各子公司定期編制資金分析報告，主要包括以下內(nèi)容：
（1）資金指標預(yù)算完成情況分析；
（2）本期資金計劃完成情況；
（3）銀行借款和其他重大融資項目進展情況；
（4）資金運作中存在的問題及解決措施；
（5）下期資金計劃。
三、資金風險管理保障
（一）資金風險管理控制體系
集團資金風險控制體系可分為三個層面：
1、集團公司層面：負責管理集團整體的資金風險，建立風險防范機制，控制集團籌資風險和投資風險；
2、財務(wù)公司層面：控制集團公司內(nèi)部資金運作風險，控制集團內(nèi)部投融資比例和規(guī)模，監(jiān)控各子公司資金收支，防范和控制集團內(nèi)部資金風險；
3、各子公司層面：控制本公司的資金營運風險，通過對資金風險指標的監(jiān)控，及時掌握資金運用狀況，規(guī)避本公司內(nèi)部的營運風險。
（二）資金風險控制要求
集團公司對子公司資金風險控制要求體現(xiàn)在以下八個方面：
1、子公司建立風險控制責任制；
2、籌資過程中選擇合理的資本結(jié)構(gòu)；
3、規(guī)范日?，F(xiàn)金及其他流動資金管理；
4、重大采購、銷售、投資前進行風險評價；
5、及時收集信息，監(jiān)控風險；
6、合理安排資金預(yù)算，合理安排借款償還期；
7、每月進行資金風險分析；
8、建立風險預(yù)警體系和重大資金報告制度。
（三）風險控制評價指標與評價分析
集團資金風險的評價分析方法主要包括資金風險指標的單獨評價以及資金風險指標的綜合評價兩類：
1、資金風險指標的單獨評價：將公司的實際資金風險指標與標準值進行比較，對超過標準值的一定比例設(shè)定為預(yù)警值和警告值；
2、資金風險指標的綜合評價：根據(jù)各種類型指標的重要性，分別確定指標權(quán)重，計算風險綜合評價指標。
四、資金管理能力提升保障
集團公司，為什么可以運作得好呢，有很多個解釋，什么規(guī)模效應(yīng)，范圍效應(yīng)等等，不同的人提出不同的解釋，但是從財務(wù)角度來看就是一個解釋。一個正常的子公司，比如說它的周轉(zhuǎn)時間是60天，它拿到錢購買原材料，購買設(shè)備組織生產(chǎn)，把貨生產(chǎn)出來分銷出去，下游客戶拿到這個東西，把款打給它，這個款回到它的賬上，中間比如說60天，對工業(yè)企業(yè)的話，60天一般不算太長，只有極少的企業(yè)，才能把這個周轉(zhuǎn)時間，減少到二十幾天30天。事實上六十幾天是一個很正常的時間，就假設(shè)有這么一個公司是一個母公司的子公司，它的正常周轉(zhuǎn)時間60天，但是到30天的時候，突然來了一個，利潤很厚的訂單，要它立即加急生產(chǎn)。其實這個子公司就會XX，沒有融資去買原材料，可能還要買一些特殊設(shè)備都買不來這一筆定單就只能白白放掉，殊為可惜。這時候一個最偉大的效應(yīng)發(fā)生了：母公司聽說了它這個需求以后，從別的子公司那里，或者母公司其它的經(jīng)過一個運作以后，把這筆資金及時給了它，結(jié)果它又可以開始第二輪的周轉(zhuǎn)。理論上它只能在60天以后，才能完成的周轉(zhuǎn)，在30天以后它就完成了?？陀^上使它的周轉(zhuǎn)時間，變到了30天。
有人就說了白先生，你這不是說謊嗎，它其實還是60天，只不過這時候因為母公司的特殊安排，用這筆資金解了它的圍，救了它的急而已。但是如果母公司通過一個優(yōu)秀的資金管理，調(diào)劑調(diào)配能力，能夠把這種救急，這種特殊的對子公司幫助，、能夠常態(tài)化制度化，能力化的話，直接導致一個效果就是，集團公司所有子公司的運作效率加倍。所有子公司不再因投資不足而受到局限。很多公司之所以，經(jīng)營效益不好，就是因為投資不足導致的；反過來說，我們把經(jīng)營效果不好歸咎為正常，其實是因為該投資的時候，沒有得到足夠的投資。
任何人都知道，如果一個企業(yè)得到足夠的投資，那么是能夠利潤數(shù)倍的增長。因為固定成本是不變，在同期里面，如果做更多的產(chǎn)品出來的話，變動的只是變動成本，所以利潤是倍增的，不是簡單的同比例地增加。更重要的是，當一個企業(yè)呈現(xiàn)馬太效應(yīng)，強者俞強的時候，整個士氣品牌的建立，對市場占有率和客戶的服務(wù)，相應(yīng)也迅速起來了，尤其是在今天的企業(yè)都是相對優(yōu)勢發(fā)展。所謂相對優(yōu)勢發(fā)展就是，你比你的競爭對手有一點優(yōu)勢，但這個優(yōu)勢是一個很薄的優(yōu)勢，你只能迅速地，把這個優(yōu)勢釋放出來，如果你釋放出來再形成一個相對優(yōu)勢，再迅速釋放出來，用一連串較小的優(yōu)勢波動式的成長，打敗競爭對手的話，事實上你的成本是最低的，而且是最符合今天企業(yè)的現(xiàn)狀。經(jīng)過漫長的研發(fā)和投入，一口氣形成一個強大的，硬優(yōu)勢常成長，這個固然在書上面找得著。但是現(xiàn)實生活里面，這種發(fā)展的企業(yè)往往早就被它的競爭對手吃掉了，所以用一連串微小的動態(tài)優(yōu)勢，波動式地向前競爭，既然是今天企業(yè)的現(xiàn)狀，那么對它來講，如何在它需要資金的時候，如何在它周轉(zhuǎn)不靈的時候，母公司作為一個強大的支撐和靠山，能夠給予一個支持和幫助就是關(guān)鍵；反過來說，如果母公司能夠給子公司這樣一個堅強的支持和幫助的話，那么母子關(guān)系的和諧，集團公司有效地管理，一切的一切都順了。
很多人認為，母公司與子公司之間的關(guān)系，在乎于子公司董事會上各方董事力量的平衡，在乎于母子之間在運動過程當中，優(yōu)勢的一個博弈，這種認識算是非常膚淺的。如果母公司持續(xù)不斷地，做一些高檔的服務(wù)，做一些子公司做不了的事情，專門經(jīng)營各種資源來支撐子公司的話，事實上子公司對你的這種無形地深度地依賴，使得你與它之間本來就是一個依賴關(guān)系，使得它與你的管控關(guān)系是無形的，自然而然的，就以母公司馬首是瞻是這么一個關(guān)系。那么由此我們看得出來，母公司的資金管理，事實上是集團管控，尤其是子公司能夠在母公司，這么一個官僚化環(huán)境當中，居然能取得更好業(yè)績的，一個關(guān)鍵中的關(guān)鍵在資金管理上集團總部應(yīng)提升四種能力：
（一）集中統(tǒng)一的對外融資能力
資能融過來。因為在子公司里面，進行資金調(diào)配固然非常好。但是子公司如果永遠是七個壇子三個蓋，甚至是八個壇子一個蓋，來回在不斷地進行補位，從而讓這種拆東墻補西墻游戲，能夠進行得下去的話這個不可能的。這個游戲終有一天會戳破，尤其是當你給子公司，不斷供應(yīng)資源的話。事實上達到了一個，加速它成長的效果，而它越加速你的資源越捉襟見肘，所以你必須要有對外資金的獲取這么一個能力。
（二）集團總部的資金調(diào)度能力
個別子公司考慮到母公司把資金拿走以后，再往回要比較困難。所以會藏一部分資金在自己這里。還有一些子公司因為收款不利，所以向母公司要錢的時候很利索，但是形成資金，來反哺母公司的時候，顯得非常地沉重和遲緩；還有一些子公司，一旦產(chǎn)生資金了以后，在母公司沒有統(tǒng)一調(diào)劑決策的情況下，就貿(mào)然把它對外借貸掉，或者購置其它資產(chǎn)，或者買成原材料，堆在自己倉庫里面，好像是為了應(yīng)付未來的供應(yīng)鏈的波動，好像也很有效。因為原材料會漲價，但是從大局面上來看，如果因這個舉措，耽誤了整個集團里面的資金的調(diào)配，而母公司的資金計劃，是環(huán)環(huán)相扣的，中間任何一個環(huán)節(jié)斷掉，就有可能給母公司，帶來滅頂之災(zāi)的話。那這個調(diào)配，事實上是非常失敗的。
（三）集團總部的資金控制力
整個企業(yè)里面的制度怎么樣，規(guī)范化怎么樣，整個公司是不是能夠，有效的把資金管上來，該產(chǎn)生的時候就得要產(chǎn)生，該給子公司注入的時候就要注入，該拿出來的時候，就能有效拿出，就資金的控制力如何，子公司的小金庫，如何給它破解。子公司不恰當?shù)纳a(chǎn)結(jié)構(gòu)，如何給它破解，這就是資金控制力的一個鍛煉。
（四）總部對下屬企業(yè)高質(zhì)量的服務(wù)能力
既然資金管理，往往意味著收支兩條線，在收入上面母公司，要把我的資金拿走，在支出上面你要支撐我。那么母公司能不能給我一個最起碼的一個承諾，就是我在需要資金的時候，你提前給我，至少你準確地給我；反過來說，很多子公司考慮到母公司，給資金有一定的滯后性，所以會提前要超量地要。因為總覺得母公司給資金的時候，會打個折扣。那么這種浮夸風，最后會變成一個惡性循環(huán)。子公司總是提前超量地來要資金，各個子公司都想更超前地更超量地來要資金。
母公司事實上，就判斷不了這個需求了。那么母公司如何給子公司提供一些高檔的服務(wù)？比如說，通過給子公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，包括對子公司庫存管理進行一個調(diào)整，包括對子公司的供應(yīng)商，進行管理，包括協(xié)助子公司，設(shè)計更新的服務(wù)條款和收款的相應(yīng)的。這么一些做法，包括利用信用管理等等手法，包括引入銀行的。比如說資金鏈融資，供應(yīng)鏈資金，現(xiàn)金XX等手法，提升子公司的自身有限X的資金的使用能力和使用效果。如果母公司做到了這一點，客觀上就幫助了子公司，解了燃眉之急，使得子公司的資金需求，能夠客觀而正常理性，從而使得母公司對資金的調(diào)度，不至于那么令人神經(jīng)過敏和令人牽腸掛肚。所以就母公司而言，在資金管理上面，這四種能力構(gòu)筑與否是你能不能實行資金管理的核心。很多企業(yè)拍著桌子瞪著眼睛告訴子公司，我就要管你的資金，我就要收支兩條線的時候，事實上它得要回顧它是不是建立了這四種能力，如果這四種能力沒建立，盲目的很果決的要進行資金管理，其實也可以。但是這種資金管理，只是一時的痛快，根本沒解決子公司發(fā)展過程當中的問題。
如果進行這樣的通盤思考，我們才會發(fā)現(xiàn)，這樣的資金的使用，能夠達到最好的效果，所以就在很多企業(yè)里面資金的管理上面，有非常多的奧妙需要我們?nèi)ャ@研，尤其對集團公司層面來講。如果簡單地把資金管理置于集團的財務(wù)管理中心下面，資金管理的能力，專業(yè)程度的建立，將是不可追求的，不可能出現(xiàn)的。所以很多公司，單獨地把資金管理成立一個中心或部門，圍繞著資金管理，建立了很多信息系統(tǒng)的支持，和制度的支撐，人員的支撐，其實就是這個道理。
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