【微觀視角】?jī)|元豪賭：王健林VS馬云，誰(shuí)勝誰(shuí)負(fù)？
來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)
采編：房地產(chǎn)微學(xué)院
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記得一年半以前王健林和馬云關(guān)于電子商務(wù)和傳統(tǒng)商業(yè)的那場(chǎng)“億元豪賭”嗎？時(shí)至今日，身負(fù)重任的萬(wàn)達(dá)電商CEO龔義濤離職，業(yè)界一片嘩然。王健林輸了嗎？不一定。
從2011年開始，傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)，商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)電商化，O2O化的進(jìn)程開始逐步加速，萬(wàn)達(dá)在傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域里的成功毋庸置疑，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力無(wú)可匹敵，電商化，O2O化的步驟和時(shí)間點(diǎn)的把握也遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在了其他商業(yè)地產(chǎn)公司的前面。
但是，幾年過(guò)去了，萬(wàn)達(dá)電商依然是不慍不火，從互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內(nèi)挖角了一些優(yōu)秀人才，做了一些電商化的嘗試，主推的APP-萬(wàn)匯也糊里糊涂的上線了，但效果平平。筆者僅從自己的角度，借萬(wàn)達(dá)表達(dá)對(duì)商超O2O，商業(yè)地產(chǎn)電商化趨勢(shì)的見(jiàn)解，拋磚引玉，笑罵由人。
一、萬(wàn)達(dá)們的挑戰(zhàn)與糾結(jié)
傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)無(wú)論如何包裝，本質(zhì)的模式是我來(lái)找好的地段，蓋好房子，賣給你或者租給你。當(dāng)然也會(huì)引入一些強(qiáng)勢(shì)品牌，如超市或電影院等能吸引客流的商家入駐。后來(lái)在租金模式上稍微有了些變化，由固定部分和實(shí)際的到店人數(shù)、流水分成。
但無(wú)論如何轉(zhuǎn)變，這還是一個(gè)地主模式：我買地，前期我來(lái)攬客（消費(fèi)者），你（商戶）來(lái)種地，對(duì)優(yōu)秀的包工頭（例如優(yōu)質(zhì)品牌，大型連鎖超市）好一些，對(duì)大部分長(zhǎng)工就是一副地主的面貌。套用互聯(lián)網(wǎng)的邏輯看，這就是一個(gè)平臺(tái)（商業(yè)地產(chǎn)及運(yùn)營(yíng)公司）B（商戶），C（消費(fèi)者）的游戲。
時(shí)至今日，這個(gè)游戲在線下接著玩也沒(méi)任何問(wèn)題，但隨著這十年來(lái)電商的發(fā)展，尤其是2013年以來(lái)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與人們?nèi)粘ＯM(fèi)領(lǐng)域的結(jié)合越來(lái)越深入，這個(gè)游戲的成本越來(lái)越高，引流越來(lái)越難。這個(gè)游戲里，只有C是買單的，C的成本增加和大量流失，必然會(huì)造成B（商戶）難以為繼。而且雖然中國(guó)現(xiàn)在電商發(fā)展還在一個(gè)很粗放的階段，但已經(jīng)對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)造成了傷害，誰(shuí)敢保證電商的下一個(gè)階段或新的模式不會(huì)顛覆現(xiàn)在的商業(yè)地產(chǎn)的模式，百度阿里已經(jīng)推出本地生活類服務(wù)向O2O進(jìn)軍。作為游戲的操盤者，萬(wàn)達(dá)們自然也需要居安思危，趁早轉(zhuǎn)變。
所以，不論是萬(wàn)達(dá)集團(tuán)，還是大商集團(tuán)，恒泰等第二、三線梯隊(duì)的商超集團(tuán)，商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)，電商化和O2O方向的嘗試都是必須要打的一張牌。但這張牌究竟是針對(duì)傳統(tǒng)電商模式，針對(duì)方興未艾的社區(qū)化電商模式，針對(duì)社交類電商等等的防御策略，還是以新的模式顛覆自己的攻擊性手段？這二者有本質(zhì)差異。
首先要表明的立場(chǎng)是，即使未來(lái)移動(dòng)互聯(lián)再發(fā)展，社交網(wǎng)絡(luò)、電商再深化，商場(chǎng)也不會(huì)消亡。因?yàn)榧词谷藗冊(cè)诰W(wǎng)上買了衣服首飾，甚至房子，汽車，也總需要一個(gè)場(chǎng)地去秀自己，而商場(chǎng)作為一個(gè)開放的，公共的場(chǎng)地，讓你去吃飯，看電影，喝咖啡，社交，哪怕只是純逛街溜達(dá)，永遠(yuǎn)有它的不可替代性。萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)在北京上海雖然只能算草根和中產(chǎn)的聚集地，但是在其他二三線城市，依然是城中潮人、白富美、富二代的時(shí)尚地標(biāo)。同時(shí)，類似萬(wàn)達(dá)這種量級(jí)的公司，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)并不是它唯一的盈利來(lái)源，住宅和類住宅的售賣依然可以讓萬(wàn)達(dá)們活的極好。
傳統(tǒng)商場(chǎng)百貨業(yè)務(wù)盈利尚可，又有住宅售賣提供大量的現(xiàn)金流支撐，所以，其實(shí)萬(wàn)達(dá)們過(guò)的很好。也正因此，新模式突破由內(nèi)而外都是阻礙重重——到底是將新模式作為防御策略，還是攻擊手段？這一直是決策者們內(nèi)心最糾結(jié)的兩極。
可能有的決策者會(huì)對(duì)新的團(tuán)隊(duì)說(shuō)，你們的目標(biāo)是打敗那些老家伙們，把他們顛覆了你們就成功了。但實(shí)際上，一旦到了和元老們的既得利益有沖突的時(shí)候，一些已經(jīng)掙慣了大錢快錢，面對(duì)遲遲不盈利，和自已思維模式管理模式又不完全合拍的互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)，就會(huì)舉棋不定。這是每個(gè)人都會(huì)有的糾結(jié)，我們絕大部分人干的一定不會(huì)比他們好。
言歸正傳，如果只把轉(zhuǎn)型作為防御策略，萬(wàn)達(dá)電商們是不會(huì)成功的。即便萬(wàn)達(dá)們的平臺(tái)足夠好，做一點(diǎn)動(dòng)作就可以獲得不少收益，也無(wú)法證明這個(gè)模式成功。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用對(duì)一個(gè)人，找對(duì)一個(gè)點(diǎn)，堅(jiān)持一個(gè)模式推下去，比用一些庸庸碌碌，表面聽話的師爺們?cè)谠袠I(yè)務(wù)里改改這里，修修那里有價(jià)值的多。這種人和模式只適合守成，不適合創(chuàng)業(yè)，更不適合顛覆。
所以，盡管萬(wàn)達(dá)電商在模式上是個(gè)非常好的嘗試。但可惜的是，萬(wàn)達(dá)電商的背景太好，包袱太多。即便萬(wàn)達(dá)電商的團(tuán)隊(duì)想做一些有價(jià)值的嘗試和突破，但只要觸及到原有的蛋糕和利益，就會(huì)被固有勢(shì)力迅速壓制，所以基于萬(wàn)達(dá)們的原有游戲規(guī)則，萬(wàn)達(dá)電商想在商業(yè)模式上有所突破，必須獨(dú)立成軍，獨(dú)立給指標(biāo)，獨(dú)立嘗試盈利模式，從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的角度審視萬(wàn)達(dá)的模式和原有資源，能用的就用，不能用的就扔，不破不立。
再不動(dòng)手，馬云馬化騰們借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的趨勢(shì)和衣食住行等垂直領(lǐng)域O2O的機(jī)會(huì)，通過(guò)手里握著C、數(shù)量不菲的現(xiàn)金，以及政策的支持，一旦鬧出“帶著商戶鬧革命”的事件，萬(wàn)達(dá)們的遠(yuǎn)慮就不再只是遠(yuǎn)慮，而是實(shí)實(shí)在在的近憂了。那個(gè)時(shí)候，游戲的規(guī)則就不再是萬(wàn)達(dá)一家說(shuō)了算，甚至，萬(wàn)達(dá)未必再有多少話語(yǔ)權(quán)。
二、從地主到服務(wù)者的轉(zhuǎn)型——搭建商戶與C互動(dòng)的線上，線下場(chǎng)景
商家是典型的逐利者，哪里有C，他們就去哪里?，F(xiàn)在移動(dòng)互聯(lián)已經(jīng)成為消費(fèi)領(lǐng)域的核心入口，用戶趴在上面的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他，你再硬把商家按在后面，是逆發(fā)展潮流的。所以，萬(wàn)達(dá)作為地主，如何調(diào)動(dòng)起長(zhǎng)工和消費(fèi)者之間的積極性才是關(guān)鍵。
很多人假想過(guò)這些場(chǎng)景：
場(chǎng)景一，晚6點(diǎn)下班前，定7點(diǎn)在萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)某餐廳的排號(hào)，座位，菜單，7點(diǎn)15分的時(shí)候，菜已經(jīng)上齊備，直接線上支付，走到自助柜臺(tái)掃描二維碼確認(rèn)。定8點(diǎn)15分萬(wàn)達(dá)影院某場(chǎng)電影的某個(gè)位置，檢票時(shí)直接掃描二維碼，10點(diǎn)電影散場(chǎng)的時(shí)候，去萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)1樓的寄存柜里，掃描二維碼打開柜子，把白天在網(wǎng)上超市里下單并支付的商品，例如BHG超市或者萬(wàn)達(dá)超市配送好的商品，直接拿回家。
場(chǎng)景二，坐在副駕駛的漂亮妹子，打開APP，對(duì)著車前進(jìn)的方向，根據(jù)車速和以前的使用關(guān)鍵詞記錄，手機(jī)上出現(xiàn)前方對(duì)應(yīng)的商場(chǎng)、超市里的打折信息，特賣的衣服包包鞋子（同時(shí)可以提供與香港或奧萊的比價(jià)結(jié)果），餐館的團(tuán)購(gòu)信息，KTV的優(yōu)惠信息，停車位預(yù)定信息，某五星酒店的特價(jià)活動(dòng)，妹子直接選擇萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)某KTV某包房，完成預(yù)定，讓開車的長(zhǎng)腿歐巴直接停在預(yù)定的車位上……
場(chǎng)景三，線上搶到大牌秒殺的衣服鞋子，選擇距離最近的萬(wàn)達(dá)體驗(yàn)店，逐一試過(guò)，碼數(shù)合適樣式喜歡，直接手機(jī)確認(rèn)付款，拿走；不合適不喜歡掃碼取消訂單。反之亦然，在體驗(yàn)店挑選試穿，掃碼下單，由倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨快遞到家。
上面是很多人都能想到的場(chǎng)景，往開了延伸，可以有無(wú)數(shù)個(gè)既有意義又有商業(yè)價(jià)值的場(chǎng)景。說(shuō)得直白些，以前你是地主，長(zhǎng)工為你打工，生產(chǎn)的東西賣了，你收租金或者分利潤(rùn)，現(xiàn)在這樣做再也不行了。而是要想著，應(yīng)該引入什么樣的商戶，是體驗(yàn)式的，還是生產(chǎn)創(chuàng)意類商品的，他們是吸引年輕情侶的，還是吸引父母帶著孩子來(lái)消費(fèi)的，是讓人打發(fā)閑暇時(shí)間的，還是給人提供SOHO辦公場(chǎng)景的。而商業(yè)地產(chǎn)本身可以為他們提供什么樣的服務(wù)，吸引哪一類客流，給商戶提供哪些數(shù)據(jù)支持，倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)和金融服務(wù)等。以前是開店，有個(gè)大概的定位就夠了，現(xiàn)在，則要和商戶一起搭建消費(fèi)場(chǎng)景。
至于如何搭建消費(fèi)場(chǎng)景，我們就拿最常見(jiàn)的餐館舉例，從互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的角度看，餐館這個(gè)產(chǎn)品的流程大致分為信息展示——訂餐——訂座位——點(diǎn)餐——就餐——買單——評(píng)價(jià)幾個(gè)流程。以前商業(yè)地產(chǎn)就是提供一個(gè)場(chǎng)地，在商場(chǎng)門口豎個(gè)易拉寶，在商業(yè)地產(chǎn)的推廣時(shí)捎帶打一點(diǎn)廣告就算推廣。而未來(lái)，商業(yè)地產(chǎn)要和餐館坐到一起，想想在餐館這個(gè)產(chǎn)品里，如何和他們一起進(jìn)行線上搭建，如何把餐館的幾個(gè)核心節(jié)點(diǎn)放出來(lái)，如何和商業(yè)地產(chǎn)自己的線上服務(wù)或者APP融合，線下如何來(lái)滿足這些場(chǎng)景，給用戶帶來(lái)實(shí)際的利益和便利，這才是商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該干的工作。
以前是粗放的收租掙錢，現(xiàn)在要和商戶一起掙錢，在商戶和消費(fèi)者之間搭建一個(gè)線上線下貫通的平臺(tái)，給消費(fèi)者一個(gè)要來(lái)你這個(gè)商場(chǎng)和必須來(lái)你的商場(chǎng)的理由，并和商戶一起為他們服務(wù)好，才是未來(lái)商業(yè)商業(yè)地產(chǎn)模式。
到目前為止，所有的技術(shù)儲(chǔ)備都是現(xiàn)成的，但核心的驅(qū)動(dòng)力如果從商戶出發(fā)，就基本沒(méi)有可能實(shí)現(xiàn)。只有兩種力量可以完成類似的布局，一是平臺(tái)級(jí)互聯(lián)網(wǎng)公司，例如BAT，大眾點(diǎn)評(píng)現(xiàn)在已經(jīng)可以預(yù)定座位包間，定餐單，這是很小但具有趨勢(shì)性的一步。
還有一類公司，就是最早覺(jué)醒并愿意為此付出代價(jià)的商業(yè)地產(chǎn)公司。電商是從用戶的需求類型出發(fā)，比如，要買一個(gè)裙子，要買一個(gè)手機(jī)，這是一種需求的橫向打法。而商業(yè)地產(chǎn)O2O的模式是從需求的縱向出發(fā)，為商戶和消費(fèi)者搭建一個(gè)平臺(tái)，讓出自己的一部分既得利益，為消費(fèi)者來(lái)商家在商業(yè)地產(chǎn)里的消費(fèi)互動(dòng)搭建平臺(tái)，這才是長(zhǎng)治久安的王道。
萬(wàn)達(dá)作為國(guó)內(nèi)超一流的商業(yè)地產(chǎn)公司，主動(dòng)走出萬(wàn)達(dá)電商這一步，是趨勢(shì)性的一步。無(wú)論是因?yàn)樵袆?shì)力的掣肘，還是新商業(yè)模式的時(shí)機(jī)不到，留給萬(wàn)達(dá)電商團(tuán)隊(duì)的時(shí)間已經(jīng)不多了。能顛覆萬(wàn)達(dá)電商的不是大商集團(tuán)這些第二梯隊(duì)的公司，而是互聯(lián)網(wǎng)巨頭和互聯(lián)網(wǎng)服飾餐飲消費(fèi)領(lǐng)域，房產(chǎn)領(lǐng)域這些垂直領(lǐng)域的公司們。如果說(shuō)在2013年，萬(wàn)達(dá)電商的危機(jī)是遠(yuǎn)慮，從2014年開始，這種遠(yuǎn)慮很可能會(huì)逐漸變成實(shí)實(shí)在在的近憂。王健林還沒(méi)有輸，但也許快了。
