當(dāng)人們被提升到第一個領(lǐng)導(dǎo)崗位時，他們常常認(rèn)為自己有成功的把握。作為業(yè)績出色的員工，他們的努力得到了認(rèn)可和回報，有理由為此慶祝，他們打電話給家人，在最好的酒店聚餐慶祝，信心滿滿地認(rèn)為自己已經(jīng)為新崗位做好了準(zhǔn)備。
實際上，第一次擔(dān)任經(jīng)理要想獲得成功需要一個重大的轉(zhuǎn)變，即他們的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通過下屬和團(tuán)隊的努力去獲得。盡管他們可能已經(jīng)敏銳地意識到這種必要的轉(zhuǎn)變，但從他們的行為表現(xiàn)來看，在心理上還是很不適應(yīng)，典型的表現(xiàn)是，他們往往因為自己擅長某項工作而直接插手下屬的工作。例如，一位投資銀行的經(jīng)理，可能親自組織一項復(fù)雜的交易，而不是支持下屬去做，他喜歡向人們展示自己在這方面的專長。另一種情況是，當(dāng)他們對下屬的工作方法感到不滿時，便親自去做，這在無形中產(chǎn)生了與下屬的競爭。在這個階段，放棄曾經(jīng)為他們贏得經(jīng)理職務(wù)的工作和職責(zé)，是一件非常困難的事。
在一個以知識工作者為主的公司，這種轉(zhuǎn)變尤其重要。今天，一名年僅22歲的網(wǎng)絡(luò)公司員工，明天就可能成為一個公司的首席執(zhí)行官。他不需要等30年才能爬到公司高層，也許僅僅需要5-10年（甚至更短的時間）就可以準(zhǔn)備就緒。
另外，知識型公司里的初任經(jīng)理對公司產(chǎn)出（在成本效率和收入增長方面）有很大影響。如果他們?nèi)匀幌駛€人貢獻(xiàn)者那樣工作，其影響力就會大大降低。因此，公司僅僅在口頭上說這一階段有多么重要是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須采取切實的行動。為了幫助領(lǐng)導(dǎo)者成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，他們需要清楚在領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念方面的新要求，以及如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。
首先需要明確的是個人貢獻(xiàn)者層級的工作技能、時間管理能力和工作理念。
▌個人貢獻(xiàn)者的能力越來越強，期望越來越高
通過互聯(lián)網(wǎng)和其他方式，一線員工獲得了令人難以想象的大量信息，他們有很大的自由空間去創(chuàng)新，影響運營結(jié)果和服務(wù)客戶。但由于一線經(jīng)理的“半軍事化”管理理念，員工們不會利用（或聰明地利用）這種自由。
依靠發(fā)號施令、謹(jǐn)慎地封鎖信息和獨斷專橫，經(jīng)理們不可能調(diào)動員工的積極性，創(chuàng)造組織的最佳業(yè)績。通過控制信息來控制員工的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。今天，員工希望獲得過去被認(rèn)為是少數(shù)人才知道的信息，希望可以參與到?jīng)Q策制定的過程中。同時，他們也希望在工作方式上有一定的自由度。換句話說，在完成任務(wù)的過程中，他們既需要指導(dǎo)也需要自由。
一線經(jīng)理需要順應(yīng)這些新的形勢。當(dāng)然這并不容易，因為他們大多是業(yè)務(wù)出身，擅長利用專業(yè)技能完成任務(wù)，但并不熟悉如何了解和滿足員工的需要和期望。他們?nèi)狈?jīng)理崗位必要的處理人際關(guān)系的豐富經(jīng)驗。
如何彌補人際關(guān)系的缺陷呢？他們首先需要認(rèn)識到第一層級領(lǐng)導(dǎo)工作的特點，這將有助于他們提升這方面的能力，釋放團(tuán)隊員工的最大潛能。
▌初任經(jīng)理的三項重要工作
我們發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型可以概括為以下三個方面：
界定和布置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織結(jié)構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)。
通過監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。
建立與下屬、上司和相關(guān)部門坦率交流與相互信任的合作關(guān)系。
以下逐項闡釋這次轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵能力。
▌界定和布置工作
工作設(shè)計和授權(quán)通常不是培訓(xùn)的重點，公司認(rèn)為這是管理者天生固有的技能，或是很容易掌握的技能。公司也許認(rèn)為分工會自然產(chǎn)生（銷售人員懂得地理，生產(chǎn)人員熟知制造流程），根據(jù)這些自然分工布置工作。盡管由于工作的差異看起來容易分配工作，但也需要準(zhǔn)確判斷，特別是當(dāng)一線員工感到工作超量或者與上級失去聯(lián)系時。
人員裁減、工作層級減少、公司合并以及其他因素，使員工感到他們有太多的活要干，但沒有人告訴他們?nèi)绾巫龊?。一線經(jīng)理如果知道如何有效設(shè)計工作，就可以消除員工的不良感受，使他們積極地面對工作任務(wù)。良好的工作設(shè)計可以讓員工感到他們在從事有價值的工作，自己的專長得以發(fā)揮，能力得以提升，職業(yè)發(fā)展更有前景。
遺憾的是，許多一線經(jīng)理由于沒有與關(guān)鍵人員有效地溝通，結(jié)果在工作設(shè)計和安排時跌了跟頭。只有通過有效溝通，一線經(jīng)理才能很好地理解部門的工作要求，合理布置工作，使得人崗匹配，任務(wù)得以及時、高效地完成。
對一線經(jīng)理來說，聽取直接上級的意見當(dāng)然重要，但與同級、客戶、供應(yīng)商、業(yè)務(wù)伙伴和其他有關(guān)部門的溝通也變得越來越重要。例如，銷售經(jīng)理如果清楚地知道客戶想要什么產(chǎn)品和服務(wù)，他的工作就會更加有效，可以據(jù)此來布置下屬的工作，有效地滿足客戶的需求。
當(dāng)然，溝通需要占用很多時間，很多一線經(jīng)理習(xí)慣將時間用在“做事情”上面，而不愿意花時間與人溝通，這將導(dǎo)致由于缺乏充分的信息做出草率的工作布置。
授權(quán)對新任經(jīng)理是另一個挑戰(zhàn)。經(jīng)理首先需要清楚做哪些工作，誰最合適去做。但放手讓他人去做你非常擅長并且為你帶來成功的業(yè)務(wù)，新任經(jīng)理在心理上難以接受。通常只有當(dāng)他們意識到授權(quán)并不意味著放棄時，他們才會邁出這一步。經(jīng)理崗位要求公司提供相應(yīng)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，幫助他們掌握如何有效授權(quán)、定期檢查、工作跟蹤、解決問題、業(yè)績評估、獎勵激勵，以及教練輔導(dǎo)他們的下屬。
新任經(jīng)理人還必須學(xué)會知人善任，選拔合適的人做合適的事。這似乎學(xué)起來很容易，但他們很快就會發(fā)現(xiàn)，找到能夠做事的人容易，價值觀、習(xí)慣與公司吻合卻很難。大多數(shù)人辭職或者被解雇，主要是因為與公司的價值觀、習(xí)慣和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適應(yīng)，只有少數(shù)人是因為缺乏工作需要的特定才能。經(jīng)理們?nèi)绻軌蛎翡J地意識到，并且雇用那些與公司風(fēng)格和價值觀相適應(yīng)的員工，就可以極大地提高他們工作的有效性。
▌提高下屬的勝任能力
領(lǐng)導(dǎo)力在第一個管理層級出現(xiàn)問題的明確信號是員工感到壓力很大。當(dāng)員工感到不知所措、抱怨上級沒有足夠的支持時，這表明經(jīng)理缺乏這個崗位所需的關(guān)鍵技能。
以下是一些顯著的跡象：
把下屬提出的問題看成是障礙。
補救下屬的工作失誤，而不是教會他們?nèi)绾握_去做。
拒絕與下屬分享成功，對他們的問題和失敗避而遠(yuǎn)之。
要幫助員工就要關(guān)注他們，看他們在做什么，如何做的，這需要投入大量的時間和精力。經(jīng)理既需要定期與員工溝通，也需要密切關(guān)注工作流程的執(zhí)行情況。他們要詢問是什么阻礙了工作完成，什么促進(jìn)了工作完成。監(jiān)督是一項主動而非被動的工作，僅僅動筆記錄是不夠的，當(dāng)結(jié)果與期望一致時，就應(yīng)當(dāng)給予員工適時的鼓勵，比如，在員工肩頭輕輕一拍表示肯定，同時給予積極的反饋意見；當(dāng)結(jié)果令人失望時，應(yīng)通過監(jiān)督獲得的信息進(jìn)行計劃調(diào)整、方法調(diào)整、加強培訓(xùn)，以及要求增加更多資源支持等措施，讓工作回到良性發(fā)展的軌道。
也許最簡單的技能是許多新經(jīng)理在作為個人貢獻(xiàn)者時從未重視的一項技能——親和力。親和力不是指讓辦公室大門敞開，被動回應(yīng)員工提出的問題，而是一種積極的態(tài)度，從言語到行動，都顯示他是一位平易近人的領(lǐng)導(dǎo)，讓員工喜歡與之親近，并隨時可以找到他。這與其說是一種技能，不如說是一種價值觀和工作方法。只有當(dāng)經(jīng)理確信親和力是領(lǐng)導(dǎo)力的一個必要因素時，他們才會在行動和感情上做到平易近人。
▌建立人際關(guān)系
這項變化主要是基于價值觀的轉(zhuǎn)變。盡管建立與上司、下屬、客戶、供應(yīng)商等的人際關(guān)系需要一些技巧，但主要還是取決于價值觀。作為個人貢獻(xiàn)者，建立人際關(guān)系常常不是最重要的。近年來，互聯(lián)網(wǎng)等因素給個人貢獻(xiàn)者的工作帶來了更大的獨立性，即使要求他們團(tuán)隊協(xié)作，他們的工作仍然有很大的自由度。
但是，管理工作的特點是高度的相互依賴性。經(jīng)理們需要在橫向和縱向上建立信任、開放的溝通渠道。這項轉(zhuǎn)變對經(jīng)理而言常常比較困難：一方面是作為個人貢獻(xiàn)者時，他們可能沒有學(xué)會構(gòu)建人際關(guān)系，另一方面是他們的公司文化可能沒有對此給予足夠的支持。在一些公司中，建立關(guān)系有拉幫結(jié)派之嫌，讓人想到拍馬屁和其他公司政治?？朔@類障礙需要管理者們的共同努力以及上級領(lǐng)導(dǎo)的精心指導(dǎo)。
此外，經(jīng)理必須學(xué)會重視、建立三類人的合作關(guān)系。
上司（包括所有層級的上司）——首先換位思考，從下級對上級通常所持的對立視角轉(zhuǎn)變?yōu)槔斫夤芾碚叩囊暯?。與上司建立良好的合作關(guān)系，也將獲得他身后的資源、信息等支持，從而與全公司的管理資源聯(lián)系起來，理解公司是如何運作的。
直接下屬——這是建立相互尊重和支持的工作關(guān)系，而不是憑個人喜好去交往。一線經(jīng)理需要對下屬的成功負(fù)責(zé)（反之亦然）。因此需要建立一種互利互惠的關(guān)系。正直誠實是建立良好人際關(guān)系的關(guān)鍵。一旦被他人看成是欺騙者和操縱者，一線經(jīng)理將永遠(yuǎn)不能與員工建立富有成效的合作關(guān)系。
供應(yīng)商、客戶和其他相關(guān)人員——比起對員工的要求，經(jīng)理與他們建立合作關(guān)系要求有更開闊的視野和思路。與這些利益相關(guān)方建立起“雙贏”關(guān)系，通常是一種新的體驗。向“外部人”提供信息，或者就某些問題向其提出警告，是一件需要在認(rèn)識上重新調(diào)整的事情。
（摘自：《領(lǐng)導(dǎo)梯隊——全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司》 轉(zhuǎn)自：北大縱橫）
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