能夠帶著團(tuán)隊(duì)把一件事做好，只能算是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理（特指以項(xiàng)目交付為目標(biāo)的 Project Manager）。如果能夠帶出一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)，持續(xù)不斷地把一件又一件的事情做好，才算是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)管理者。所以，團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出是否可持續(xù)，是考量管理者價(jià)值的一個(gè)很重要的維度，它體現(xiàn)了這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否健康，是否有耐力和韌勁。其中，耐力讓團(tuán)隊(duì)走得遠(yuǎn)，韌勁讓團(tuán)隊(duì)走得穩(wěn)。
在第 16 篇文章中我們提到，提升一個(gè)團(tuán)隊(duì)的耐力和韌勁，有兩個(gè)要素：梯隊(duì)培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)文化。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)，就好像一個(gè)團(tuán)隊(duì)的“骨架子”，這“骨架子”是否健康良好，決定了團(tuán)隊(duì)是否健壯。而團(tuán)隊(duì)文化就好像是團(tuán)隊(duì)的氣質(zhì)和調(diào)性，它會(huì)吸引“氣味相投”的人持續(xù)加入，而把不符合團(tuán)隊(duì)氣質(zhì)的人篩選出去，越來越鮮明的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀讓大家緊密地聚攏在一起，從而讓團(tuán)隊(duì)越來越“結(jié)實(shí)”，越來越“經(jīng)得起折騰”，不斷增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的耐力和韌勁。
團(tuán)隊(duì)文化的打造，我們下一篇文章會(huì)專門介紹，今天我們主要聊一聊梯隊(duì)培養(yǎng)的問題。
我們通常所說的“梯隊(duì)建設(shè)”，其實(shí)包含了“梯隊(duì)規(guī)劃”和“梯隊(duì)培養(yǎng)”兩部分內(nèi)容，你可以認(rèn)為規(guī)劃和培養(yǎng)的關(guān)系，是“計(jì)劃”和“實(shí)施”的關(guān)系，是“想”和“做”的關(guān)系。梯隊(duì)規(guī)劃的部分，我們?cè)谇懊娼榻B“規(guī)劃四要素”的時(shí)候已經(jīng)做過介紹，所以今天我們把焦點(diǎn)就放在梯隊(duì)如何培養(yǎng)上。
“梯隊(duì)培養(yǎng)”實(shí)際上就是選撥一些人，并把他們培養(yǎng)成團(tuán)隊(duì)的核心骨干，也就是團(tuán)隊(duì)的“骨架子”。這其中包含了兩個(gè)部分的工作：一個(gè)是選撥和物色培養(yǎng)對(duì)象，另外一個(gè)是培養(yǎng)這些人。
人才的選拔和物色，是個(gè)仁者見仁智者見智的話題。有“務(wù)實(shí)”派，認(rèn)為“能者上”；有“務(wù)虛”派，認(rèn)為“有德者居之”；有“現(xiàn)實(shí)”派，認(rèn)為“能自己冒出來的才是人才”；有“理想”派，認(rèn)為要“德才兼?zhèn)?，寧缺毋濫”。
在我看起來，作為管理者的你可以有自己的人才觀，但是物色培養(yǎng)對(duì)象應(yīng)該要滿足以下兩個(gè)原則：
第一，要保持人才選拔和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一致性。即，你對(duì)核心人才的選擇，需要和你團(tuán)隊(duì)建設(shè)的理念保持一致，這主要體現(xiàn)在能力、協(xié)作和文化三個(gè)要素上。
能力。主要是確保其個(gè)體能力和業(yè)務(wù)特點(diǎn)相互匹配，能力潛質(zhì)是可成長的。一般來說，技術(shù)團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)，個(gè)體的專業(yè)能力肯定是要不錯(cuò)的，至少在業(yè)務(wù)特點(diǎn)方面要匹配。比如，對(duì)于功能交付的團(tuán)隊(duì)，其功能開發(fā)質(zhì)量和效率是否突出；對(duì)于算法團(tuán)隊(duì)，其算法能力是否良好等。這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力基因。
協(xié)作。其協(xié)作的意識(shí)和能力，和你團(tuán)隊(duì)的要求和期待是否匹配。一般來說，團(tuán)隊(duì)的核心骨干都要有比較好的協(xié)作意識(shí)，才可以干更大的事情，才可以發(fā)揮一個(gè)骨干需要發(fā)揮的作用。尤其當(dāng)你團(tuán)隊(duì)特別強(qiáng)調(diào)協(xié)作的時(shí)候，如果他在協(xié)作上有明顯不足，那你就得考慮是否要把他作為培養(yǎng)對(duì)象了。
文化。其行為風(fēng)格和價(jià)值觀，和團(tuán)隊(duì)文化價(jià)值觀是否匹配。比如，你團(tuán)隊(duì)如果倡導(dǎo)“積極主動(dòng)”或“自驅(qū)”的團(tuán)隊(duì)文化，那么一個(gè)專業(yè)能力很強(qiáng)但是被動(dòng)的人是否值得你培養(yǎng)？你團(tuán)隊(duì)如果提倡“強(qiáng)執(zhí)行”的做事理念，那么在執(zhí)行上有明顯短板的人，你也就需要慎重去考慮。
所以，什么是好的高潛人才和培養(yǎng)對(duì)象，和你做團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)該是一脈相承的。應(yīng)避免你一方面倡導(dǎo)和推崇某個(gè)理念，而在選人上又是另外一個(gè)理念。注意我這里強(qiáng)調(diào)的是一致性要求，而并沒有說什么樣的人一定是好的，因?yàn)椤昂谩边@個(gè)字充滿了個(gè)人偏好，沒有定數(shù)。
第二，和你相似的人才是人才，和你互補(bǔ)的人才是更寶貴的人才。如果說上一條原則我們強(qiáng)調(diào)了價(jià)值觀層面的一致性，那么這條原則就是在強(qiáng)調(diào)行為風(fēng)格和思維方式的多樣性。
管理者作為成長發(fā)展方面的“成功人士”，多少都會(huì)有些“成功路徑依賴”，也就是認(rèn)為“類似自己這樣的人才是好的”，所以很多管理者自然而然地會(huì)喜歡用和自己風(fēng)格相近的人。事實(shí)上，風(fēng)格相近的人協(xié)作效率的確會(huì)高，但是會(huì)缺乏更豐富的見地和視角。而在信息時(shí)代，多元才能帶來更大的創(chuàng)造力，所以在價(jià)值觀相近的情況下，行事風(fēng)格和思維方式與自己不一樣的人，更值得你關(guān)注。
比如，如果你是一個(gè)做事非常細(xì)致謹(jǐn)慎的管理者，不妨選拔一些行動(dòng)特別迅速的人；如果你是個(gè)特別關(guān)注事的管理者，不妨選拔一下特別關(guān)注人的人……當(dāng)然，這只是一個(gè)選擇、一個(gè)視角，而不是說必須要這樣選。
至于其他人才物色的原則，那就仁者見仁智者見智了，這里我就不展開探討了。
接下來的問題是，人才物色出來了，要怎么培養(yǎng)呢？有三件事情很重要：
第一，對(duì)齊期待，達(dá)成共識(shí)。常用方式是 IDP，即個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。
關(guān)于 IDP 的制定，每個(gè)公司都有自己的模板，按要求炮制就好。我的習(xí)慣是把績效計(jì)劃和 IDP 合二為一：其前半部分是關(guān)于績效的約定，比重在 80% 左右，換句話說，培養(yǎng)人才也是要以做出績效為依托，而不只是為了培養(yǎng)而培養(yǎng)；后半部分是關(guān)于成長的約定，比重在 20% 左右，主要約定了未來的一個(gè)績效周期內(nèi)，個(gè)人需要特別聚焦的成長有哪些，并通過“把哪幾件事情做到什么標(biāo)準(zhǔn)”來體現(xiàn)，也為之后的評(píng)估和反饋提供了一個(gè)參照。
在對(duì)齊期待的環(huán)節(jié)，有一個(gè)原則需要引起重視，就是不承諾原則。你在和培養(yǎng)對(duì)象共同制定培養(yǎng)計(jì)劃的時(shí)候，最好秉承“不承諾原則”，意即，“我培養(yǎng)你，但是不承諾為你做職位設(shè)定和晉升”。很多管理者為了激發(fā)培養(yǎng)對(duì)象的成長動(dòng)力，常用句式是，“如果你干得好，將會(huì)如何如何……”我的建議是，只明確培養(yǎng)的意向和計(jì)劃就足夠了，最好不要作出成長之外的承諾。
這主要有兩個(gè)方面的原因：一是他能否成為團(tuán)隊(duì)核心骨干，或晉升某個(gè)崗位，是靠他自己的影響力來獲取的，而不是靠你們的約定和承諾；二是為培養(yǎng)失敗留下退路。如果你承諾了，未來卻又兌現(xiàn)不了，那這個(gè)人才大概率就流失了。但如果你們聚焦于個(gè)人的成長而不是承諾，那么就不存在失敗之說，即使沒有培養(yǎng)成為你期待的骨干，也有各種方法繼續(xù)激勵(lì)和留用他。
當(dāng)然，IDP 只是一個(gè)手段，只是為了對(duì)齊你和培養(yǎng)對(duì)象彼此的期待，讓他清楚你關(guān)注和在乎的是什么，在這個(gè)事情上形成共識(shí)，從而形成良好的互動(dòng)和有效的反饋。
第二，提供機(jī)會(huì)和發(fā)揮空間，做好授權(quán)。
做培養(yǎng)計(jì)劃只是第一步，而能力和影響力都是在實(shí)戰(zhàn)中積累起來的，這就需要給培養(yǎng)對(duì)象提供發(fā)揮空間，讓他在“事上練”，所以就不可避免地要做工作授權(quán)。關(guān)于授權(quán)，我調(diào)研過的大部分管理者都有自己的心得，這里我開列出一個(gè)表格，供你參照和查漏補(bǔ)缺。
接下來，我對(duì)要點(diǎn)清單逐一做個(gè)說明：
審視初衷。主要是管理者審視自己想要在此次授權(quán)中收獲什么，你是想把某件事做出來，還是想把人帶出來，抑或是其他？你可能想說，“我都想要！”也不是不可以，但是總得有個(gè)先后主次。明確初衷，就是為了避免“什么都想要”的心理最終導(dǎo)致自己決策標(biāo)準(zhǔn)模糊。
明確期待。如果說“審視初衷”是為了讓你明確想要什么，那么“明確期待”就是為了讓培養(yǎng)對(duì)象清楚你對(duì)他的期待是什么，也就是你們就授權(quán)目標(biāo)達(dá)成的共識(shí)。既然是目標(biāo)，也就需要符合 SMART 原則。這一點(diǎn)是管理者普遍能夠想到的，可能會(huì)有不同的表述，比如明確要求、明確口徑等，都是一回事。
聽其思路。這一點(diǎn)管理者很少能想到，大家往往想到的是在授權(quán)過程中如何把控風(fēng)險(xiǎn)。我建議，當(dāng)你交代好授權(quán)任務(wù)之后，你可以首先聽聽他對(duì)這件工作的看法和思路。你從他的思路和方案中就大體可以判斷出，他獨(dú)立負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的靠譜程度如何，這不失為風(fēng)險(xiǎn)把控的良方。
重要約定。即，你需要對(duì)你特別關(guān)心的事情和他做一個(gè)約定，比如在什么情況下他需要告知你。這里我想強(qiáng)調(diào)的是，既然是授權(quán)，你最好不要?jiǎng)硬粍?dòng)、時(shí)不時(shí)就去詢問和干涉他的工作。在“向上溝通”的訪談中，很多人都非常反感和抵觸“上級(jí)時(shí)不時(shí)就過來問進(jìn)展”，因?yàn)樵谒麄兛磥恚@是上級(jí)的不信任。所以，關(guān)于怎么 check 進(jìn)展，你們最好提前有個(gè)約定。
了解進(jìn)展。大多管理者都能夠想到這一點(diǎn)，就是在工作進(jìn)展過程中要了解進(jìn)度、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，而不是任務(wù)交代完了就撒手不管了。
給予支持。在工作執(zhí)行過程中，管理者需要給予必要的支持和幫助，這一點(diǎn)也是大部分管理者能夠想到的。在人才培養(yǎng)的主動(dòng)授權(quán)中，我推崇的方式是教練式的引導(dǎo)和啟發(fā)，而不是直接告訴答案，因?yàn)榻?jīng)過他自己的思考，他才能更好地掌握工作技能。
評(píng)估結(jié)果。對(duì)于任何一次授權(quán)，針對(duì)授權(quán)對(duì)象的工作結(jié)果和表現(xiàn)給予有理有據(jù)的評(píng)價(jià)和及時(shí)的反饋，都是必要環(huán)節(jié)。有些管理者在工作完成之后認(rèn)為事情就了結(jié)了，其實(shí)這樣授權(quán)的效果便大打折扣，因?yàn)閷?duì)人的培養(yǎng)和激勵(lì)，都蘊(yùn)含在反饋之中。
洞察優(yōu)勢(shì)。盤點(diǎn)在整個(gè)授權(quán)過程中，授權(quán)對(duì)象所表現(xiàn)出來的突出的優(yōu)勢(shì)有哪些，比如特別謹(jǐn)慎周密、特別有責(zé)任心、思路特別靈活、特別善于合作、善于溝通表達(dá)等等。在他的工作表現(xiàn)中，你會(huì)對(duì)他有更多的認(rèn)識(shí)和了解，也會(huì)在以后的授權(quán)中有更好的匹配。
積極反饋。就是對(duì)于授權(quán)對(duì)象的工作，一定要給出一些“正向”的反饋，即，有哪些做的好的方面。主要目的是告訴他，哪些做法是你們推崇和提倡的，哪些是需要持續(xù)保持和增強(qiáng)的，同時(shí)也能起到激勵(lì)的作用。
一條改進(jìn)。就是要給出 1～2 條改進(jìn)建議，也許你認(rèn)為他需要改進(jìn)的地方非常多，但是你需要明白，要想取得良好的改進(jìn)效果，就得逐條改進(jìn)，所以，不妨先提出 1～2 條建議，剩下的以后再說。
以上就是授權(quán)的 10 個(gè)要點(diǎn)，我把它們劃分為事前、事中、事后三個(gè)階段。從要點(diǎn)的分布你可以看出，授權(quán)的重點(diǎn)在于事前的安排和事后的反饋。因?yàn)榧热皇鞘跈?quán)，事中最好不要干涉太多，只做約定好的 check 和支持就好。
第三，建立反饋機(jī)制。
在前面我們探討授權(quán)要點(diǎn)清單的時(shí)候，已經(jīng)提及了在一次授權(quán)工作中反饋的重要性和方法?，F(xiàn)在，我再提幾點(diǎn)外圍的建議。
建立周期性溝通機(jī)制。即，和你的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，建立周期性的溝通機(jī)制，讓溝通常規(guī)化，而不是想到了就溝通一下，想不到就不溝通，這樣會(huì)比較隨意，溝通不系統(tǒng)也不深入。至于周期是多長，就和你的具體情況、具體需要有關(guān)，兩周常常是個(gè)不錯(cuò)的間隔周期。
review IDP。IDP 做出來之后只是發(fā)揮了一部分價(jià)值，即雙方明確了目標(biāo)和期待；對(duì)于 IDP 執(zhí)行情況的評(píng)估和反饋，才能體現(xiàn) IDP 更大的價(jià)值。因?yàn)橹挥性诜答佒?，你們才能?duì)齊對(duì)這件事情的看法和觀點(diǎn)，這里不但蘊(yùn)含著是非對(duì)錯(cuò)的價(jià)值觀，還蘊(yùn)含著指導(dǎo)和激勵(lì)。
安排第二導(dǎo)師，給予支持和反饋。為了使培養(yǎng)對(duì)象得到更好的成長，也可以為他安排一個(gè)除你之外的“指導(dǎo)老師”，這個(gè)導(dǎo)師未必一定是團(tuán)隊(duì)內(nèi)的，團(tuán)隊(duì)外的效果常常也不錯(cuò)。只要是你信任和認(rèn)可的就好。
這樣，你對(duì)于核心人才的多角度的反饋機(jī)制就建立起來了。
很多管理者托詞工作太忙而沒有時(shí)間帶人，但如果你不把帶人這件事作為你工作的“大石頭”，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你只會(huì)越來越忙，而且，能做的事情也很難擴(kuò)展。所以，團(tuán)隊(duì)核心人才的培養(yǎng)對(duì)于管理者來說，是一個(gè)非常重要的工作內(nèi)容。
好了，在核心人才選拔和培養(yǎng)方面，你有遇到過哪些困惑嗎？你又有哪些經(jīng)驗(yàn)可以分享呢？歡迎給我留言
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