本文將通過一個案例了解自上而下選用框架是如何實(shí)現(xiàn)“要點(diǎn)質(zhì)量高”、“框架完整易”以及“思考速度快”。enjoy~
（1）要點(diǎn)質(zhì)量低
運(yùn)用自下而上提煉框架的方法時，第一步是羅列要點(diǎn)。大部分時候受限于經(jīng)驗(yàn)或當(dāng)前的能力不足，你羅列的要點(diǎn)并不是解決問題的有效對策，甚至有可能是錯誤的對策。
（2）框架完整難
一個合格的框架不僅要符合一定的邏輯順序（時間順序、結(jié)構(gòu)順序、重要性順序和演繹順序），還要滿足MECE原則。這對初學(xué)者而言是有一定挑戰(zhàn)性，需要進(jìn)行一定量的練習(xí)后方可以較為輕松地做到。
（3）思考速度慢
分析問題前需要框架，但是構(gòu)建一個合格的框架并不是件容易的事，從羅列要點(diǎn)到形成邏輯樹少則10分鐘，多則可能超過1小時。如果在要求你快速反應(yīng)的場合，這個思考速度完全就滿足不了要求。
這時你可能會想：“自下而上提煉框架原來這么難啊！那我還能掌握系統(tǒng)思維的方法嗎？”不用擔(dān)心，這篇連載介紹另一種構(gòu)建框架的方法：自上而下選用框架。自上而下選用框架是一種更頻繁使用構(gòu)建框架的方法，也是初學(xué)者應(yīng)優(yōu)先學(xué)習(xí)、掌握的方法。自上而下選用框架可有效解決自下而上提煉框架時碰到的三個難點(diǎn)。
接下來讓我們通過一個案例了解自上而下選用框架是如何實(shí)現(xiàn)“要點(diǎn)質(zhì)量高”、“框架完整易”以及“思考速度快”的吧。
案例——如何提高手機(jī)銷售額
假設(shè)你在應(yīng)聘某手機(jī)公司的銷售總監(jiān)時，面試官請你就他們公司手機(jī)銷售額不理想的現(xiàn)狀（去年年度目標(biāo)銷售額10個億，但實(shí)際銷售額只有1個億）提出改進(jìn)措施，你會怎么回答呢？
在面試這種在時間和信息都受限的情況下，你怎么給面試官一個有效的回答呢？
如果你跟面試官說，因?yàn)閷ζ髽I(yè)情況和銷售狀況尚不了解，因此要調(diào)研分析后方能給出建議，那么我相信你已經(jīng)被“果斷”地從候選人名單中排除了。
當(dāng)然，你也不能拍腦袋、碰運(yùn)氣，直接給出一個或幾個你猜測的改進(jìn)舉措，因?yàn)槟憬o出的建議有可能公司已嘗試過，并且被證明效果不佳。比如你跟面試官說“我們可以考慮請明星代言，透過品牌的宣傳以提升產(chǎn)品銷售量和銷售單價”，但如果客戶去年已經(jīng)請過某一線明星做代言，但是實(shí)踐證明效果不佳，這種情況下我相信你依然會被“果斷”地從候選人名單中排除。
這也不行、那也不行，那到底該怎么辦？其實(shí)通過自下而上提煉框架的學(xué)習(xí)，我相信你已知道在回答這個問題前，需要先構(gòu)建出一個提升銷售額的方案框架，再借助該框架與面試官討論確認(rèn)以篩選出可能的解決措施。
框架問題解決后，新問題又來了：“如何在不到30秒的時間里（超過30秒可能面試官會認(rèn)為你的反應(yīng)速度有問題），構(gòu)建出一個質(zhì)量還不錯的解決方案框架？”
你總不能跟面試官說：“請給我20分鐘，我拿張A4紙畫張邏輯思維導(dǎo)圖。”絕大部分情況下，應(yīng)該沒有面試官會給你這個機(jī)會。
其實(shí)很簡單，這時你需要采用自上而下選用框架的方法來構(gòu)建框架。你可以站在巨人的肩膀上，直接選用已有的框架而不是采用自下而上的方法重新提煉一個框架（要在30秒內(nèi)創(chuàng)造一個框架，這需要非常熟練構(gòu)建框架技巧、具備深厚的專業(yè)背景和擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)）。
以該案例為例，既然是與營銷相關(guān)的問題，我們可以選用經(jīng)典的4P營銷理論（當(dāng)然，你也可以選用4C或4R營銷理論）作為框架展開分析。因此你可以這樣跟面試官講：“雖然尚不了解公司狀況和手機(jī)的具體銷售情況，但我們可以利用4P營銷理論框架，從產(chǎn)品、價格、渠道、促銷四個維度分析可能的改進(jìn)措施。首先從產(chǎn)品來看，我們手機(jī)的外觀、功能相較競爭對手分別有什么優(yōu)勢或劣勢嗎？”
這種討論形式下，面試官必然會將他的知識和經(jīng)驗(yàn)按照你構(gòu)建的框架條理分明地輸入進(jìn)來，以幫助你驗(yàn)證措施是否可行。如果面試官反饋相應(yīng)的措施他們之前執(zhí)行過但效果不及預(yù)期，你基本可以排除這些措施了；如果面試官對某些措施的反饋是肯定的或沒嘗試過，那你就可以將其作為可能的舉措之一先保留下來，作為下一步的可能工作項(xiàng)。同理，你可就價格、渠道、促銷三個方面分別與面試官討論確認(rèn)，篩選出可能的措施組合。參考討論框架如圖所示：運(yùn)營4P營銷理論提升手機(jī)銷售額的討論。
運(yùn)營4P營銷理論提升手機(jī)銷售額的討論
通過以上案例的分析，相信你可以感覺到，通過選用4P營銷理論框架，你可以在短短的時間內(nèi)相對輕松地找出提高手機(jī)銷售額的可能措施，而且你的考慮更全面、措施的質(zhì)量更高。與自下而上提煉框架四步法相似，自上而下選用框架的步驟也是四步，如圖所示：自上而下選用框架的步驟。
自上而下選用框架的步驟
步驟一：選擇框架快速選擇一個合適的框架，是自上而下選用框架的第一步，也是最重要的一步。掌握步驟一的關(guān)鍵就是平時多積累常用的框架，并熟悉每種框架的應(yīng)用場景，一旦需要時就可以快速調(diào)出合適的框架。一些常用的框架及其適用的場景如下：
What-Why-How
“What-Why-How”是一種應(yīng)用相當(dāng)廣泛的思考框架。例如，談對某個社會現(xiàn)象——以通貨膨脹為例——的看法時，你可以按照“What-Why-How”的順序，即通貨膨脹是什么（通貨膨脹的定義和表現(xiàn)）、為什么會有通貨膨脹（通貨膨脹產(chǎn)生的根源）、怎么做（從政府、企業(yè)、消費(fèi)者三個角度分別講怎么做），進(jìn)行分析和闡述。
大家常用的問題解決三步曲“問題/現(xiàn)狀—原因—對策”也是“What-Why-How”的思考框架：先分析問題現(xiàn)狀，再分析導(dǎo)致問題的原因，最后再針對原因提出對策。
使用“What-Why-How”思考框架時，你完全可以根據(jù)需要自由調(diào)整順序。例如，“Why-What-How”的順序就經(jīng)常用于思考組織戰(zhàn)略或個人行動的實(shí)施：先分析為什么（組織戰(zhàn)略/個人目標(biāo)的愿景或動機(jī)），再說明做什么（組織/個人應(yīng)該或準(zhǔn)備做什么），最后再說明怎么做（實(shí)施路線圖或行動步驟）。
有人提及的“黃金圈法則”，就是“Why-How-What”的順序，分別代表“目的/理念—具體措施—成果”，經(jīng)常用于創(chuàng)業(yè)公司商業(yè)模式或產(chǎn)品的思考和說明，如圖所示：黃金圈法則。
黃金圈法則
二維矩陣二維矩陣中有一個很出名的框架——波士頓矩陣（BCG Matrix），用于評估成本和收益。波士頓矩陣認(rèn)為決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個：市場引力與企業(yè)實(shí)力。市場引力最主要的指標(biāo)是銷售增長率；企業(yè)實(shí)力最直接的反映是市場占有率。這兩個因素相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：
波士頓矩陣
根據(jù)波士頓矩陣的原理，產(chǎn)品市場占有率越高，創(chuàng)造利潤的能力越大；銷售增長率越高，為了維持其增長及擴(kuò)大市場占有率所需的資金越多。這樣可以使企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品互相支持、資金良性循環(huán)的局面。按照產(chǎn)品在象限內(nèi)的位置及移動趨勢的劃分，形成了波士頓矩陣的基本應(yīng)用法則。如圖所示：波士頓矩陣基本應(yīng)用法則。
波士頓矩陣基本應(yīng)用法則
其實(shí)波士頓矩陣的二維框架可以推導(dǎo)到所有可做四象限分類的應(yīng)用領(lǐng)域。例如：
（1）時間管理中的重要緊急管理的艾森豪威爾矩陣（重要緊急、重要不緊急、不重要緊急和不重要不緊急），如圖所示：重要緊急矩陣。
重要緊急矩陣
（2）人才選擇的德才矩陣（有德有才優(yōu)選、有德無才培養(yǎng)、無德有才慎用和無德無才淘汰），如圖所示：德才矩陣。
德才矩陣
（3）人際溝通風(fēng)格矩陣（分析型、干勁型、表達(dá)型和親切型），如圖所示：人際溝通風(fēng)格矩陣。
人際溝通風(fēng)格矩陣
PDCA戴明環(huán)PDCA由英語單詞Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（糾正）的第一個字母組合而成，是管理學(xué)中的一個通用模型。PDCA最早由休哈特于1930年構(gòu)想，后來被美國質(zhì)量管理專家戴明博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運(yùn)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程，現(xiàn)在被廣泛應(yīng)用在方案或計(jì)劃的實(shí)施、監(jiān)控和改進(jìn)工作中，如圖所示：PDCA框架。
PDCA框架
PEST宏觀環(huán)境分析模型PEST分析是外部環(huán)境分析的基本工具。它從政治（Politics）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會（Society）和技術(shù)（Technology）四個因素出發(fā)，全面分析宏觀環(huán)境，并定性和量化分析外部宏觀環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響。
SWOT態(tài)勢分析SWOT分析法用來找到正確的解決方案，最早由肯安得魯斯提出，S是代表相較競爭對手的優(yōu)勢方面（Strengthes）、W代表相較競爭對手的弱勢方面（Weaknesses）、O代表外部環(huán)境中的機(jī)會（Opportunities）、T代表外部環(huán)境中的不利因素和挑戰(zhàn)（Threats）。
SWOT分析法是有效評估自身內(nèi)部能力、外部威脅和機(jī)遇的主流分析方法之一。通過對內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢、外部機(jī)會和威脅等因素的系統(tǒng)分析，并根據(jù)四象限矩陣排列，系統(tǒng)地對各種因素綜合分析，分別制定SO、WO、ST、WT對策，從而得出戰(zhàn)略性決策和舉措，如圖所示：SWOT框架。
SWOT框架
專業(yè)相關(guān)的理論框架除了以上通用的一些思考模型，還需要有目的地積累專業(yè)相關(guān)的理論模型或框架（其實(shí)理論知識的學(xué)習(xí)就是對專業(yè)框架的積累）。如營銷專業(yè)相關(guān)的4P理論模型、財(cái)務(wù)專業(yè)相關(guān)的杜邦財(cái)務(wù)分析模型、教學(xué)專業(yè)相關(guān)的自然學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)模型、戰(zhàn)略制定相關(guān)的波特五力競爭模型、用于設(shè)定目標(biāo)的惠特默模型、用于兩難處理的橡皮筋模型、用于處理他人抱怨和批評的回饋模型等。對于思考模型有興趣的同學(xué)可以參考中國青年出版社出版的《史上最簡單的問題解決手冊》。
其實(shí)所謂某個領(lǐng)域的“專家”，就是能夠識別出本專業(yè)有意義的模型或框架，理解它們的應(yīng)用前提和優(yōu)劣，并知道何時何地用什么模型或框架。因此只要你在學(xué)習(xí)專業(yè)知識時有目的地積累理論和框架，你會更容易成為本專業(yè)的專家。
依據(jù)四大邏輯順序構(gòu)建的框架萬一你所界定的問題沒有合適的專業(yè)理論解決框架，或者你一時沒有找到，那么你可以平時多積累一些符合歸納邏輯順序（時間順序、結(jié)構(gòu)順序、重要性順序）和演繹邏輯順序的常用框架。
在上文介紹邏輯順序時，我們針對四大邏輯順序已經(jīng)分別介紹了一些常用框架：
常見的時間順序框架：
過去、現(xiàn)在、未來；開始、執(zhí)行、收尾；前期、中期、后期；童年、青少年、中老年；等等。常見的結(jié)構(gòu)順序框架：
具體實(shí)物的構(gòu)成（杯蓋、杯身、杯膽）；地理位置的構(gòu)成（西北、華北、華東、華南、西南）；抽象概念的構(gòu)成（春、夏、秋、冬）；等等。常見的重要性順序框架（講三點(diǎn)）：
英語語法學(xué)習(xí)三點(diǎn)法（單詞、詞組、句型）；三個務(wù)必；三個堅(jiān)持；等等。常見的演繹邏輯順序：
問題/現(xiàn)狀—原因—對策。了解如何選擇框架后，我們可以回想下該步驟在導(dǎo)入案例中是如何應(yīng)用的：在面試官要求你給出提升手機(jī)銷售額的建議時，你界定這是一個與營銷有關(guān)的話題，因此趕緊從腦海中調(diào)用出與營銷相關(guān)的理論框架——4P營銷理論。
步驟二：分解問題選擇合適的框架后，第二步就是依據(jù)邏輯樹的架構(gòu)從左往右進(jìn)行分解。在“自上而下選用框架”的四個步驟中，這是非常輕松的一個步驟，只要你掌握了邏輯樹的架構(gòu)，按照從左往右、自上而下的順序逐層分解框架就可以了。
我們看看該步驟是如何在導(dǎo)入案例中運(yùn)用的。如圖所示，在確定選擇4P營銷理論后，你先按照從左往右的順序向面試官框架最左邊一層的要點(diǎn)（也就是第一層）：“雖然尚不了解公司狀況、手機(jī)的具體銷售情況，但我們可以利用4P營銷理論框架，從產(chǎn)品、價格、渠道、促銷四個維度分析可能的改進(jìn)措施?！保ㄗ⒁猓谝粚涌蚣艿?點(diǎn)內(nèi)容一定要按照自上而下的順序全部介紹一遍，以便面試官更好地理解你的整體框架。）
將最左邊的第一層框架介紹給面試官后，你繼續(xù)按照從左往右的順序思考第二層的要點(diǎn)，并按照自上而下的順序討論最上面的一組要點(diǎn)（產(chǎn)品部分）：“首先從產(chǎn)品來看，我們手機(jī)的外觀、功能相較競爭對手分別有什么優(yōu)勢或劣勢嗎？”如圖所示：討論提升手機(jī)銷售額的邏輯樹。
討論提升手機(jī)銷售額的邏輯樹
如果有需要（比如面試官當(dāng)時無法結(jié)構(gòu)化地分別介紹外觀和功能的要點(diǎn)時），你可以繼續(xù)將最上面的第二層要點(diǎn)“手機(jī)外觀”從左往右分解到邏輯樹的第三層，并對面試官做思路引導(dǎo)，比如：“您認(rèn)為我們現(xiàn)有的手機(jī)款式是太少，不足以覆蓋所有的細(xì)分客戶群體呢，還是過多，已經(jīng)對細(xì)分客戶群體造成了困擾呢？”
從左往右討論完產(chǎn)品相關(guān)的所有要點(diǎn)后，回到第二層，往下到進(jìn)入“價格部分”，再從左往右討論完所有價格有關(guān)的要點(diǎn)；之后繼續(xù)回到第二層，往下進(jìn)入“渠道部分”；最后往下進(jìn)入“促銷部分”，完成所有要點(diǎn)的討論。
步驟三：多維思考在案例中，為了讓你容易理解，僅進(jìn)行了“自上而下選用框架”的前兩個步驟。其實(shí)為了讓選用的框架能更有效地解決問題，我們還需要進(jìn)行后兩個步驟（當(dāng)然，從導(dǎo)入案例的分析中你應(yīng)該也知道了，這兩個步驟有時并不是必需的）。
我們在“顯性化問題隱含的假設(shè)”以及“步驟一：選擇框架”都強(qiáng)調(diào)過任何的理論模型和框架都有其局限，具體而言就是有其應(yīng)用的前提和邊界。因此，想真正運(yùn)用好框架分析和解決問題，你必須清楚你所選擇框架的優(yōu)劣，并針對你所面臨的問題做必要的改善。
舉個例子。阿米巴經(jīng)營模式是“日本經(jīng)營之圣”稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營模式。京瓷和第二電信通過推行阿米巴經(jīng)營模式，這兩家公司都成為“世界500強(qiáng)”。日航破產(chǎn)后，稻盛和夫應(yīng)日本政府邀請于2010年出任日航董事長。通過引入阿米巴經(jīng)營模式，日航在短短10個月內(nèi)就起死回生，創(chuàng)造了日航歷史上空前的1 580億日元的巨額利潤?？梢姷臼⒑头虻陌⒚装徒?jīng)營模式深受考驗(yàn)，確實(shí)是一個企業(yè)經(jīng)營利器。鑒于阿米巴經(jīng)營模式的輝煌戰(zhàn)績，在海爾為代表的部分企業(yè)的帶動下，近年來中國國內(nèi)也掀起了“阿米巴學(xué)習(xí)熱”。但如更早之前的KPI和平衡計(jì)分卡熱一樣，應(yīng)用者眾多，成功者卻寥寥。
是阿米巴經(jīng)營模式有問題嗎？顯然不是！如果阿米巴經(jīng)營模式有問題，稻盛和夫無法靠它創(chuàng)辦兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，也無法在短短10個月內(nèi)讓日航起死回生。那么問題出在哪里？問題就出在眾多阿米巴經(jīng)營模式的追逐者沒有弄清楚阿米巴經(jīng)營模式所要求的應(yīng)用前提和具體條件。
阿米巴經(jīng)營模式成功落地實(shí)施有四個前提：一是企業(yè)家必須有“敬天愛人”的利他胸懷；二是企業(yè)有“以人為本”的經(jīng)營理念，愿意給員工提供足夠的物質(zhì)基礎(chǔ)回報和個人成長條件；三是企業(yè)有“量化分權(quán)”的機(jī)制，即合理分權(quán)，既鼓勵內(nèi)部競爭，但又要局部服從整體利益；四是企業(yè)有一套“透明核算”的經(jīng)營會計(jì)。
試問有多少企業(yè)家真正懷著“敬天愛人”的利他胸懷，多少企業(yè)能真正做到“以人為本”？這兩個理論前提做不到的話，即使企業(yè)“量化分權(quán)”和“透明核算”具備這兩個管理?xiàng)l件，也無法推行成功阿米巴經(jīng)營模式，更何況大量企業(yè)連“量化分權(quán)”和“透明核算”這兩個門檻都跨不過去。所以應(yīng)用者眾多、成功者寥寥也就不足為奇了。
好了，透過推行阿米巴經(jīng)營模式的案例，相信你又加深了對“任何理論框架都有其應(yīng)用前提和邊界”的理解。既然你已經(jīng)知道任何框架都有局限性，因此一旦你所面臨問題的前提條件與你選擇的解決框架不能匹配時，就需要對所選擇的框架進(jìn)行改善。
那么具體要如何改善框架呢？有三種行之有效思考方法：逆向思考、換位思考、零基思考，這里統(tǒng)一命名為“多維思考”。下面讓我們一起學(xué)習(xí)這三種思考方式：
換位思考換位思考是站在他人的角度思考問題的一種思考方式，銷售時強(qiáng)調(diào)的“要站在客戶的角度考慮問題”就是一種換位思考。
換位思考一種很有效的思考方式，但是我們大多數(shù)人卻不具備。日常生活中最缺乏換位思考的案例應(yīng)該是父母對待子女的方式。我們都知道父母對子女的愛可以說是最無私的，但是在付出愛的同時，大多數(shù)父母忽略了換位思考，他們只考慮給予子女自己的所有，卻忘了站在子女角度思考子女到底要什么。這就是大多數(shù)父母與子女矛盾的來源。
舉個例子。你喜歡音樂，立志做個音樂人，哪怕只能在酒吧駐唱或者街頭賣唱你也愿意。但是你的父母堅(jiān)決不同意，他們發(fā)動自己的一切人際關(guān)系幫你找了一份穩(wěn)定、體面的工作，因?yàn)樗麄兡呐伦约涸倏嘣倮?，也不愿意你受一丁點(diǎn)的委屈。因此一個怪現(xiàn)象出現(xiàn)了，父母可以忍受自己凌晨出門、深夜回家的工作，但是卻不能接受你找一份壓力稍微大些、出差稍微多些的工作。當(dāng)你表示不滿時，父母常掛在嘴邊的話就是：“這都是為了你好！”
缺少換位思考，哪怕就是父愛和母愛這種最無私的付出，結(jié)果往往是事與愿違。
逆向思考某些時候順著做邏輯推理往往陷入死胡同，倒過來想一下卻有意想不到的答案出現(xiàn)。這種倒過來想一個事情或看待一個事物的方式就是逆向思考。
假設(shè)價格是影響某品牌衣服銷售的唯一原因，現(xiàn)在該衣服的銷售情況不理想，如果你是該品牌服裝的老板，你會怎么做呢？我想此刻蹦入大多數(shù)人腦海中的第一想法就是“降價促銷”，但是有人卻會反其道而行之：“加價！”
這是發(fā)生在頂級奢飾品牌香奈兒身上的真實(shí)故事。在銷售不好的那段時間，香奈兒選擇的措施就是加價300％，結(jié)果一舉深化了其頂級奢飾品牌的印象，銷售逆勢上漲。
零基思考自上而下選用框架如果使用得不當(dāng)，可能會讓你陷入思維定式——拿著一個“萬能”框架到處套用，而零基思考就是打破這個思維定式的最好工具。零基思考是拋開已有的任何限制或已知結(jié)論，從原點(diǎn)出發(fā)，從零全新開始的一種思考方式。這意味著在零基思考時，你要跳出第一步驟中找到的框架的限制，從問題本身出發(fā)思考是否有框架外的答案。
舉個例子。有一個著名的“蠟燭問題”。這個問題是這樣的：想象你自己在一個房間里，房門是木頭的，房間里有一根蠟燭，一包火柴，和一盒圖釘。你怎樣才能把蠟燭固定在門上，把它點(diǎn)亮，照亮房間呢？
最常見的解決方法是把蠟燭點(diǎn)燃，然后用融化的蠟把蠟燭固定在門上。另一種思路是試著用圖釘把蠟燭固定在門上。聽起來這兩種思路都很直接，但仔細(xì)想想?yún)s不靠譜。最好的辦法其實(shí)很簡單：你可以把圖釘從盒子里倒出來，用圖釘把盒子釘在門上，再把蠟燭豎在盒子里，這樣就把蠟燭穩(wěn)穩(wěn)地托住了。
為什么能夠想出第三種辦法的人很少呢？一個關(guān)鍵的原因就是圖釘?shù)暮凶釉静皇悄脕懋?dāng)托盤的。這種固定的思維模式使我們跳不出常識框架。那為什么有的人能別出心裁，想出把盒子釘在門上的方法呢？如果你聽聽他們在解決問題的時候是怎么想的，就會發(fā)現(xiàn)，其實(shí)他們一開始也會想到那兩個看似顯而易見，但卻不實(shí)用的辦法，但是，他們接著會想，最關(guān)鍵的是要找東西把蠟燭托住，如果直接用圖釘托不住，那就得再找個東西，于是，他們就想到把盒子拿來當(dāng)托盤。
所以，零基思維有幾個特點(diǎn)：第一，問題導(dǎo)向，也就是說，零基思維要明確到底想解決什么問題；第二，不斷反饋。為什么很多人會止步于前兩種辦法呢？因?yàn)樗麄儠X得這樣做就差不多行了，事實(shí)上，這兩種辦法都是行不通的。能夠想出第三種辦法的人無非是不肯放棄，多做了幾次嘗試。第三，跳出思維框架。這是我一直反思的，陷我們于無知的，恰恰是我們的已知。
介紹完了多維思考的三種方式：換位思考、逆向思考、零基思考。我們依然以“如何提高手機(jī)銷量”的案例為例說明如何應(yīng)用多維思考。
請你思考我們所選擇的4P營銷理論一定能實(shí)現(xiàn)手機(jī)銷售額的提升嗎？顯然不行，如果提升銷售額如此簡單，營銷就不會成為絕大多數(shù)企業(yè)的痛點(diǎn)。4P營銷理論產(chǎn)生于大規(guī)模工業(yè)化時代，其思考的出發(fā)點(diǎn)是銷售者而非消費(fèi)者，在目前“以消費(fèi)者為中心”的時代，它有很大的局限性。因此在思考過程中，你可以把4P營銷理論框架作為快速全面思考的基礎(chǔ)，但是一定要運(yùn)用多維思考對其改善。
換位思考：
4P營銷理論是站在銷售者角度思考的，你可以換個角度，站在消費(fèi)者的角度思考。這就是4C營銷理論［消費(fèi)者（Customer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和溝通（Communication）］的來源。逆向思考：
以4P營銷理論中的第二個P（價格）為例，如果發(fā)現(xiàn)銷售價格相較主要競爭對手的價格高5％，你的策略不一定是要降價，可以反過來提價50％以拉大與競爭對手的價格差距，營造高端品牌形象。零基思考：
完全拋開4P營銷理論的框架，從零開始思考提升銷售額到10億元的辦法，如是否可以將更跨界的技術(shù)應(yīng)用在手機(jī)制造上，如AR（增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)）、AI（人工智能）技術(shù)等。該步驟主要就是做是否符合MECE的檢查。相較自下而上提煉框架，自上而下選用框架的MECE檢查輕松很多。如果你沒有經(jīng)歷多維思考的步驟，你選用的框架應(yīng)該都符合MECE。當(dāng)然為了保險起見，你最好對選用的框架做一遍是否符合MECE的檢查。
小結(jié)到此為止，“自上而下選用框架”的四個步驟我們也學(xué)習(xí)完了。自上而下選用框架最重要的就是需要多積累與你工作相關(guān)的框架模型、并清楚這些框架模型的應(yīng)用條件及邊界，多多應(yīng)用，在應(yīng)用的基礎(chǔ)上不斷地自我完善，自我改善。
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