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 目前，隨著企業(yè)的發(fā)展，分工越來(lái)越細(xì)化。業(yè)務(wù)部門(mén)越多，業(yè)務(wù)部門(mén)的煙囪問(wèn)題也越加突出。一些負(fù)責(zé)企業(yè)效益的業(yè)務(wù)部門(mén)或者核心業(yè)務(wù)部門(mén)，往往容易產(chǎn)生對(duì)其他支撐或者服務(wù)部門(mén)的忽視和抱怨。而這些現(xiàn)象又從另一個(gè)方面制約企業(yè)效率的最大化，很多企業(yè)內(nèi)部的金礦未被挖掘和開(kāi)采，浪費(fèi)了巨大的資源。那么企業(yè)部門(mén)之間究竟該如何進(jìn)行有效的跨部門(mén)溝通？出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門(mén)之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？今天我們采訪(fǎng)的嘉賓是中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院楊杜教授。

提問(wèn)：對(duì)于企業(yè)管理層，您認(rèn)為應(yīng)該如何定義各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系？如何看待不同部門(mén)之間的角色？如何看待不同部門(mén)之間的合作？

楊杜：回歸企業(yè)發(fā)展階段來(lái)看部門(mén)的本質(zhì)吧！小企業(yè)管理者的工作方式本來(lái)是身兼數(shù)職，在一個(gè)人的腦子和時(shí)間表中，綜合平衡協(xié)調(diào)各種工作的。設(shè)立不同業(yè)務(wù)部門(mén)是因?yàn)楣ぷ髁看罅耍Σ贿^(guò)來(lái)了，需要業(yè)務(wù)專(zhuān)家分工負(fù)責(zé)，更有效率地完成工作，但這些部門(mén)的業(yè)務(wù)管理者應(yīng)該理解超部門(mén)的組織總目標(biāo)，也就是原來(lái)那個(gè)腦袋在想什么。所以，第一，創(chuàng)造價(jià)值的各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系應(yīng)該是以服從組織總目標(biāo)而形成的相互合作關(guān)系；第二，維護(hù)秩序的各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系應(yīng)該是避免單個(gè)部門(mén)沖動(dòng)的相互制衡關(guān)系；第三，所有部門(mén)處理關(guān)系的原則都必須以為外部客戶(hù)服務(wù)為最終導(dǎo)向。

提問(wèn)：出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門(mén)之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？有什么解決方案是值得推薦？

楊杜：最根本的原因是你實(shí)行的是直線(xiàn)職能制組織，部門(mén)間出現(xiàn)煙囪是必然的。正如德魯克所講，要重視對(duì)外部的貢獻(xiàn)，煙囪現(xiàn)象是因?yàn)槠髽I(yè)以部門(mén)業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)目標(biāo)為主，忽視了對(duì)外（客戶(hù)、供應(yīng)商、政府等）的主流程。

解決方案之一是變煙囪為管道或鏈條，變直線(xiàn)職能組織為流程組織，將各部門(mén)按照客戶(hù)需求串聯(lián)起來(lái)，派員組成項(xiàng)目組織。這時(shí)最大的問(wèn)題是涉及到的人能否換腦，不能換腦則換規(guī)則，再不能換規(guī)則，則換人。去掉阻礙流程化，阻礙建成無(wú)邊界組織的“人”是最的挑戰(zhàn)。因?yàn)橐?、他們可能是原?lái)的功臣，因?yàn)槎⑷サ羲麄兛赡茉诙唐趦?nèi)影響業(yè)務(wù)。

之二是比較容易的解決方案，變直線(xiàn)職能制組織為事業(yè)部組織。將部門(mén)間的煙囪統(tǒng)歸一個(gè)事業(yè)部管理，將部門(mén)煙囪變?yōu)槭聵I(yè)部煙囪，至少可以減少部分扯皮。產(chǎn)品事業(yè)部或地區(qū)事業(yè)部都可以，但產(chǎn)品事業(yè)部為主。

提問(wèn)：您有認(rèn)為業(yè)務(wù)部門(mén)之間合作對(duì)企業(yè)最大的收益會(huì)是什么？最大的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)在哪里？

楊杜：首先部門(mén)之間合作自然會(huì)提高工作效率和執(zhí)行力，上層只要提出原則目標(biāo)，部門(mén)間就會(huì)商量著、配合著去完成。其次也會(huì)促進(jìn)人們對(duì)組織的認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)人們的社會(huì)人需求，為企業(yè)長(zhǎng)期盡心服務(wù)。

風(fēng)險(xiǎn)在于部門(mén)間的合作有時(shí)會(huì)形成組織僵化，成為阻礙變革的力量。中層之間的合作也會(huì)成為削弱高層領(lǐng)導(dǎo)力的因素。這將是比較危險(xiǎn)的。

提問(wèn)：從您自身的經(jīng)歷中，有什么值得借鑒的案例？

楊杜：某企業(yè)變革組織，促進(jìn)部門(mén)間合作，以達(dá)到快速反應(yīng)市場(chǎng)，提高研發(fā)效率和縮短交貨期的目的，其痛苦是1/4的原有業(yè)務(wù)尤其是職能部門(mén)干部無(wú)法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型而不得不離職。

部門(mén)之間不合作，會(huì)造成權(quán)力失效。某企業(yè)參加大型展覽會(huì)，A部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)來(lái)命令給客戶(hù)資料和禮品要成套發(fā)放，展臺(tái)員工遵命執(zhí)行；一會(huì)兒B部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)也過(guò)來(lái)，又命令各種資料和禮品要分開(kāi)發(fā)放，展臺(tái)員工也遵命執(zhí)行。下午A部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)又來(lái)，發(fā)現(xiàn)沒(méi)照其命令做，怒！責(zé)令一定要成套發(fā)放。三天展會(huì)，員工的做法是，看到哪位部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)視察，就趕緊按他的意思做。真正的權(quán)力是在員工一方了。

部門(mén)煙囪發(fā)展，該采取怎樣措施？？

　　目前，隨著企業(yè)的發(fā)展，分工越來(lái)越細(xì)化。業(yè)務(wù)部門(mén)越多，業(yè)務(wù)部門(mén)的煙囪問(wèn)題也越加突出。一些負(fù)責(zé)企業(yè)效益的業(yè)務(wù)部門(mén)或者核心業(yè)務(wù)部門(mén)，往往容易產(chǎn)生對(duì)其他支撐或者服務(wù)部門(mén)的忽視和抱怨。而這些現(xiàn)象又從另一個(gè)方面制約企業(yè)效率的最大化，很多企業(yè)內(nèi)部的金礦未被挖掘和開(kāi)采，浪費(fèi)了巨大的資源。

企業(yè)部門(mén)之間究竟該如何進(jìn)行有效的跨部門(mén)溝通？出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門(mén)之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？

今天我們采訪(fǎng)的嘉賓是正略鈞策的合伙人閆強(qiáng)先生，他對(duì)企業(yè)部門(mén)之間存在的溝通問(wèn)題做了詳細(xì)的闡述。

　　BNET：對(duì)于企業(yè)管理層，您認(rèn)為應(yīng)該如何定義各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系？如何看待不同部門(mén)之間的角色？如何看待不同部門(mén)之間的合作？

　　閆強(qiáng)：當(dāng)公司進(jìn)一步做大、做強(qiáng)后，一定是希望分工越來(lái)越細(xì)化、職能也更加清晰、流程更加完善，這是標(biāo)準(zhǔn)化管理的一個(gè)階段；之后，關(guān)鍵就是著眼點(diǎn)于如何去分工，如何做好分工，非常關(guān)鍵的就是如何去定位，首先，要職能界定要非常清楚。公司每一個(gè)部門(mén)都有一個(gè)職能，每一個(gè)人都各司其職，各盡其責(zé)。第二：在職能架構(gòu)上定崗、定編、定人。一個(gè)職能最終要有一個(gè)組織來(lái)承載，如何避免部門(mén)之間相互扯皮，一是職能梳理清楚；二是協(xié)調(diào)部門(mén)之間如何去溝通，這包括橫向溝通和縱向溝通。縱向溝通就是我們把每一個(gè)崗位職能去細(xì)化；橫向溝通就是跨部門(mén)的溝通，從組織學(xué)來(lái)講，最難溝通的就是跨部門(mén)溝通問(wèn)題，要解決跨部門(mén)溝通問(wèn)題，首先，我們要用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的流程把它界定清楚，流程結(jié)點(diǎn)要界定清楚。舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)申請(qǐng)的一個(gè)文件，誰(shuí)來(lái)分析、誰(shuí)來(lái)撰寫(xiě)、誰(shuí)來(lái)審核、誰(shuí)來(lái)審批等等，每個(gè)流程結(jié)點(diǎn)都把它界定清楚，流程上管理的關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)也都理得很清楚，那么職責(zé)就算是梳理清楚了。我們說(shuō)500強(qiáng)企業(yè)為什么相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化做得比較好？在某種意義上講，他們就是相關(guān)的制度、相關(guān)的流程、相關(guān)的職責(zé)制定的非常清晰，部門(mén)之間就會(huì)各司其職，各負(fù)其責(zé)。另外，企業(yè)軟實(shí)力的提升也很重要，這是企業(yè)文化的一個(gè)導(dǎo)向的問(wèn)題。如果企業(yè)老板有很強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，并且以身作則，他會(huì)用行動(dòng)影響他主管的日常行為，他的主管會(huì)影響他的員工的日常行為，這樣就會(huì)形成一種良性的發(fā)展，也就是我們通常說(shuō)的有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)就有什么樣的員工，也會(huì)逐漸形成公司的主流文化。

　　企業(yè)部門(mén)不一樣，承擔(dān)的業(yè)務(wù)也有所不同，個(gè)人分工也不同，這就決定不同的工種在企業(yè)內(nèi)部扮演不同的角色，另外，部門(mén)之間都有習(xí)慣性的本位主義，思考問(wèn)題都會(huì)優(yōu)先考慮部門(mén)利益，這樣，部門(mén)之間溝通就埋下了不順暢基因；部門(mén)之間的溝通也就會(huì)存在相互扯皮與不合作的態(tài)度與問(wèn)題。這也是我們常見(jiàn)的組織問(wèn)題，面對(duì)難題如何解決？我認(rèn)為，首先要界定清楚部門(mén)職責(zé)，責(zé)任明確。其次是崗位職責(zé)要清楚，責(zé)、權(quán)、利要清晰。只有責(zé)、權(quán)、利非常清楚時(shí)，部門(mén)之間合作才回按章辦事，有據(jù)可依，部門(mén)之間的協(xié)助也會(huì)和諧發(fā)展。對(duì)于制度和流程覆蓋不到地方；就需要增加部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，推動(dòng)問(wèn)題的解決。在過(guò)往的咨詢(xún)案例中，我們通常會(huì)考慮部門(mén)之間的業(yè)務(wù)溝通頻度與相關(guān)性在部門(mén)之上組成一個(gè)大的單元，安排一個(gè)副總來(lái)統(tǒng)籌管理。舉個(gè)例子，比如說(shuō)業(yè)務(wù)部門(mén)之間，設(shè)置一個(gè)業(yè)務(wù)副總，統(tǒng)籌業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與管理；和職能有關(guān)部門(mén)設(shè)置一個(gè)主管副總，和支撐部門(mén)有關(guān)的設(shè)置一個(gè)職能副總。這樣，首先保障體制內(nèi)的小團(tuán)隊(duì)的溝通是比較順暢的，如果部門(mén)之間溝通不暢可以通過(guò)找主管副總出面幫他們協(xié)調(diào)，促進(jìn)部門(mén)之間的合作。

　　BNET：出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門(mén)之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？有什么解決方案是值得推薦？

　　閆強(qiáng)：根源是責(zé)、權(quán)、利清晰化是法器，企業(yè)文化導(dǎo)向是根源。無(wú)論是外資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，還是央企、國(guó)企，文化導(dǎo)向在某種意義上就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值導(dǎo)向。如果要改善或解決這個(gè)問(wèn)題根源，企業(yè)必須建立一個(gè)開(kāi)放的管理文化，不能再犯老板的高度決定企業(yè)的發(fā)展老毛病。首先，老板要有一種開(kāi)放的心態(tài)，能夠聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，在企業(yè)文化中創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，廣開(kāi)言路，聽(tīng)取促進(jìn)公司發(fā)展的言論。另外就是健全相關(guān)的流程制度、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制。

　　BNET：您有認(rèn)為業(yè)務(wù)部門(mén)之間合作對(duì)企業(yè)最大的收益會(huì)是什么？最大的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)在哪里？

　　閆強(qiáng)：現(xiàn)在胡主席提倡了一個(gè)時(shí)髦的詞：和諧。業(yè)務(wù)部門(mén)之間的合作如果配合得很順暢，對(duì)企業(yè)最大的收益就是說(shuō)將部門(mén)職員都整合起來(lái)，工作效率就會(huì)很高。如果部門(mén)之間合作不暢，相互推諉，那勢(shì)必會(huì)在部門(mén)之間形成一個(gè)制約關(guān)系，就像封建王朝總拿宰相和宦官相互制約一樣，這樣的好處就是企業(yè)不會(huì)一股獨(dú)大。如果解決不好這個(gè)問(wèn)題，制約就會(huì)變成一種內(nèi)耗，即浪費(fèi)了資源，也失去了市場(chǎng)的商機(jī)。

　　BNET：從您自身的經(jīng)歷中，有什么值得借鑒的案例？部門(mén)之間的合作對(duì)于您所管理的部門(mén)有哪些意想不到的收獲？對(duì)您在哪些方面有特別的幫助和提升？

　　閆強(qiáng)：舉一個(gè)國(guó)企的例子，國(guó)企雖然掌握了一些核心的資源，但是內(nèi)耗非常的嚴(yán)重，內(nèi)耗嚴(yán)重的一個(gè)核心就是相互牽制，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理總是不和諧，董事長(zhǎng)應(yīng)該是負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、投資方向的，集團(tuán)總經(jīng)理應(yīng)該是負(fù)責(zé)具體運(yùn)營(yíng)管理與執(zhí)行的，但他們之間總會(huì)有一些不和諧的因素。舉一個(gè)案例：一家國(guó)企的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理各領(lǐng)一路人馬在暗戰(zhàn)，二者誰(shuí)都不妥協(xié)，誰(shuí)都不好協(xié)調(diào)，因?yàn)樗麄兇硎巧蠈宇I(lǐng)導(dǎo)的面子與意圖。那這樣的問(wèn)題如何去解決？我們就通過(guò)管理工具去推動(dòng)。所謂的管理工具，第一，定位要很清楚，要讓集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子明白，集團(tuán)未來(lái)要做成什么樣的公司，集團(tuán)管理基調(diào)是什么，未來(lái)怎么樣的經(jīng)營(yíng)思路。比如，我們先對(duì)其管理架構(gòu)梳理一遍，找到阻礙他們溝通不暢的核心原因。然后，促進(jìn)三大核心問(wèn)題解決：第一理清職責(zé)，每個(gè)部門(mén)應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)是什么，界定清楚；第二部門(mén)避免職責(zé)交叉問(wèn)題，杜絕多頭管理；第三提升組合能力，擰緊組織中每一個(gè)小螺絲釘按，形成系統(tǒng)能力。

　　再一個(gè)舉民營(yíng)企業(yè)的案例，我們做過(guò)一個(gè)公共基金行業(yè)的案例，一個(gè)典型的家族式企業(yè)，年?duì)I業(yè)額幾十億，其特點(diǎn)是老板所有的親戚都是公司管理的骨干。當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)了，引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人后，職業(yè)經(jīng)理人和他的家族成員就發(fā)生一些溝通不暢問(wèn)題，大家都知道，如果問(wèn)題不解決將出現(xiàn)嚴(yán)重的內(nèi)耗，也成為嚴(yán)重制約企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。面對(duì)問(wèn)題，我們提出了清晰定位、明晰職責(zé)、完善架構(gòu)、梳理流程、開(kāi)發(fā)工具、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目解決思路。首先，找出溝通不暢的核心的問(wèn)題；其次，把他們的責(zé)任、權(quán)利都界定得非常的清楚，并建立相應(yīng)的授權(quán)制度、相應(yīng)的管理體系。另外，搭建公司發(fā)展支撐的制度和流程，做事有法可依，按章辦事；同時(shí)，建立輔助工具，提升團(tuán)隊(duì)工作效率；最后，按崗位價(jià)值提出團(tuán)隊(duì)的薪酬激勵(lì)，多勞多得，激勵(lì)領(lǐng)先。