筆者看到這里的時候，產(chǎn)生了一些聯(lián)想。國家的改變，其實也可以算到大的轉(zhuǎn)型范疇，只不過，革命是天翻地覆的轉(zhuǎn)型。當(dāng)前，對企業(yè)來說，一股刮得越來越猛的風(fēng)潮是轉(zhuǎn)型升級，特別是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。參考陳獨秀先生的“三道覺悟理論”，傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程，第一類或第一個階段，其實也是“師夷長技以制夷”，這里的“夷”指的是先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)公司，“長技”是互聯(lián)網(wǎng)公司所用到的先進(jìn)技術(shù)，比如云計算、中臺、DevOps等，“制夷”是指傳統(tǒng)企業(yè)試圖通過新技術(shù)的使用來追上甚至趕超互聯(lián)網(wǎng)公司。
前面談到，很多傳統(tǒng)企業(yè)往往一談轉(zhuǎn)型，就認(rèn)為只是技不如人，就會引入了很多互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和產(chǎn)品，但實際效果很多時候卻差強(qiáng)人意，甚至出現(xiàn)越來越多的失敗案例。
從形態(tài)上來看，IT系統(tǒng)大致可分為兩類，一類是煙囪式的，只被一個部門管理和使用，另一類是平臺式的，被多個部門共同管理和使用。在信息化早期，傳統(tǒng)企業(yè)所采購的系統(tǒng)往往都是煙囪式的，而且買進(jìn)來后很快能用得起來，產(chǎn)生效果。
《阿里巴巴中臺戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實踐》作者鐘華認(rèn)為，煙囪式系統(tǒng)對企業(yè)主要有三種弊端。一是，重復(fù)功能建設(shè)和維護(hù)帶來的重復(fù)投資；二是，打通煙囪式系統(tǒng)間交互的集成和協(xié)作成本高昂；三是，不利于數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)能力的沉淀和持續(xù)發(fā)展。因此，要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，都應(yīng)該是平臺型企業(yè)，要通過能力和數(shù)據(jù)在全企業(yè)范圍內(nèi)的沉淀、共享和復(fù)用，來實現(xiàn)快速構(gòu)建業(yè)務(wù)應(yīng)用，來快速地滿足用戶和市場需求，真正實現(xiàn)以用戶為中心。
從另一個角度也能看到企業(yè)IT的平臺化趨勢。近年來，應(yīng)用架構(gòu)也在往平臺化轉(zhuǎn)型，各種平臺類系統(tǒng)層出不窮，比如IAAS云平臺、PAAS云平臺、DevOps平臺、中臺，甚至企業(yè)架構(gòu)等。這些平臺，都涉及到兩個甚至多個部門流程上的打通，必然導(dǎo)致涉及部門利益上的整合和重新分配。下圖是這兩類系統(tǒng)對比示意圖：
有趣的是，當(dāng)平臺類系統(tǒng)越來越多后，要其產(chǎn)生效益卻越來越難，失敗的項目也越來越多。這到底是是為什么呢？參考陳獨秀先生提到的第二個覺悟，筆者認(rèn)為，一大原因傳統(tǒng)企業(yè)的職能型（煙囪式）組織結(jié)構(gòu)無法給這種平臺類系統(tǒng)提供必要的生存土壤和環(huán)境。
筆者認(rèn)為，垂直型職能型組織無法給這類應(yīng)用提供必要的生存土壤，平臺類應(yīng)用需要平臺型組織提供生存土壤和環(huán)境。究其原因，歸根結(jié)底是因為屁股決定腦袋，也就是利益決定的。傳統(tǒng)企業(yè)的職能型組織結(jié)果，按照職能對事業(yè)部劃定了明確的邊界，長時間下來，就是部門之間出現(xiàn)厚厚的部門墻。
康威定律說，組織的架構(gòu)決定了IT的架構(gòu)。因此，這種垂直型組織結(jié)構(gòu)之中，唯有煙囪式系統(tǒng)才能生存。而對于平臺類系統(tǒng)來說，其責(zé)權(quán)利在多個部門之間很難分清楚，結(jié)果就是沒有一個部門真正為這些平臺負(fù)責(zé)。IAAS云平臺，基本上由企業(yè)的運(yùn)維部門負(fù)責(zé)，實際上可以看著煙囪類，這就是為什么IAAS云平臺的推廣還算順利，除了把各部門原來的采購服務(wù)器等設(shè)備的權(quán)利上收時有一些阻力外；而DevOps、容器云平臺等PAAS類平臺，則很難協(xié)調(diào)開發(fā)部門和運(yùn)維部門的利益，所以容器云在傳統(tǒng)企業(yè)中使用起來困難重重舉步維艱，運(yùn)維部門搞的容器云開發(fā)團(tuán)隊不接受，開發(fā)部門搞的容器云運(yùn)維部門不接受；中臺，則很難協(xié)調(diào)好業(yè)務(wù)部門之間、業(yè)務(wù)部門和開發(fā)部門之間、業(yè)務(wù)部門和數(shù)據(jù)部門之間的利益；而企業(yè)架構(gòu)，還要把戰(zhàn)略部門加進(jìn)來，使得問題更加復(fù)雜。
實際上，2013年的阿里巴巴，也采用的是職能型組織結(jié)果，共設(shè)立25個職能型事業(yè)部，采取總裁負(fù)責(zé)制。
這時候的阿里巴巴，和其他傳統(tǒng)企業(yè)一樣，在IT建設(shè)方面也是“煙囪式”的，由不同的技術(shù)團(tuán)隊支撐不同業(yè)務(wù)。比如淘寶、天貓、聚劃算這三大核心電商，一直是三套獨立的系統(tǒng)，都建設(shè)了用戶、商品、交易、評價等業(yè)務(wù)功能，并且互相獨立，無法連接協(xié)同。
但相比傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一大難能可貴之處就是，找到問題，找準(zhǔn)方向后，能更果斷地決策和更迅速地調(diào)整。互聯(lián)網(wǎng)公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整往往具有兩大特點，一是調(diào)整幅度大，直奔問題，直指目標(biāo)；二是經(jīng)常調(diào)整，不行就再調(diào)。
2015年中，馬云帶領(lǐng)阿里巴巴集團(tuán)的高管，拜訪了位于芬蘭赫爾辛基的移動游戲公司SuperCell，由此拉開了阿里中臺變革的序幕。下圖是大家非常熟悉的阿里巴巴雙中臺架構(gòu)。
為了推進(jìn)中臺落地，2015年阿里巴巴宣布新的組織架構(gòu)“小前臺，大中臺”。成立阿里巴巴集團(tuán)中臺事業(yè)群，由張建鋒（行癲）擔(dān)任總裁。中臺事業(yè)群包括搜索事業(yè)部、共享業(yè)務(wù)平臺、數(shù)據(jù)技術(shù)及產(chǎn)品部。由此，阿里巴巴全面啟動集團(tuán)中臺戰(zhàn)略，構(gòu)建符合DT時代的更創(chuàng)新靈活的“大中臺、小前臺”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制：作為前臺的一線業(yè)務(wù)會更敏捷，更快速適應(yīng)瞬息萬變的市場；中臺將集合整個集團(tuán)的運(yùn)營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對各前臺業(yè)務(wù)形成強(qiáng)力支撐。
實際上，這時候的阿里巴巴組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)由之前的垂直職能式，轉(zhuǎn)變?yōu)榱似脚_式，其目的就是為中臺戰(zhàn)略的落地，為雙中臺的實施，提供必要的生存環(huán)境。
5年后，阿里巴巴再次調(diào)整了組織架構(gòu)。2019年末，阿里巴巴中臺事業(yè)群副總裁墻輝（花名：玄難）從集團(tuán)離職。行癲同樣于2019年12月19日卸任集團(tuán)CTO一職。調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示。對比2015和2019年的組織結(jié)構(gòu)圖，我們發(fā)現(xiàn)中臺事業(yè)群在圖上看不見了。筆者猜測可能原因有三：一是，中臺變薄了，因此不足以出現(xiàn)在圖上；二是，中臺變窄了，從橫跨集團(tuán)變成事業(yè)群內(nèi)部的了，也不合適出現(xiàn)在圖上了；三是，中臺做得差不多了，但行癲認(rèn)為到2019年初阿里自身的'中臺化’仍在探索中，“只完成了30%”。至于真實原因，則不得而知。
以另一家企業(yè)美的集團(tuán)為例。以前美的的基因是高度分權(quán)，事業(yè)部制，一度效率非常好。但是現(xiàn)在，隨著數(shù)據(jù)時代的變化，變化越來越快，美的需要高度快速反應(yīng)，敏捷性、韌性，靈活性。美的轉(zhuǎn)型的思路也是變成平臺型企業(yè)，其特征包括大平臺、小組織、小團(tuán)體、小單元、小業(yè)務(wù)、小分隊。美的新架構(gòu)包括一個業(yè)務(wù)中臺、一個技術(shù)部門，前方全是小的團(tuán)隊，區(qū)域的、產(chǎn)品的、以某一個業(yè)務(wù)板塊劃分。下圖是其組織結(jié)構(gòu)示意圖：
實際上，有些企業(yè)負(fù)責(zé)人魄力強(qiáng)、團(tuán)隊執(zhí)行力強(qiáng)的傳統(tǒng)企業(yè)，為了推進(jìn)中臺類型的平臺，也學(xué)習(xí)阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)公司，設(shè)置了類似阿里巴巴中臺事業(yè)群的中臺組織，但效果卻還是達(dá)不到預(yù)期。這又是為什么呢？
回到陳獨秀先生提到的“第二道覺悟”，我把這種組織結(jié)構(gòu)類比為“共和制”。共和制在西方國家可以落地得很好，但在舊中國卻水土不服。那時候的中國，雖然名義上是實行共和制，但實際上，各大軍閥腦子里想著的還是割據(jù)為王，滿清遺少腦子里想著的還是復(fù)辟帝制，總統(tǒng)還是想當(dāng)皇帝。那到底是為什么呢？還是要回到“第三道覺悟”，那就是人的覺悟。這些企業(yè)雖然采用了互聯(lián)網(wǎng)公司式的平臺型組織結(jié)構(gòu)，但學(xué)到的只是形，而沒有學(xué)到其思想。
阿里云研究院院長肖利華認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，需要完成4個大的升級。第一個是理念的升級，第二個是系統(tǒng)升級，第三個是能力升級，第四個是組織升級。觀念不升級基本上轉(zhuǎn)不動。管理者不僅要個人學(xué)習(xí)，還要帶動整個組織學(xué)習(xí)，共同行動會更有力量。
北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長陳春花認(rèn)為，人的改變是整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中最難的。人不改變，數(shù)字化就改不過去。人的改變，從管理者先改，如果管理者不改，整個就改不過去。
三一集團(tuán)董事長梁穩(wěn)根將三一集團(tuán)的“數(shù)字化”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略定性為一場變革，要么“翻船”要么“翻身”——不能實現(xiàn)數(shù)字化升級肯定就“翻船”，轉(zhuǎn)型升級成功就會“翻身”，變得更加強(qiáng)大。
2012年，方洪波加入美的成為了集團(tuán)董事長兼總裁后，就做出了將之前建立多年并穩(wěn)定運(yùn)行的數(shù)字化系統(tǒng)推倒重建的決定。從2012年到2020年，美的用8年時間，投入逾百億元，持續(xù)推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，構(gòu)建工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。在整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型里，董事長扮演最重要的角色就是推動、決策，不斷往前推。讓大家愿意，全心全意的支持轉(zhuǎn)型。從2012年到現(xiàn)在，美的的收入從1000多億增長到2800億左右，利潤從33億增長到240億?，F(xiàn)在的美的不僅擁有更細(xì)分的市場和更多創(chuàng)新的產(chǎn)品，它市場的周期也縮短到45%，成本也下降了85%，整體業(yè)務(wù)都在健康地成長。
建設(shè)銀行在2010到2020年間，歷經(jīng)三界公司黨委，投入幾十億元，以企業(yè)架構(gòu)為方法論，完成了新一代核心系統(tǒng)建設(shè)，如今其IT水平處于銀行業(yè)翹楚。
《美的集團(tuán)數(shù)字化歷程與經(jīng)驗總結(jié)》一文中說到，一個企業(yè)的CEO對數(shù)字化的認(rèn)識，決定了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的上限。數(shù)字化應(yīng)該是CEO，而不是CIO、CTO要思考的問題。
因此，企業(yè)要數(shù)字化變革，老板要首先轉(zhuǎn)型。企業(yè)的主要管理者必須要基本弄清楚未來數(shù)字化發(fā)展的方向，轉(zhuǎn)換新的數(shù)字化管理企業(yè)理念，學(xué)習(xí)掌握一定的數(shù)字化基礎(chǔ)知識。老板不轉(zhuǎn)，企業(yè)根本無法實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。并且在整個的轉(zhuǎn)型過程中，必須是要老板直接規(guī)劃、組織、指揮轉(zhuǎn)型。老板沒有搞清楚不要轉(zhuǎn)，老板還沒有轉(zhuǎn)變理念不能轉(zhuǎn)。老板首先具備數(shù)字化的領(lǐng)導(dǎo)力，是企業(yè)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。
總結(jié)下來，企業(yè)老板要負(fù)責(zé)：確定轉(zhuǎn)型理念、明確目標(biāo)、定清晰的轉(zhuǎn)型思路、在合適的時間進(jìn)行決策、有組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的決心、有足夠的耐心和定力。
值得一提的是，很多企業(yè)做平臺類項目往往都會找第三方咨詢公司。這類項目往往需要考慮組織結(jié)構(gòu)、方法論和技術(shù)等三個方面的因素。但咨詢公司因為其乙方性質(zhì)，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整這種敏感的議題上往往避實就虛，能提一提就很難能可貴了，一旦碰到釘子后馬上就縮回去再也不提了，這就為這種項目的不成功埋下了種子。因此，這類項目的咨詢公司，往往只能作為方法論教練員這種角色，而無法扮演操盤手這種角色。DevOps和容器云這種橫跨研發(fā)和運(yùn)維的平臺類項目，需要CTO出面來協(xié)調(diào)兩個部門。而中臺這種橫跨業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)和技術(shù)的平臺型項目，其操盤手，則需要公司一把手也就是董事長或CEO來做，這就是所謂“一把手工程”的含義。因為，除了董事長和CEO，沒有人能帶得動公司的思想理念改變，沒有人能調(diào)整得動公司組織結(jié)構(gòu)，沒人能解決跨部門利益協(xié)調(diào)。數(shù)字化的推動一定是一把手工程，如果一把手不推，永遠(yuǎn)推不動。一把手想推，再大的困難也會解決。
因此，公司要轉(zhuǎn)型，公司老板最重要，也最關(guān)鍵。因此，筆者建議，當(dāng)老板看到別家公司的轉(zhuǎn)型成果羨慕時，當(dāng)老板對自己公司被友商逐漸超過而無奈時，當(dāng)老板對轉(zhuǎn)型一籌莫展時，當(dāng)老板對投大筆錢做的平臺或系統(tǒng)沒達(dá)到預(yù)期而惱怒時，當(dāng)老板對做還是不做舉棋不定時，不妨對自己做三個靈魂拷問：
思想上，明確轉(zhuǎn)型目標(biāo)、確定轉(zhuǎn)型理念并準(zhǔn)備推動在企業(yè)內(nèi)達(dá)成共識、在合適的時間果斷決策、準(zhǔn)備好長期投入了嗎？
組織結(jié)構(gòu)上，有做必要的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、建立必需的人才隊伍嗎？
技術(shù)和能力上，投大筆資金做的平臺或系統(tǒng)是奔著轉(zhuǎn)型目標(biāo)去的嗎？
只有這三大類因素都考慮好了并做到位了，企業(yè)轉(zhuǎn)型才有可能成功。
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