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2004年太原幾大連鎖在太原中心城區(qū)爭相開店布點(diǎn)時(shí)，他回到家鄉(xiāng)婁煩縣開出第一家藥店，之后以“農(nóng)村包圍城市”的態(tài)勢躋身太原幾大連鎖之列；當(dāng)別的藥店掙扎于同質(zhì)化競爭時(shí)，他以1:1的“藥店+診所”配備開店獨(dú)辟蹊徑，并首創(chuàng)連鎖診所的管理模式；2012年之后整個(gè)藥品零售市場進(jìn)入微增長時(shí)期，他卻逆勢爆發(fā)，從20多家門店一躍發(fā)展至如今的100多家門店，年銷售額3億多元；如今并購整合大勢席卷行業(yè)，眾多中小連鎖萌生退意之時(shí)，他卻正布局集團(tuán)化發(fā)展宏圖：連鎖藥店、連鎖診所、物流園區(qū)、竹葉青保健酒貿(mào)易、產(chǎn)品代理幾大板塊協(xié)同發(fā)展……他，就是山西仁澤醫(yī)藥集團(tuán)董事長、山西仁和大藥房連鎖有限公司董事長楊全柱。

楊全柱介紹，其正著力構(gòu)建的“以健康產(chǎn)業(yè)為主線，以健康管理為核心”的山西仁澤醫(yī)藥集團(tuán)除山西仁和大藥房連鎖有限公司、太原仁和診所連鎖管理有限公司以及主營批發(fā)業(yè)務(wù)的山西仁澤藥業(yè)有限公司之外，還有“兩大手筆”：去年立項(xiàng)建設(shè)的山西晉德幫醫(yī)藥科技有限公司，這是占地400多畝的物流園區(qū)，總投資14億元，將建設(shè)成以醫(yī)藥物流交易為主體，集醫(yī)藥企業(yè)總部、現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)倉儲(chǔ)中心、第三方物流中心、交易中心、電子商務(wù)中心、OEM商務(wù)中心為一體的現(xiàn)代化健康產(chǎn)業(yè)園；今年，伴隨國家混合所有制改革方案落地，仁和又與山西汾酒集團(tuán)合作，成立了由仁和控股的山西竹葉青保健酒貿(mào)易有限公司。

看似多元的產(chǎn)業(yè)布局其實(shí)緊緊圍繞著“醫(yī)+藥”這個(gè)核心，護(hù)佑著“藥店+診所”模式做大做強(qiáng)。

比如，醫(yī)療板塊，仁和的一家“大專科小綜合”的醫(yī)院即將開業(yè)，未來也將大力發(fā)展社區(qū)醫(yī)院，進(jìn)軍民營醫(yī)院，打造高端醫(yī)療服務(wù)品牌?！伴_醫(yī)院也是為連鎖診所解決人才資源問題?！睏钊f，“藥店+診所”模式最大的瓶頸是醫(yī)生資源，開辦了醫(yī)院就可以招醫(yī)學(xué)院畢業(yè)生自己培養(yǎng)醫(yī)生，人才梯隊(duì)建設(shè)起來之后，連鎖診所的效果就會(huì)放大。

對于連鎖藥店來說，產(chǎn)品資源至關(guān)重要，這是楊全柱的切身體會(huì)，“沒有核心產(chǎn)品資源，就沒有核心競爭力”，“目前藥店同質(zhì)化嚴(yán)重，怎么做差異化？首先是產(chǎn)品的差異化”。為此，已經(jīng)有4億銷售規(guī)模的仁澤藥業(yè)慢慢萎縮了對醫(yī)院的批發(fā)業(yè)務(wù)，而轉(zhuǎn)型獨(dú)家代理經(jīng)銷廠家優(yōu)質(zhì)品種，以內(nèi)部合伙人事業(yè)部的形式做大這些品種之后，進(jìn)而參股、控股進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈上游藥品制造業(yè)，以擺脫“把一個(gè)產(chǎn)品做起來后人家就不讓你做了”的終端困境。

“但藥店光靠藥品的增長是不夠的，一定要找到增量品種?！边@是楊全柱在營銷竹葉青保健酒過程中的深刻感受。竹葉青保健酒不僅頂著“1500年歷史、國家名酒、國際金獎(jiǎng)”的光環(huán)，還難得的是“藍(lán)帽”保健品身份。但當(dāng)其以保健品身份在藥店渠道推廣時(shí)，效果并不好?！暗谝唬吘故前拙?，一味跟顧客講功效，顧客會(huì)想，藥都不管用，酒會(huì)管用？會(huì)傷客；第二，按功效去賣，對藥店來說就不是增量產(chǎn)品，賣了你的產(chǎn)品就會(huì)影響類似功效保健品的銷售?！苯?jīng)過一番苦思冥想，楊全柱轉(zhuǎn)而把竹葉青保健酒定位為“餐桌上的養(yǎng)生酒”，不講功效，只講養(yǎng)生——“健康飲酒，從竹葉青開始”；不是賣保健品，而是賣白酒——養(yǎng)生的白酒。將保健品變成了快消品，周轉(zhuǎn)率大大提高，真正變成了藥店的增量品種。再加上仁和實(shí)行區(qū)域控銷，一個(gè)地區(qū)只選擇一家連鎖合作，同時(shí)將自己的一對一會(huì)員管理體系作為附加值進(jìn)行管理輸出，老板歡迎，員工愿意賣，不乏一個(gè)原來日銷4000元的藥店，一天賣出6000元竹葉青保健酒這樣為楊全柱津津樂道的案例。

在多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的同時(shí)，楊全柱給仁和大藥房連鎖公司設(shè)定的目標(biāo)是至少保證每年30%以上的增長速度，他認(rèn)為有以下因素可以保證仁和連鎖的快速發(fā)展。

第一，去年仁和90多家店只有29家是醫(yī)保店，在沒開新店的情況下，銷售增長30%。今年太原市放開了醫(yī)保定點(diǎn)，仁和八九成的藥店開通了醫(yī)保，至少會(huì)有兩到三年的持續(xù)增長階段。

第二，診所方面的發(fā)力沒出來，無論從大夫的配置、項(xiàng)目的設(shè)置到整個(gè)診所的管理，都大有潛力可挖。仁和診所逐步上馬一些理療、盲人按摩項(xiàng)目以及簡單的檢驗(yàn)設(shè)備，相對于普通診所提檔升級(jí)。

第三，品類要調(diào)整，要挖掘新的增長點(diǎn)，從產(chǎn)品上增加競爭力。除了自己去做的一些大包品種、經(jīng)銷的竹葉青保健酒之外，楊全柱本人還發(fā)起成立了山西藥店聯(lián)盟并擔(dān)任理事長，仁和參股山東魯和、重慶中盟以及太原幾大連鎖合股成立的同心圓醫(yī)藥公司，通過多種方式實(shí)現(xiàn)資源整合與規(guī)模經(jīng)營，以獲取采購成本和產(chǎn)品資源上的優(yōu)勢。

除此之外，最關(guān)鍵的，楊全柱認(rèn)為，顧客服務(wù)帶來的價(jià)值還有無窮的潛力可挖。如今仁和的老店一直保持著的20%以上的增長，就是深化顧客服務(wù)所帶來的結(jié)果。

在仁和診所，一直限制“大處方”，大夫處方，打針、輸液一天不能超過50元，一副中藥不能超過30元。

楊全柱說他現(xiàn)在非常不贊同過多的促銷活動(dòng)，今天85折，明天84折，誰都會(huì)做。做藥店，還是要像做人一樣實(shí)實(shí)在在，踏踏實(shí)實(shí)地去做服務(wù)。仁和大藥房成立了“仁和健康服務(wù)中心”，是單獨(dú)核算的獨(dú)立事業(yè)部，引進(jìn)會(huì)銷的一些管理模式，深層次挖掘服務(wù)理念，深度建立顧客關(guān)系。“對顧客像對待父母一樣去關(guān)心，不是忽悠顧客，而是真正進(jìn)行全方位的健康管理。讓顧客了解你，認(rèn)同你，然后再導(dǎo)入優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品就水到渠成了?！比缃袢屎徒】捣?wù)中心的老年養(yǎng)生大學(xué)、各種健康講座、社區(qū)活動(dòng)有章有法，風(fēng)生水起，不但有力地服務(wù)了門店，還有望將這個(gè)獨(dú)立的服務(wù)體系打造成可復(fù)制的贏利模式，對外輸出。

依托眾多門店布局優(yōu)勢、線下龐大的會(huì)員數(shù)量和一對一的會(huì)員管理體系，仁和大藥房又推出了“仁和送”服務(wù)，顧客通過電話、微商城下單訂購，門店送藥上門，仁和承諾“一分鐘下單，30分鐘免費(fèi)送達(dá)”，運(yùn)營半年多來，業(yè)務(wù)量持續(xù)增長。仁和還結(jié)合自己的診所優(yōu)勢，對于重點(diǎn)顧客，大夫可“送醫(yī)上門”服務(wù)。開展線上線下健康服務(wù)、健康管理、線下藥品交付等服務(wù)功能，全力打造區(qū)域性健康生態(tài)圈是仁和的目標(biāo)。